Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- Sigo, José Antonio, con la segunda parte de la carta- post.
En las 72 horas que han pasado desde que publiqué la primera parte he tenido la
grata sorpresa de que en la conversación generada (en redes y comentarios en el
blog) se han unido varias personas. Entre ellas, destaco a José Luis Alonso que en un
muy acertado comentario avanzaba dos aspectos que, creo, pueden resumir
bastante lo que desarrollaré.
Por un lado, nos hacía caer en la cuenta de que sería
más apropiado hablar de formación encadenada – o formaciones encadenadas-, y no
de formación continua. Creo que es más acertada esta expresión formaciones encadenadas,
por la sucesión de cursos que vamos programando, que no la de formación
continua que evoca algo diferente (y más acorde, quizás, con los principios
fundacionales de la formación permanente en el ámbito público).
Y, por otro lado, se refería a la lucha que hemos
de mantener para no caer (o seguir cayendo) en enfoques utilitaristas (tú
los llamabas, José Antonio, remediales), y enfocarla a solucionar nuevos
retos.
Y una precisión más antes de entrar en materia.
Voy a intentar hacer un ejercicio de contención y de
realismo. Hace un par de semanas leía el libro de Juan
Ferrer, Cambiemos las Organizaciones, en la que en uno de sus capítulos
iniciales contaba una jugosa anécdota con la que me sentí identificado.
Confesaba que, tras algunas de sus conferencias en las que desarrollaba cuál ha
de ser el futuro de las organizaciones, en el momento de acabar y hacer el
café, se encontraba con un espeso silencio a su alrededor. Armado de valentía,
cuenta en el libro, que en una ocasión se atrevió a preguntar y le confesaron
que el planteamiento que hacía estaba tan alejado de las posibilidades reales
de los asistentes que no encontraban elementos comunes de los que hablar. Yo,
aprendiendo de Juan Ferrer, procuraré no pasarme de frenada y
presentaré argumentos realistas y aplicables (de hecho, muchos ya se aplican en
diferentes organizaciones públicas), para seguir fomentando la conversación.
Pero, voy ya con la segunda parte. Y permíteme, José
Antonio, que empiece hablando de mi libro;).
En Aprender
en las Organizaciones de la Era Digital dedicaba un extenso capítulo
al nuevo papel que han de tener los departamentos de formación. La premisa de
la que partía es lo que en el mundo anglosajón se conoce como la C-Suite. El club de los
CEOS. Recursos humanos (y formación dentro de ella) hemos de aspirar a estar
allí, en ese club selecto. Y esto, como veremos más adelante, solucionaría
muchos de nuestros problemas. Ahora y a fuerza de programar formación de forma
rutinaria, basada más en oferta que en demanda, nos hemos invisibilizado y
hemos ocupada (generalizando) una posición secundaria y peligrosamente cercana
a la irrelevancia. (Òscar
Dalmau, en su magnifico libro Formación y Desarrollo del Talento habla
de que en formación continua basculamos entre hacer más de lo mismo e
incorporar las modas que van a apareciendo sin demasiado análisis crítico. Y
añade, de forma muy clarificadora: existe un gap entre lo que decimos acerca de
la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones y lo
que realmente hacemos en los departamentos de formación: centrados en la
gestión y lejos de lo estratégico.)
Y no va a ser fácil ganar prestigio y entrar en la
estrategia dura de la organización. A veces, los planes estratégicos
en nuestro medio son más formales que reales y es difícil vincularlos en la
práctica con acciones formativas . Siendo franco te diré que será una batalla
que se libra (o se librará) en cada organización y en cada departamento. Pero,
también te digo (y puede servir de consuelo) que es uno de los frentes que
ahora se están desarrollando (peleando;) en las organizaciones más
vanguardistas y en los entornos más dinámicos.
En definitiva, por resumir este punto: seremos relevantes si
aseguramos la conexión directa con el negocio. Y, evidentemente, sería de
gran ayuda para superar la fase entusiasta y voluntariosa que a veces no nos ha
quedado más remedio que defender, que se dieran cambios normativos. Y superar
la asignatura de la evaluación del impacto (la desarrollo en un punto
específico).
No obstante, (insisto) como he defendido en otras ocasiones,
dada la porosidad de nuestra organización, se pueden establecer
espacios dentro de ella en las que se opere como si ya existiera
este cambio. Aquí lo explicaba hace un par de semanas: (La vía
del como si…)
Continuo. Los otros puntos que en mi carta al futuro de
la formación no deberían faltar los resumo en siete. Los dos primeros
hacen referencia directamente a nuestra práctica formativa. Como sabemos, el
escenario (externo e interno) de los usuarios a los que nos dirigimos ha
cambiado radicalmente, y de ello se deriva que debamos actualizar nuestra
manera de trabajar.
1.- Énfasis en acciones que activen el aprender a aprender. Jane Hart es una incansable fan de esta
tendencia. Por ejemplo aquí, recogido por Juan
Domingo Farnós encontramos las pautas para el aprendizaje autónomo. Es
innegable que dentro de los aspectos negativos que ha tenido la inmersión
digital está el que hemos aprendido de forma bastante desordenada. Se constata
la necesidad de intervenir, por parte de formación, activamente en ello. Hemos
dado más importancia a los contenidos y hemos reflexionado poco en la forma en
cómo los asimilamos. Jane Hart no es la única. Por su parte, y fue una
agradable sorpresa descubrirla hace unas semanas, Barbara
Oakley en Estrategias para aprender mejor explica que su MOOCC Aprender a
aprender (basado en neurociencia) ha tenido más de 2.000.000 y
medio de asistentes (aquí un
resumen).
La tesis de fondo que plantea la autora es que no es entendible que
el mundo de la pedagogía y de los formadores hayamos dedicado tan poco espacio
y tiempo a profundizar y mejorar en la forma en la que aprendemos. Hemos
asumido unas pocas pautas básicas, aquellas que, como decías, José Antonio, que
adoptamos de lo que conocíamos como andragogía de los años 70 y, desde hace ya
tiempo, han sido ampliamente superadas (por cierto, alguien se acuerda ya de
los estilos de aprendizaje divergentes, asimiladores, convergentes, y
acomodadores. Lo siento por D. A. Kolb, que en esta parte no se salva;).
Parecen prehistoria;)
Resumiendo: ya tenemos evidencia científica que demuestra
que el aprendizaje puede ser más eficiente modificando/ introduciendo nuevas
estrategias, pautas y rutinas. Es un campo, por tanto, que merece más atención
por parte de Formación. (¿Adaptando el MOOC de Barbara Oakley a nuestro entorno
?).
2.-Fomentar el autoconocimiento. Elon Musk en las navidades
pasadas, se atrevió a pedir ayuda a sus más de 17000000 de seguidores en
Twitter a los que preguntaba qué podría hacer para mejorar. Tubo
17.000 respuestas. Es una pregunta valiente que en muchos casos puede sustituir
o complementar las ahora tan de moda evaluaciones 360 grados de los programas
de desarrollo directivo. Al final, si encontramos la manera de introducir este
interrogante en la organización (y que se conteste), puede ser una fórmula que
podría sustituir -o complementar- las clásicas metodologías de detección de
necesidades y cambiar acciones formativas.
Y, antes de pasar a desarrollar el resto de puntos,
permíteme que acabe con una cita textual de Jane Hart que resume bien los dos
puntos anteriores y nos apunta al nuevo escenario del aprendizaje
organizacional ( y ya, de paso, adelanto nuevos roles de los Departamentos de
Formación).
¿Qué significa empoderar un proceso de desarrollo
autoorganizado y autogestionado?
-Significa ayudar a las personas a crear sus propios planes
de desarrollo personal donde establecen sus propias metas profesionales para el
autodesarrollo (trabajo actual) o (desarrollo profesional)
-Significa alentar a las personas a ubicar los recursos, las
herramientas y los servicios que mejor se adapten a ellos, en lugar de
exigirles que utilicen solo recursos, herramientas y servicios de la empresa.
-Significa proporcionar un tiempo de aprendizaje protegido para
trabajar en sus objetivos y permitir que las personas administren su propio
tiempo decidiendo cuándo dedicar ese tiempo.
-Significa brindarles a los individuos la oportunidad de
compartir sus planes de desarrollo, aprendizaje significativo y logros no solo
con sus equipos, sino también con la organización en general, para que todos
puedan beneficiarse de los nuevos conocimientos y habilidades que se han
adquirido.
Y la agenda para preparar este escenario al que queremos
llegar ( ahora imposible sin el concurso directos de RRHH y la alta Dirección)
, pasa por acciones de este tipo:
-Semana 1: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar el
aprendizaje como parte del trabajo diario.
-Semana 2: Cómo ayudar a las personas a aprender de/en su
trabajo diario.
-Semana 3: Cómo ayudar a los gerentes a apoyar las prácticas
reflexivas en el trabajo
-Semana 4: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar las
prácticas de desarrollo en el trabajo
-Semana 5: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar una cultura
de intercambio de conocimientos en el trabajo
-Semana 6: Cómo ayudar a los equipos y grupos a hacer un buen
uso de una plataforma de colaboración
(taller real diseñado por J.Hart y aplicado entre el 22 de
octubre y el 22 de diciembre de 2018).
Y, también, por la renovación de metodologías y
herramientas. Será objeto de explicación en el próximo post. Y, aquí, ya sí que
hablaré de Kilpatrick;)
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