martes, 31 de enero de 2017

José Ramón Chaves: La corrupción ante el nuevo Proyecto de Ley de contratos del sector público


Por J.R Chaves. Blog delaJusticia.com.- Tras la década larga de perversión de los contratos públicos, de abusos desde el poder, de la ineficacia de los controles internos y externos, del retardo del control jurisdiccional… parece que las aguas contractuales vuelven al cauce de la legalidad de donde nunca debieron salir.
Quizá se debe a que se contrata menos pues menos fondos públicos hay para ello. Quizá se debe al furor ético que invade a políticos. Quizá al cerco de controles contables, económicos y jurídicos. Quizá al reverdecimiento de la prevaricación y malversación, que han pasado del trastero al mostrador judicial.

Y como no, se debe al efecto luminoso de la Ley 19/2013, de 9 de Diciembre, de Transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.

Pero no festejemos la muerte de la corrupción. Primero, porque los corruptos como las cucarachas sobreviven a todo. Segundo, porque los corruptos como la mafia, saben buscar vías alternativas cuando ven a  la 


banda diezmada o cuando se implanta la “ley seca”. Y tercero, por aquello de que la tentación se aviva con la ocasión, y es que la gran ocasión para la corrupción suelen brindarla las malas leyes.

Una mala ley es una ley ineficaz. Una ley oscura es una ley que juristas e interventores manejan con incomodidad. Una ley compleja es un reto para los “hackorruptos”, capaces de “hackear” el texto normativo, esto es de explorar y descubrir los puntos débiles de una Ley de contratos, de un pliego de contratación, de un procedimiento contractual endiablado.

Por eso me echo a temblar cuando sé que sigue su andadura el Proyecto de Ley de Contratos del Sector público que traspone dos directivas comunitarias.

1.- Me echo a temblar porque por la experiencia pasada, el legislador español pone mala letra a la música comunitaria. Y además nos coloca a los juristas que nos aproximaremos al próximo retoño legal, la inminente Ley de Contratos, convertidos en un cruce de entomólogos, adivinos, relojeros y poceros. Entomólogos por vernos obligados a analizar con lupa cada línea legal, tras la que se agazaparán no pocas sorpresas; adivinos porque tendremos que averiguar que quiso el legislador, que quería la Unión Europea y qué intentó colar el ejecutivo; relojeros, porque tenemos que armar el artilugio para que funcione, sin que sobren piezas; y poceros porque tendremos que descender a lo peor para desatascar la actividad contractual de tanta regla confusa.

2.- Por eso, me hubiese gustado que nuestros parlamentarios ( que es mucho pedir) o los fontaneros jurídicos del ministerio ( que posiblemente lo han hecho) se hubiesen leído el espléndido libro de un prodigioso habilitado nacional, José 
Manuel Martínez Fernández, actual Vicesecretario General del Ayuntamiento de Valladolid, titulado “ Contratación pública y transparencia”  y subtitulado “Medidas prácticas para atajar la corrupción en el marco de la nueva regulación” (Wolters Kluwer, El Consultor de los Ayuntamientos, 2016).
Se trata de una tesis doctoral ( dirigida nada menos que por Sosa Wagner y Mercedes Fuertes) que supera la fría erudición académica para mostrarnos un ensayo lúcido sobre los defectos, desajustes y agujeros de la legislación de contratos, aderezado con infinidad de casos que demuestran que su diagnóstico contra la corrupción es certero como certeras son sus propuestas para atajarlos.

chanchulllo
Un libro sobre una epidemia por parte de quien ha sido como los médicos en tiempos de la peste negra, que se ha paseado por contratos e instituciones y ha conocido de cerca el mal y ha intentado frenar su expansión. Y ahora, cuando ya amaina el temporal de corrupción, pone su hábil pluma para exponer la experiencia, la literatura jurídica sobre el tema y con el sano afán de ofrecer recetas claras para que no se vuelva a repetir.

La obra comienza ofreciendo un panorama de datos sobre el fenómeno de la corrupción, causas y mecanismos. A continuación de ocupa del principio de transparencia como palanca para conocer lo que se cuece en la contratación. Continua con las medidas prácticas para fomentar esa transparencia, con un lúcido y utilísimo análisis de los criterios de valoración de las ofertas. Y se ultima con propuestas claras y precisas para combatir la corrupción en la contratación y aunque se centra en los tópicos (transparencia, profesionalización, control interno y externo y responsabilidad), en su pluma rezuman realismo y utilidad pues el autor teje la alambrada frente a la corrupción con el alambre comunitario e internacional y con el espino de los órganos de control externo, manteniendo en primera línea a los interventores y funcionarios responsables de velar por la legalidad ( aunque subrayando los pies de barro que supone su provisión por libre designación).

 En suma, una obra recomendable sobre una cuestión siempre actual, la lucha del derecho frente a los abusos de los corruptos en esa reserva ecológica y vital que son los contratos del sector público, y donde siempre existirán furtivos y depredadores.

3.- Espero que la nueva Ley tome buena nota, y no se ocupe solo de dar “chapa y pintura” a lo contratos del sector público. La ocasión de oro será el tránsito parlamentario del Proyecto de Ley de Contratos del Sector Público que entró en el Congreso en Diciembre de 2016 ( y que de prosperar, derogará el vigente Texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público aprobado por Real Decreto Legislativo 3/2011 de 14 de noviembre). Dicho proyecto ya cuenta con el Dictamen del Consejo de Estado que facilitará su comprensión y alcance.

 O sea, el Proyecto es ambicioso, pues acomete  novedades dignas de aplauso: perfil del contratante riguroso y exhaustivo como condición de transparencia y seguridad; declaración responsable, nuevas prohibiciones de contratar “anticorrupción”, extensión del ámbito subjetivo de la gestión pública de contratos a sindicatos, partidos y fundaciones o asociaciones vinculadas a ellos; haciendo experimentos técnicos: el novedoso procedimiento abierto simplificado o un contrato de servicios travestido; toreando miuras: los encargos a “medios propios”; entes del sector público que no son poderes adjudicadores; el recurso especial de contratación a los altares, deux ex machine; o afrontando la novedosa pero necesaria gestión electrónica de los procedimientos, adaptando las Directivas comunitarias.

 Todo eso está muy bien y es aceptable pero que no oculte el meollo que inspira la contratación pública ( eficacia, igualdad y transparencia). Y es que, lo cierto es que como los mandamientos, toda la hojarasca del proyecto podría evitarse si se cumpliese solamente su art.145 que se refiere a los Criterios de adjudicación del contrato. Me permito transcribirlos porque deberían estar enmarcados en el despacho de todo edil, consejero o ministro. Con aquilatarlo y cumplirlo bastaba.

Artículo 145. Criterios de adjudicación del contrato. Los criterios que han de servir de base para la adjudicación del contrato a la oferta económicamente más ventajosa para la Administración se establecerán en los pliegos de cláusulas administrativas particulares o en el documento descriptivo y deberá figurar en el anuncio que sirva de convocatoria de la licitación, debiendo cumplir los siguientes requisitos: a) En todo caso estarán vinculados al objeto del contrato, en el sentido expresado en el apartado segundo de este artículo. b) Deberán ser formulados de manera objetiva, con pleno respeto a los principios de igualdad, no discriminación, transparencia y proporcionalidad, y no conferirán al órgano de contratación una libertad de decisión ilimitada. c) Deberán garantizar la posibilidad de que las ofertas sean evaluadas en condiciones de competencia efectiva e irán acompañados de especificaciones que permitan comprobar de manera efectiva la información facilitada por los licitadores con el fin de evaluar la medida en que las ofertas cumplen los criterios de adjudicación. En caso de duda, deberá comprobarse de manera efectiva la exactitud de la información y las pruebas facilitadas por los licitadores”

Todo clarísimo. Mejor no se puede decir aunque como dice el sabio dicho castizo, del dicho al hecho va mucho trecho.

4.- El problema es que la propia Ley completa sus previsiones y la rodea de criterios específicos, de cautelas, sombras…Y sus 14 disposiciones adicionales y 5 transitorias erizadas de matices, a lo que se sumará el reglamento de la Ley ( que intentará corregirla o completarla).

Y las instrucciones, y el criterio de la IGAE y los órganos de control de cuentas, y de los tribunales de recursos contractuales, y la falta de uniformidad en el océano de administraciones, y los juicios desde las cátedras y los juicios de los tribunales, y los Consejos consultivos, etc… y todos danzando en torno a comprender las implicaciones de la nueva Ley.


Y cuando consigamos familiarizarnos con sus previsiones, cuando contratistas y funcionarios estén cómodos con la nueva Ley, me temo que será derogada por otra nueva, mas rimbombante y anunciada como definitiva … El caso es estar entretenidos. La seguridad jurídica bien enterrada.

lunes, 30 de enero de 2017

Jesús Martínez: Los seis elementos esenciales en la era de la post formación

Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- A finales de diciembre pasado, invitado por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el autor de La Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional, decía que el conocimiento sin acción no es nada. 

O lo que es lo mismo: las propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta  reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y  qué  contenidos  han  de configurar el escenario potsformación en las organizaciones,  resulta relevante. Aporta pistas  y hace reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el aprendizaje.

Pensamos que el elemento conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos  otros cinco más y los desarrollamos a continuación.

-El conocimiento tiene valor si se convierte en acción
-Entornos colaborativos
-Recursos  internos y externos
-Reflexión sobre la acción
-El  directivo como integrador y facilitador
-Responsabilidad de las personas

1- Conocimiento en acción
Una de las principales críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome de los mundos paralelos (trabajo y formación,  cada uno por su lado)  contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente. Ni aun,  en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de impacto, se logró mejorar la situación.

Peter Senge, en la intervención aludida afirma  el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias de formación/ aprendizaje,  en el nuevo contexto, van a ser más eficientes. Senge,  al situar el objetivo final en la acción, nos está indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en debates  sobre  que  metodologías han de prevalecer ( modelos 70 20 10,  aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas servirán si están conectadas  a  la acción, a la que sirven.  Lo que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no,  a la acción .

En este mismo sentido recuperamos una obra de los años 90  The  Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton en la que se  muestran más evidencias de porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que han de  apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de sus postulados.

Numerosas investigaciones han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un 70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan muy poco lo aprendido en el grado

Con frecuencia, existe una fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien y ser más eficientes.

A la  pregunta de  porqué razón  tanta formación produce  tan pocos cambios lo llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que  lo más probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje práctico  y no mediante lecturas o la  asistencia a cursos o seminarios.

A partir de estos  postulados hacen una serie de recomendaciones:

-Hay que vigilar con los sucedáneos de la acción:

-Si el conocimiento se adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.

Las palabras.  En muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas. 

-Hablamos de que en muchos casos la conversación sustituye a la acción.

-Proyectos. Una organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.

-Las presentaciones como sucedáneo de la acción-

-La confección de documentos como sucedáneo de la acción. 

Pautas para superar el gap entre el conocimiento y la acción:

-Es mejor profundizar en los  porqués  ( el sentido final de lo que hacemos)  que en los cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.

-El saber proviene del hacer y de enseñar a otros cómo se hace.

-La acción cuenta más que los planes y conceptos teóricos por muy  bien formulados que estén.

-El temor ( a hacer y equivocarse)  incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que hay que desembarazarse de él.

-Demasiada competencia entre las personas no hace equipos y frena la acción.

2.-Entornos colaborativos

En este boletín nos hemos referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una entrevista reciente.  Preguntado por la definición de aprendizaje organizacional,   afirmaba  que ya no le gustaba utilizar el término aprendizaje organizacional debido a su  fuerte connotación de jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como  entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan y colaboran  juntos en su mejor momento. Si  estás haciéndolo  así vas a estar aprendiendo continuamente.

Si este principio general está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe conjugando tres posibilidades: a través de  grupos de trabajo, en comunidades de práctica o en redes internas.

cops
3- Recursos, recursos y recursos.

Es uno de los elementos que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos serán provistos por la propia  organización y,  en la mayoría de los casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo que necesiten,  lo seleccionarán    y lo  aplicarán.
Jane Hart  los sitúa de forma preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.

alloctreball
4- Reflexión sobre la acción.

Se suele señalar que los procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje. Tiene sentido. Si apostamos  por la acción, después ha de venir la reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee  diversas herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos escenarios.

También, en este sentido,  los autores anteriormente citados  Pfeffer y Sutton afirman:

Una de nuestras principales recomendaciones  es que se debe participar con más frecuencia en acciones  reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá aprender.

Estos planteamientos los creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su  ciclo de  de aprendizaje.
kolb
5- El rol del directivo como canalizador e  impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.

Todo y que en las últimos años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de sus equipos, aún queda mucho por hacer. 

El mismo Peter Senge, en la entrevista aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol  rol directivo:  el control versus el  acompañamiento. Lo dice de esta manera:

Como he dicho, hay sólo dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el aprendizaje;  y una de ellas  es dominante. Si el aprendizaje domina, te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una organización de aprendizaje.  

Rosenberg presenta esta propuesta referida a la formación.
rosenberg

A nuestro parecer, y en la opción de  que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre los gerentes y responsables  de cada unidad.



6- El aprendizaje se sustenta en la responsabilidad personal

La responsabilidad personal será  la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los  elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor) nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores aportaciones . Todo  ello, en un entorno de  contribución mixto: 

tanto para su crecimiento personal como para el  de los equipos en los que se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las organizaciones eficientes de las que no lo serán.

Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación  PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada  de su planteamiento

sábado, 28 de enero de 2017

Reflexión crítica sobre la selección de jueces

 "Es inquietante para una sociedad si verdaderamente supiera lo que son las pruebas y lo que únicamente se le pide a un candidato: memoria"

Jesús López Medel. Blog Hay Derecho. El acceso al ejercicio de funciones públicas es algo que debe estar siempre presidido por los principios constitucionales de mérito y capacidad. Si así ha de ser para todas profesiones públicas, para las aplicativas del Derecho esto debe estar especialmente asegurado. Es esencial que un tribunal calificador independiente pueda valorar verdaderamente aquellos principios en cada candidato. Y esos elementos de mérito y capacidad han de ser especialmente apreciados con relación a las funciones que esos servidores públicos en el ámbito jurídico han de ejercer.

A todos los que aspiran a acceder a ello se les pide conocimiento pero en algunos casos hay elementos tanto o más importantes que deben poder apreciar y valorarse. Y esto, en el caso del acceso a jueces, es algo que no existe posibilidad. ¿Qué le pediría usted a una persona que aspira a entrar en la carrera judicial? Imagino que conocimientos, por supuesto. Pero también y con gran importancia seguro que algo más.

Muchos de los lectores de este post pedirían que quien accede a la judicatura tenga, entre otras cosas, también sentido de la lógica, criterio propio, ponderación, capacidad de razonamiento, mucho equilibrio, sentido de la equidad, templanza y que sea profundamente independiente o que coloque los principios constitucionales y legales por encima de sus ideas personales.

Pues bien. Actualmente, ello no puede apreciarse ni valorarse por los tribunales selectivos respecto quienes realizan las pruebas de entrada en la judicatura (ahora unidas a fiscalía). Es algo de lo que escasísimamente se habla pero que yo no puedo dejar de reflexionar y compartir desde la libertad tras haber estado hasta hace un mes como miembro de uno de los cuatro tribunales calificadores. Era mi segunda vez que formaba parte de estos en cuanto  al acceso a jueces. Igual que tres veces más he estado en otros tribunales calificadores de diversas profesiones jurídicas del ámbito público.

Y mi experiencia es bastante negativa respecto el sistema de acceso a la judicatura. Hablo por mí mismo pero estoy absolutamente seguro que los miembros “independientes” del órgano selectivo (catedráticos, abogados, etc) piensan igual. Yo sí que me atrevo a hablar para hacer pública mi reflexión y propuesta.

El acceso a la carrera judicial, tal y como está diseñado, no permite apreciar ninguno de los factores que mencionaba en el párrafo tercero. Y ello es muy desasosegante. También es inquietante para una sociedad si verdaderamente supiera lo que son las pruebas y lo que únicamente se le pide a un candidato: memoria.

Solo se exige, sólo se valora, el conocimiento pero nada más. Y esto no debería bastar. Ser juez no es sólo tener temas y temas  en la cabeza sino unas actitudes como las descritas antes. Y si me permiten, diré que estas -las señaladas anteriormente- son tanto o más importantes que almacenar conocimientos o recitarlos de  pura memoria por los opositores. Estos dispondrán en el futuro, si tienen buena cabeza, de ocasión de profundizar en las leyes aplicables al caso pero no otros elementos si no están asegurados antes. Las actitudes, no se aprenden sino que se cultivan con madurez. Y lo que es fundamental: que puedan apreciarlas quienes realizan el proceso selectivo.
En la actualidad hay un primer ejercicio que es puramente de corte para eliminar los más flojos o que menos sepan, dada la diferencia entre firmantes (3.897) y plazas (100 de las cuales 65 eran para jueces y 35 para fiscales). Consisten en unas preguntas jurídicas concretas donde hay que acertar el mayor número de respuestas válidas. En ello, nada intervienen tres de los cuatro tribunales que solo entran en acción cuando comienza propiamente la competición selectiva.

Ahí sólo hay dos ejercicios, en los que se exponen una serie de temas de diversas ramas jurídicas. Hay un tiempo máximo y más o menos mínimo y pueden optar por rechazar uno de los temas escogidos al azar y sustituirlo por otro. Esta facilidad de desestimar un tema no es la regla general en las oposiciones jurídicas donde si no te sabes alguno, no tienes oportunidad de rechazarlo y pedir extraer otro tema. En judicaturas, sí.

Recitar temas
Solo se pide que el aspirante exponga sus conocimientos y que recite el contenido lo más rápido (para decir lo máximo posible) con cierto orden y capacidad recitativa y no cometer errores graves. Con eso ya está.  No hace falta más. Relean, por favor, el párrafo tercero de este articulo y apreciará que esas actitudes fundamentales para ser juez no se pueden apreciar en estas pruebas.

No hay ningún ejercicio práctico. Debe ser la única profesión jurídica de acceso mediante oposición en que no existen. En ese tipo de pruebas es donde verdaderamente se puede apreciar la capacidad de lógica, de razonamiento, de interrelacionar cuestiones jurídicas trasversales, de apreciar el equilibrio o ponderación. Pero para ser juez, al “sistema” parece que no le interesan estas actitudes.

En mi actuación como miembro del tribunal selectivo, seguía y valoraba, por supuesto, el contenido pero también intentaba mucho apreciar  otros elementos. Pero como eran cual papagayos (yo también lo fui en los ejercicios orales míos hace 31 años), era muy difícil en los aspirantes a ser jueces poder apreciar esos elementos. Algunos se notaban que, además de saberlos y exponerlos bien, lo tenían interiorizados y comprendido. En otros casos, aunque supiesen su contenido, surgían auténticas dudas hasta de si verdaderamente entendía lo que estaba diciendo más allá de un mero ejercicio memorístico notable o al menos meritorio en su intento.

El problema es que no hay en judicaturas ejercicios prácticos donde ello se pueda ponderar y valorar (para bien o para mal). De ahí (salvo los que opten por la carrera fiscal), ya son jueces en prácticas, cobran una retribución y empiezan a acercarse a la realidad jurídica en la Escuela de Barcelona. Las pruebas selectivas son verdadera y únicamente los ejercicios orales. A partir de ahí, como dicen algunos de ellos: bienvenidos a “toguilandia”

Cuando llegan a la Escuela, ya tienen mucho más que pierna y media en la carrera judicial. Está bien que les den clases prácticas en un tiempo de estancia que bastantes estiman excesivo (a los fiscales les despachan en tres meses en otro órgano como el Centro de Estudios Jurídicos del Ministerio), donde además de hacer ejercicios prácticos, también unos jóvenes que salen del convento de opositores, hacen diversas prácticas saludables, como, entre ellas, pasear por la montaña del Tibidabo. Ello humanamente está muy bien pero no estoy muy seguro que esas otras actividades varias aporten mucho a lo que debe ser hacer un buen juez.

Acaso, ese sea la razón por la que no existen ejercicios prácticos en la fase de oposición: para mantener “el sistema”. Pero ello, una escuela judicial, no es incompatible con que vengan previamente algo más preparados y puedan ser evaluados de una manera más completa y luego complementen algo su formación práctica.

Pero en todo caso, como digo, un tribunal selectivo ha de poder apreciar esos factores que en el reiterado -por remisión- párrafo tercero de este artículo considero fundamentales. Algo de eso se mejora en la Escuela… pero ya están dentro. Ya son jueces, aunque no formalmente. He de resaltar que en los 20 años de historia de la Escuela solo dos personas de las miles que han pasado la oposición fueron echados para atrás y no adquirieron la condición definitiva de jueces. Calificar a la escuela como segunda fase selectiva es un eufemismo irónico o sencillamente algo incierto en la realidad.

Conozco ambos dos casos de exclusión y eran por desequilibrios mentales notorios y evidentes. Todos los demás que pasaron por la Escuela son jueces en activo. Estoy seguro que la gran mayoría son buenos profesionales pero también lo estoy cuando digo que todos conocemos algunos casos de jueces que no debería estar en activo por ser un peligro. Negar esto sólo es posible desde un corporativismo que cierra los ojos.

No se puede invocar que para hacer frente a los disparates está el sistema de recursos. Eso es para solventar discrepancias jurídicas pero no barbaridades causadas por una decisión cuasi arbitraria o escasamente equilibrada o ponderada. Porque haberlas… haylos. Tampoco se puede invocar a la Inspección del Consejo. Esta actúa no tanto respecto estos casos (salvo que sean palmarios y contumaces) o de los de alguna patología sino solo respecto aquellos que apenas dictan sentencias y no han podido refugiarse en otras tareas u organismos más cómodos.

Todo ejercicio de una función pública requiere unas cualidades más allá de conocimientos. Pero en el caso de los jueces, estos ejercen algo superior: un poder. Tienen en sus manos las funciones más delicadas que afectan a la libertad y patrimonio de los ciudadanos.  Y eso requiere que se elijan adecuadamente lo cual no puede realizarse apreciando sólo su capacidad de memoria.

Requiere, si me permiten, hasta cualidades humanas. Entre ellas también la humildad que entiendo no es fácil mantener cuando al poder enorme que se tiene, se añade estar investido de una toga sacerdotal con escudo, necesaria para significar el poder y la distancia pero muy perturbadora si no es asimilada con el equilibrio que, aunque sean unos pocos, no es el adecuado.
En todas profesiones jurídicas de carácter público puede haber alguna persona que no reúna los elementos de ponderación, equilibrio emocional y mental, capacidad de razonamiento, etc. Pero en el caso de quien dispone y toma decisiones sobre la vida de las personas es más exigible. Pues bien, curiosamente para la selección de estas personas-profesionales eso no se pondera porque no se puede apreciar cuando se examinan sólo de dos ejercicios puramente memorísticos.

El 21 de noviembre, once días antes de concluir las pruebas, hubo una reunión del CGPJ con los preparadores para revisar algunas cosas. Se incorporara algún tema concreto pero la esencia de lo importante que yo estoy escribiendo en este artículo no se modifica “por falta de acuerdo” (sic). Previsible.


Algunas personas que no estamos en ese mundo corporativo propugnan (siempre soto voce) una prueba sicológica a los aspirantes. Yo no llego a eso pero si, como existen en algunas oposiciones: la posibilidad de conversar y preguntar al candidato Y en todo caso, como en todas, absolutamente en todas (salvo jueces): que existan uno o dos ejercicios prácticos que permitan apreciar al tribunal selectivo si quienes van a impartir justicia tienen lo señalado: sentido de la lógica, criterio propio, capacidad de razonamiento, mucho equilibrio, que sea profundamente independiente, que coloque los principios constitucionales y legales por encima de sus ideas personales, ponderación y humildad.

viernes, 27 de enero de 2017

¿Toca suelo la corrupución en España?

España está en el puesto 41, con la misma puntuación de 2015 (58/100) pero  empeoramos en la clasificación respecto al año pasado ( 36º) pues nos adelantan, por ejemplo, Portugal y Polonia

Por Antonio Arias. Blog Fiscalización.es.- El Índice de Percepción de la Corrupción 2016 que ha hecho público Transparencia Internacional (TI) analiza las percepciones sobre corrupción en el sector público en 176 países. Un ranking que puntúa los Estados en una escala entre 0 (muy corrupto) a 100 (muy limpio) cuyos resultados son admitidos sin crítica alguna por la comunidad política o académica de todo el mundo civilizado.
España en el puesto  41º del Ranking de la
corrupción mundial 2016
Como viene ocurriendo desde hace más de veinte años, los países con características de gobierno abierto, amplia libertad de prensa, sólidas libertades civiles y sistemas judiciales independientes tienen menor corrupción. En ese índice de Percepción de la Corrupción, Dinamarca y Nueva Zelanda muestran los mejores resultados, con puntuaciones de 90 sobre cien, seguidas de cerca por Finlandia (89) y Suecia (88). Por abajo, continúan ocupando los últimos puestos los Estados fallidos como Somalia o Sudán del Sur o cuasifallidos como Corea del Norte, Siria, Afganistán o Venezuela.

España no mejora
España está en el puesto 41, manteniendo la misma puntuación de 2015 (58 sobre 100) pero aun con los mismos puntos empeoramos la clasificación respecto al año pasado (que éramos el 36) pues nos adelantan, por ejemplo, Portugal y Polonia. España está entrando en un pelotón de países que se están acercando peligrosamente a la corrupción sistémica.
ipc2017
TI reconoce que, en su conjunto, España no tiene corrupción sistémica, como ocurre en un gran número de países, sino múltiples escándalos de corrupción política en los niveles superiores de los partidos y de los gobiernos, nuestra imagen ante el mundo vuelve a enturbiarse.

España tiene un problema de corrupción política muy serio y se tiene que afrontar de manera integral y sin parches”.

Las razones del continuo descenso anual son complejas; por una parte, los sistemas de investigación policial se han mostrado relativamente eficaces y han venido aflorando numerosos casos de corrupción:

“Estamos seguros de que la detección es todavía deficiente y numerosos casos han quedado en la impunidad, entre otras cosas por la falta de protección a los denunciantes de corrupción; por otra parte, las denuncias de los medios de comunicación y el relevante eco social y atención prestada a los casos ahora aflorados han influido intensamente en la percepción ciudadana, generando un estado general de indignación que lleva a que España sea el país de la UE donde más ha crecido la percepción de corrupción en los últimos cinco años. También es cierto que la crisis económica ha incrementado el nivel de exigencia social, y aunque la justicia viene cumpliendo su función con cierto rigor, a pesar de su lentitud, se ha generado desde fines de 2009 un muy alto nivel de alarma social y una sensación muy peligrosa de que al final habrá impunidad en los casos relevantes”

Para el informe, los datos de este año deben constituir el suelo desde el que iniciar el proceso riguroso de mejora. No faltará quien prefiera comparar la situación con revolcarse en el fango, pues tal día como hoy del año pasado titulábamosEl lento descenso a los infiernos de la corrupción“.

Reclama expresamente para ello la colaboración de nuestros mejores policías, jueces y fiscales, de los miles de servidores públicos implicados en programas de transparencia, control, fiscalización y participación ciudadana, de las asociaciones de lucha contra la corrupción y las promotoras de regeneración democrática o los buenos profesionales del periodismo.

jueves, 26 de enero de 2017

El papel de l@s funcionari@s en la administración electrónica

Post relacionado: El blog de Víctor Almonacid: El perfil del nuevo empleado público

" A pesar de las ventajas que reporta lo electrónico a las dos partes (a las AAPP y a la ciudadanía), lo cierto es que las personas necesitamos saber que hay alguien al otro lado, alguien que nos escucha y que nos explica el porqué de esto y de lo otro"

Por Tania Bernaldo de Quirós.- LegalToday.- Ya es una realidad, la Administración electrónica ha llegado. 10 años después de la entrada en vigor de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, parece que por fin el papel se queda atrás y los expedientes se tramitan electrónicamente.  

La Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, configura el procedimiento administrativo como un procedimiento electrónico, de tal manera que ya no se entiende que tenga que haber una ley específica de acceso electrónico y, por ende, deroga esta última.

Artículo 70. Expediente Administrativo.
1. Se entiende por expediente administrativo el conjunto ordenado de documentos y actuaciones que sirven de antecedente y fundamento a la resolución administrativa, así como las diligencias encaminadas a ejecutarla.
2. Los expedientes tendrán formato electrónico y se formarán mediante la agregación ordenada de cuantos documentos, pruebas, dictámenes, informes, acuerdos, notificaciones y demás diligencias deban integrarlos, así como un índice numerado de todos los documentos que contenga cuando se remita. Asimismo, deberá constar en el expediente copia electrónica certificada de la resolución adoptada.

Durante estos últimos 10 años, se han ido dando pasos en la tramitación electrónica, pero no ha sido fácil. Convertir a la Administración en una Administración electrónica, y a la vez eficaz y eficiente, precisa de unos recursos materiales y personales de los que las AAPP carecen. Y, además, está la resistencia de muchas de las personas que trabajan en las AAPP.

Soy de una generación que ha ido creciendo con las nuevas tecnologías y  pasar del papel a la pantalla del ordenador y  del expediente en papel al  electrónico le parece una transición natural, aunque este cambio no ha sido igual para tod@s.

A muchas personas les cuesta hacerse a la idea de no tener "a mano" un papel que coger para revisar, y que haya que estar moviendo el ratón o dándole al teclado, pero sin embargo las ventajas son innegables.

Tener disponible toda la información, el acceso inmediato a los expedientes, poder hacer consultas y obtener respuestas sin estar "persiguiendo" a nadie, es un avance y una mejora incuestionable.

Sin embargo, como he dicho antes, la implantación de una Administración electrónica, eficiente y eficaz, precisa de medios. De medios materiales, pero sobretodo de medios personales, porque sin la voluntad y la formación, la transición va a ser muy muy larga.

Las Administraciones públicas tienen que invertir tiempo y medios en  convencer a su mayor recurso, las personas, de que la implantación de la administración electrónica no es solo una obligación sino una mejora y una herramienta muy valiosa.

Desde que empecé a tramitar expedientes electrónicamente, he procurado que todos los expedientes y procedimientos que me corresponden tramitar, se hagan en formato electrónico.

Poder relacionar unos expedientes con otros, poder vincular el expediente origen con el expediente del recurso, poder acceder directamente a ese expediente origen, poder ver en qué fase está el expediente, desde cuando tiene la persona responsable el expediente en "su mesa", poder hacer una consulta a otra Sección con un pequeño paso, que llegue inmediatamente un correo avisando que tienes una consulta, que esa consulta aparezca directamente en la bandeja de tareas, y que cuando se conteste a la consulta se reciba un correo en el que se informe que se ha respondido a la consulta, poder incorporar informes directamente el expediente, sin tener que estar llevando los expedientes de una mesa a otra...son ventajas y avances en el trabajo diario que hacen que se reduzcan plazos y se puedan tramitar más expedientes.

Sin embargo, ¿dónde queda el trato con las personas? ¿dónde queda la relación con la ciudadanía?. Y es que entre los principios generales de las Administraciones públicas no solo está la eficacia en el cumplimiento de los objetivos fijados, sino que los dos primeros principios que enumera la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público son:

a) Servicio efectivo a los ciudadanos.
b) Simplicidad, claridad y proximidad a los ciudadano

Cuando entré a trabajar en el Departamento en el que estoy ahora, conocí a JM, Licenciado en Derecho y funcionario desde hace 25 años.  Nos encontramos dos generaciones. Tuve que ir enseñándole las ventajas de lo informático, su practicidad, ayudarle con los problemillas diarios de los expedientes electrónicos y de la informática, mientras él me enseñaba el resto, el respeto y la atención a las personas, que son a quienes debemos nuestro trabajo, nuestros "clientes".

es que, a pesar de las ventajas que reporta lo electrónico a las dos partes (a las AAPP y a la ciudadanía), lo cierto es que las personas necesitamos saber que hay alguien al otro lado, alguien que nos escucha y que nos explica el porqué de esto y de lo otro. Hay muchas personas que todavía no se hacen a este nuevo sistema, y necesitan ver en persona el expediente, y ahí tenemos un problema que todavía no se ha resuelto del todo.

Sí, porque muchas veces me he encontrado con que alguna persona se presenta para ver un expediente y no hay salas ni ordenadores disponibles y tengo que atenderle en mi puesto de trabajo, en mi ordenador, con la incomodidad que supone para ambos, y más cuando se trabaja en una sala abierta y diáfana.

Implantar la administración electrónica, conlleva tener estos aspectos en cuenta, y es que por mucho que se haga electrónicamente, debemos y tenemos que estar por y para las personas.

Así que en mi empeño de seguir implantando la administración electrónica, espero no olvidar que el fin no debe ser otro que el del servicio efectivo a la ciudadanía y proximidad a las personas, tal y como enseñaste. D.E.P.

miércoles, 25 de enero de 2017

Ayuntamientos: Cómo alinear política y gestión

"La ciudadanía pide eficacia y eficiencia en quienes dirigen políticamente o gestionan los asuntos públicos"

Alinear la estrategia con objetivos, iniciativas y presupuestos pone en movimiento a la organización” (Kaplan/Norton)

“Si usted quiere llegar lejos no tenga miedo de caminar despacio. Si usted está demasiado apurado no va a llegar lejos” (Pepe Mujica)

Rafael Jiménez Asensio. Blog La Mirada Institucional. Uno de los déficits más importantes del funcionamiento de los gobiernos locales es la falta de un correcto alineamiento entre política y gestión. Y ese déficit no debe extrañar. 

Los actores institucionales principales que actúan en el escenario local, políticos y empleados públicos, tienen roles singularizados, una diferente percepción del tiempo y marcos cognitivos muy distintos. Viven, a menudo, de espaldas uno del otro. En un caso, la tiranía del mandato se impone; en el otro, el pretendido cumplimiento de la legalidad vigente, que de medio se transforma en fin. Se abre entre ambos mundos –como me expresó gráficamente un alto funcionario local- una auténtica zanja, que en algunos casos es profunda. Crece la desconfianza, se palpa el malestar existencial y las cosas funcionan a trancas y barrancas. Mal funcionan, en perjuicio del tercer y principal actor: la ciudadanía. Sin un buen alineamiento política-gestión cualquier proceso de mejora, reforma o innovación tiene recorrido escaso.

No pretendo en este breve comentario ofrecer soluciones mágicas a un problema enquistado. Solo certificar su existencia. Pero también aportar algunos posibles remedios, fruto de un proceso de reflexión, así como de algunas experiencias de rediseño organizativo llevadas a cabo en estos últimos años.

La primera constatación es obvia: cada organización tiene su propio trazado histórico y ofrece condicionamientos singulares (sean de tipo estructural, personal o de otro carácter). La distinción entre organización formal e informal, como ahondara Mintzberg, es una constante. No es fácil resolver estos males. Además, no hay dos ayuntamientos iguales, cada uno ofrece sus propias singularidades. Lo primero es diagnosticar correctamente el problema, lo siguiente articular medidas y lo esencial actuar. Resistencias siempre habrá, está en la naturaleza de las cosas. Pero, frente a un cierto fatalismo, cabe constatar que nada es eterno, ni tampoco es imposible mejorar lo que mal está. Hay vías de arreglo.

Existen, en efecto, soluciones estructurales, algunas clásicas y otras más innovadoras. En no pocos casos funcionan bien. Veamos algunas de ellas:

La primera –por todos conocida- es racionalizar la política local mediante la elaboración de un plan de gobierno o de mandato (herramienta muy extendida hoy en día). Quien no lo haya hecho aún en el período 2015-2019, llega tarde. Al menos, cabe aconsejar que –como solución alternativa- dibuje alguna línea estratégica para desarrollarla en el tiempo que queda (aún no se está en el ecuador del mandato). Pero luego hay que traducir esas líneas macro, previamente pactadas, en objetivos operativos y trasladarlos a los presupuestos anuales. Sin esto último todo es pura coreografía. Como se dijo correctamente por Recoder y Joly, “una definición estratégica sin la vinculación con los recursos económicos no está bien asentada”.

La segunda es articular una pieza estructural que sirva de mecanismo de alineamiento entre política y gestión en el ámbito municipal: un consejo de dirección o comité ejecutivo con una representación (mínima, pero cualificada) de la política y la participación activa de los directivos públicos y altos funcionarios de la administración local. Lugar de encuentro y de impulso de las políticas públicas municipales. Lo inició hace varias décadas la ciudad de Barcelona (en 1960) y continúa funcionando. Lo han seguido muchos ayuntamientos. Donde funciona, sus resultados son buenos; pero ha de tener liderazgo político innegable, se debe diseñar bien y evitar su burocratización, así como que cumpla cabalmente las funciones para las que ha sido creado. También puede fracasar como instrumento. Todo depende de las personas y (en menor medida) del diseño.

La tercera es disponer de un colectivo de funcionarios con habilitación nacional alineados con la puesta en marcha del programa de gobierno, con sensibilidad política y directiva, así como con capacidad de liderar procesos de transformación o, al menos, ser aliados (y no enemigos) de tales cambios. Nadie puede orillar que en los pequeños y medianos municipios (también en los grandes) este tipo de funcionarios es clave para el éxito o fracaso de la política. Y la propia política (al menos en los municipios de régimen común) carece de instrumentos efectivos para alterar un statu quo cuando este es poco o nada amable con aquella. Un alto sentido institucional de colaborar con el gobierno de turno (sea cual fuere su color político) dignifica a ese colectivo; está en su ADN o razón de ser. El obstruccionismo lo mancha.

Y la cuarta no es otra que configurar estructuras directivas finalistas o transversales, tanto en la administración matriz como en el sector público institucional local, basadas en la gestión por resultados y con un fuerte componente profesional (ocupadas por personas que acrediten competencias profesionales en procesos competitivos). Se debe crear un tercer espacio entre la política y la gestión. Una rótula eficiente o el aceite que engrasa la máquina para alinear correctamente política y gestión. Es un núcleo estratégico. Está todo inventado. La dirección pública profesional es, sin embargo, la gran ausente en el mundo local; solo algunos ayuntamientos –por ejemplo, el de Gijón, Sant Feliú de Llobregat o Ermua- parecen aproximarse a esa idea, en unos casos de forma aún embrionaria y en otros con grado relativo de institucionalización. La Ley de instituciones locales de Euskadi (2/2016, de 7 de abril) abre un horizonte estimulante en esta materia, pero hasta ahora poco comprendido y nada explorado por quienes rigen los destinos de los gobiernos locales.

Pero siendo importante estos procesos de transformación estructural, muchas veces no serán suficientes. Romper la visión dual o dicotómica no es fácil (¿en qué lado de la orilla estás?, ¿en la política o en la función pública?). Son muchos años, décadas, de asentamiento de la fractura. Se requieren más cosas. Traigamos algunas de ellas a colación.

Amateurismo
Hay que reforzar las competencias institucionales de la política local. Sobre este punto se incide poco y tiene una importancia capital. Pocos programas trabajan actualmente esta idea. Se llega a la política local y se desarrolla esa actividad con una fuerte impronta de amateurismo y de improvisación. Se vive aislado, incomunicado con “la otra orilla”. Ya lo decía Manuel Zafra, en política personas (por o común) inexpertas dirigen a personas expertas. Pero ser inexperto técnicamente no quiere decir ser ciego o tuerto en las soluciones políticas o ejecutivas que se puedan o deban impulsar. Caben desarrollos institucionales de las competencias políticas. Cabe hacer buena política. Es necesaria. Imprescindible.

Se deben mejorar o desarrollar, asimismo, las competencias directivas profesionales de las personas que cubren los puestos clave de las organizaciones locales. Necesitamos gestores públicos, no solo técnicos vigilantes del cumplimiento de la legalidad (siempre necesaria). Cabe desarrollar perfiles de competencia de directivos y responsables funcionariales que aboguen por una jerarquía de capacidades (como recordara Gary Hamel) muy distinta a la actual, que fomente la implicación, la iniciativa, la creatividad, la innovación, la gestión por objetivos y resultados, la integridad y transparencia, así como por un nuevo estilo (abierto y de liderazgo compartido) en relación con los empleados públicos. Solo una profesionalización efectiva y real de las estructuras de mando (superiores e intermedias) de la administración local mejorará el estado actual de cosas. Lo demás, es pan para hoy y hambre para mañana.

Pero ante todo se debe invertir mucho en generar y multiplicar los espacios donde los políticos que dirigen el gobierno local y los altos funcionarios o directivos locales puedan compartir proyectos, lenguaje, inquietudes y problemas. Se vean las caras, se miren a los ojos y acuerden trabajar alineadamente en los proyectos de ciudad. Superar, así, la relación bilateral y optar por la transversalidad, así como por el trabajo conjunto y una visión más holística. Formar conjuntamente a quienes “hacen” política y los llamados a ejecutarla. Algunas iniciativas ya se han lanzado en este sentido (por ejemplo un programa pionero para ayuntamientos promovido por EUDEL-IVAP). Son unos primeros pasos que se deberán profundizar y mejorar, si se quiere una mejora en ese alineamiento indicado.


Ciertamente, no se entiende que quienes viajan en un mismo barco y tienen como objetivo llegar al mismo puerto, vivan en camarotes incomunicados, hablen un lenguaje diferente y estén llenos de recelos recíprocos, cuando no de honda desconfianza en una lucha absurda de legitimidades obvias (representativa/técnico-profesional). Hay muchos medios de lograr superar esa situación, a veces tan enrarecida y no menos absurda. Pero sobre todo –como decía Weber- hay que intentarlo una y otra vez. Pues si la comunicación entre la cabeza y las manos está rota, la política será siempre una actividad frustrante y la ejecución un mal remedio, que solo generará desmotivación y baja autoestima en quienes a ella se dedican. En cualquier caso, no es una opción voluntaria. La ciudadanía pide eficacia y eficiencia en quienes dirigen políticamente o gestionan los asuntos públicos. Están llamados a entenderse. No hay alternativa. Salvo que la ineficiencia y el mal gobierno inunden más aun nuestro debilitado espacio público local. Algo nada recomendable.