domingo, 29 de abril de 2018

La importancia de los medios y recursos: El elemento humano 3: Los funcionarios públicos 1

Revista de prensa. La Voz de Galicia.- Los funcionarios gallegos de Justicia han rechazado desconvocarla huelga, que dura ya casi tresmeses, en una votación tensa y polémica en la que hubo acusaciones de boicot

Por Andrés Morey. Tu blog de la Administración Pública.- Harto he escrito ya sobre los funcionarios públicos y las funciones públicas y administrativas, pero hoy se trata de situarlos por la importancia que tienen en la eficacia del ordenamiento jurídico y en la actividad administrativa dirigida al cumplimiento y eficacia de los intereses generales y, por tanto, de los ciudadanos, tanto en este sentido colectivo o general como en el reconocimiento u otorgamiento de aquellos derechos subjetivos cuya realidad y control se encomienda a las Administraciones públicas y formalmente a los procedimientos administrativos, porque bien no pueden ser tal realidad simplemente por la vía civil o bien porque están reguladas sus vías de concesión, reconocimiento y control por afectar a dichos intereses generales.

Antes que nada hay que decir que el acceso a las funciones públicas es un derecho fundamental de los ciudadanos reconocido en el artículo 23 de la Constitución Española en cuanto en su punto 2 nos dice que tienen derecho: "a acceder en condiciones de igualdad a las funciones públicas y cargos públicos, con los requisitos que señalen las leyes."

Pero estas leyes están obligadas a recoger los principios o requisitos que establece al artículo 103,3 de la Constitución, de modo que el acceso ha de realizarse a través de procedimientos que garanticen que se corresponde con un sistema de mérito y capacidad, garantizando también que la función o funciones se realicen con imparcialidad. Es decir, el acceso a la función pública en condición de funcionario público no  puede ser concesión graciosa ni arbitraria y ha de producirse en igualdad para todos los ciudadanos y en competencia, pues ello es garantía del mérito y capacidad que se requieren. Estos principios afectan a toda clase de funcionarios; es decir, a los interinos también, si bien estos sólo pueden ser nombrados cuando existen razones de necesidad y urgencia, según se desprende de lo regulado en el artículo 10 del Texto Refundido del Estatuto del empleado público. Entiendo que existiendo ambas situaciones de modo conjunto y no alternativo. Además los principios y requisitos también corresponden en la provisión de puestos de trabajo. Y digo esto, porque  el lector avezado y conocedor de lo reflejado en este blog ya puede aventurar de qué modo el sistema está corrompido.


De otro lado, hay que preguntarse a qué obedece la figura del funcionario público y su naturaleza y, en consecuencia, cuál es su importancia. Para ello acudo al Texto refundido citado y a su artículo 9 y vemos que en  él se especifica:

Artículo 9 Funcionarios de carrera
1. Son funcionarios de carrera quienes, en virtud de nombramiento legal, están vinculados a una Administración Pública por una relación estatutaria regulada por el Derecho Administrativo para el desempeño de servicios profesionales retribuidos de carácter permanente.

2. En todo caso, el ejercicio de las funciones que impliquen la participación directa o indirecta en el ejercicio de las potestades públicas o en la salvaguardia de los intereses generales del Estado y de las Administraciones Públicas corresponden exclusivamente a los funcionarios públicos, en los términos que en la ley de desarrollo de cada Administración Pública se establezca.


A la vista de este contenido, creo, por mi parte, que en su punto 1 debía haberse hecho constar que previo proceso selectivo legal y en virtud...., de modo que quedara firmemente vinculado el nombramiento al procedimiento selectivo previo legalmente exigible.  Pero lo que creo que hay que destacar que  la relación que une al funcionario lo es con la Administración pública, si bien se dice a una (a aquella en la que realiza el acceso, en principio), y que esta relación es de carácter permanente y que los servicios que presta el funcionario son profesionales y retribuidos.

Metido, como siempre, sin guión previo en el tema de reflexión, y sólo con una idea general en mente, me encuentro con que son muchas las cosas a decir y más si estos aspectos formales se han de conectar con su cumplimiento y con la realidad actual y sin que el tema general tratado haya tenido normalmente una acogida satisfactoria, pese a la importancia que le doy, pues lo que se trata es de conocer el significado de nuestra Administración pública y que ella tiene como eje principal a la función pública en el ordenamiento jurídico que les afecta y, en consecuencia, y que repercute incluso en la naturaleza de nuestro Estado de Derecho.  La cantidad de cuestiones a decir o reflejar hace que tenga que dedicar más entradas al tema e, incluso, que la realidad del sistema pueda ser objeto de análisis individualizado. Pero corresponde ahora seguir con el contenido del reflejado artículo 9.

El punto 2, es el que en sentido estricto nos apunta cuales realmente, por su naturaleza, son funciones públicas propiamente dichas, si bien en él no se excluye que se puedan ejercer por funcionarios públicos otras. Si analizamos bien este punto 2, que se redacta teniendo en cuenta la configuración o concepción del derecho europeo de los empleos de la Administración pública excluidos de la movilidad entre los países miembros de la Unión y reservados a los nacionales de cada uno de ellos, hemos de destacar primero que son funciones vinculadas al ejercicio de poder público, en concreto a las potestades públicas, administrativas y de gobierno señalo yo. Y además, de modo más general, nos dice que también vinculadas al ejercicio de lasalvaguardia de los intereses generales del Estado. Nótese: garantía de intereses generales del Estado y no de cada institución territorial. Y nótese también que estas funciones sólocorresponden a los funcionarios y estrictamente a los de carrera y no al resto de funcionarios o empleados. De otro lado, se trata no de un ejercicio pleno de las potestades y salvaguardia, sino de unaparticipación directa o indirecta. El ejercicio pleno y superior que comprende la decisión está atribuida al sector político o de gobierno de cada Administración, pero en su participación el funcionario realiza actos administrativos que garantizan la eficacia y legalidad del ejercicio de las potestades y de los intereses generales en cada decisión o resolución. La participación indirecta es la que permite que se funcionaricen puestos de un nivel más auxiliar y mecánico y que asimismo contribuyen a salvaguardar, más que a garantizar, los intereses generales. Y surge así una distinción posible entre salvaguardar o garantizar, en la que la garantía implica una especialización o conocimientos superiores en derecho y administración, ya que el ejercicio de potestades públicas corresponde al ápice superior de cada Administración pública y de conformidad con el derecho público.

Para finalizar por hoy, pues queda toda la parte de las obligaciones o del hoy llamado código de conducta de los funcionarios que permiten ver su importancia, sólo quiero destacar que esta participación que señala el artículo es la que para que sea efectiva exige de la permanencia del funcionario, pues sin ella no hay garantía ni salvaguarda. Y esa permanencia también trae causa en que  el funcionario público o la función pública es el elemento profesional de la Administración pública y el soporte técnico y, por tanto, la garantía de la eficacia tanto de las políticas públicas como del ordenamiento jurídico y su cumplimiento, que es contenido del principio de legalidad.

viernes, 27 de abril de 2018

¿Cómo el Gobierno electrónico puede contribuir a modernizar y renovar la gestión de un ayuntamiento?

"Por doloroso que sea, hay que reconocer que la elevada inversión en E-administración ha implicado en la práctica tirar a un pozo sin fondo cantidades ingentes de recursos económicos"

Por Carles Ramió.- Blog EsPúblico.- Es evidente que hay (o debería haber) una vinculación entre la E-gobierno y la mejora y la modernización de los modelos de gestión de las administraciones públicas. Ahora bien, si atendemos a los análisis y reflexiones realizadas por algunos especialistas, se detectan dos visiones absolutamente contradictorias que generan mucha incertidumbre en los directivos y gestores públicos que tienen como objetivo la renovación organizativa y que contemplan la posibilidad de utilizar las TIC como su principal instrumento:

a) Se considera que hay una vinculación directa entre E-administración y modernización de la gestión: Por una parte existe la posición de aquellos que defienden sin fisuras la vinculación directa entre E-administración y mejora y renovación del modelo de gestión. El argumento es sencillo: si nos encontramos con una Administración pública o un ámbito de gestión anticuado, con un defectuoso funcionamiento organizativo, la mejor estrategia para su modernización es la inversión en e-Administración, que ejerce como catalizador de un proceso de reforma y mejora del modelo de gestión.

b) Se parte de la base de que no hay una vinculación entre E-administración y mejora de la gestión. El argumento es que si nos encontramos con una Administración pública o un ámbito de gestión anticuado y poco refinado la peor estrategia en este caso es invertir en E-administración, ya que sólo se lograría digitalizar el desastre del mal modelo de organización y de sus procesos administrativos excesivamente burocratizados (y esto, literalmente, implicaría tirar el dinero).

¿Cuál de los dos argumentos tiene razón? La respuesta es que aplicando el sentido común aparentemente es mucho más acertado el segundo que el primero. En cambio, desde nuestro punto de vista, basado en diversas experiencias empíricas, ambas posiciones tienen razón en función de las características específicas sobre el tipo de organización pública o ámbito de gestión sobre el que se desee intervenir. Y aquí hay que contemplar dos escenarios diferentes en relación a diferentes tipos y características organizativas:

-Organización unisectorial con unos objetivos muy claros: en este caso la e-Administración tiene la capacidad de ejercer como catalizador de la renovación y mejora global del modelo de gestión. Si aquí se invierte en E-administración se va a lograr la ansiada modernización. Pero hay que tener presente que los requisitos son dos: por una parte tiene que ser una organización que gestione o implemente una única política pública y que, además, tenga unos objetivos muy evidentes y diáfanos que sean muy fáciles de cuantificar. Pongamos unos ejemplos: en la Administración del Estado Español hay unos pocos ámbitos de gestión que son considerados como las “joyas de la corona” en el sentido de ser paradigmas de una gestión moderna (es lo que la literatura denomina “islas de excelencia”) al que el resto de la Administración admira y desea copiar o emular (lo que la literatura denomina “lógicas positivas de isomorfismo institucional”). Pues bien hay un consenso generalizado que “las joyas de la corona institucional” de la Administración del Estado español son: la Agencia Tributaria (ente recaudador de los principales impuestos directos e indirectos del Estado), la Tesorería General de la Seguridad Social (ente recaudador de los impuestos asociados al mercado laboral destinados a la jubilación y el subsidio por desempleo) y la Dirección General de Tráfico (ente que regula el tráfico de vehículos). Los tres casos son claramente unisectoriales ya que atienden a un único ámbito de gestión y de políticas públicas y, además, los tres casos tienen unos objetivos muy claros, sencillos y fácilmente cuantificables: en los dos primeros entes su objetivo es recaudar lo máximo posible y en el caso del tercero (la Dirección General de Tráfico) reducir el número de accidentes, muertos y heridos derivados del tráfico viario. ¿Cuál es el motivo que desde hace más de una década estos tres ámbitos de gestión sean considerados como exitosos a nivel de su modernidad en la gestión y su elevada eficacia y eficiencia? La mayoría de expertos coinciden en que su éxito actual reside en que hace ya tres décadas invirtieron de forma masiva y radical en informática, en bases de datos y en lo que serían unas incipientes tecnologías de la información. Es decir en estos casos la E-administración ha ejercido como catalizador evidente para la renovación y modernización de estos ámbitos públicos de gestión. Pongamos ahora otro ejemplo del sector privado español: las entidades financieras. Las entidades financieras españolas, a pesar de las actuales turbulencias económicas, son consideradas como las más eficaces y eficientes del mundo.

-Organización plurisectorial con unos objetivos difusos: en este caso la E-administración no posee la capacidad para contribuir a la mejora y modernización del modelo de gestión, y sólo logra cristalizar cibernéticamente procesos y diseños institucionales anticuados sin aportar valor añadido; más bien al contrario, fosiliza la precariedad organizativa. Implica malbaratar recursos, ya que nada aporta en positivo e incluso genera externalidades negativas (en la medida que genera todavía más burocracia negativa). En este sentido, por ejemplo, si encontramos una administración local o municipal que opera de forma precaria y premoderna, carece de sentido impulsar su mejora por la vía de la E-administración ya que no se va a lograr su renovación institucional. Se ha puesto como ejemplo una administración local porque es multisectorial (opera en un gran número de ámbitos de gestión y de políticas públicas) y tiene unos objetivos muy difusos y difícilmente cuantificables (por ejemplo en políticas sociales, educativas, culturales, de promoción económica, etc.). En estos casos (que son la mayoría de las administraciones o ámbitos de gestión) primero hay que actualizar y modernizar sus modelos de gestión y luego invertir en E-administración. Pongamos un ejemplo: el Ayuntamiento de Barcelona ha sido durante mucho tiempo un modelo o paradigma mundial de impulso del E-gobierno y de la E-administración. Este éxito en el mundo del diseño e implantación de las tecnologías no ha ido acompañado, en cambio, de un modelo moderno de gestión a nivel institucional y organizativo. 

Es decir, la implantación de la E-administración no ha impulsado una renovación de la institución y de sus mecanismos de gestión. Y por doloroso que sea hay que reconocer que la elevada inversión en E-administración ha implicado en la práctica tirar a un pozo sin fondo cantidades ingentes de recursos económicos. 

El Ayuntamiento de Barcelona sigue siendo paradigma mundial en la aplicación del E-gobierno y de la E-administración pero esto no tiene apenas ninguna utilidad ya que equivale a que posee un oasis esplendoroso, un vergel tecnológico en medio de un enorme desierto que es su modelo institucional y de gestión. Hay que decir que el objetivo de la E-administración no es crear unos pocos oasis que cuestan un potosí sino que el objetivo es fertilizar (modernizar) el desierto institucional y de gestión y esto no se ha logrado en absoluto. Lo que se debería haber hecho es primero mejorar el modelo institucional y de gestión y posteriormente invertir en tecnologías de la información. Pero, en cambio, el Ayuntamiento de Barcelona acredita algún caso de éxito como el de la renovación de su policía local (Guardia Urbana) por la vía de la implantación de la E-administración. En su momento se decidió invertir en tecnologías de la información en la policía local como parte de un protocolo tecnológico global. Las expectativas eran muy bajas ya que si no se había logrado modernizar la gestión en otros ámbitos organizativos más punteros difícilmente se conseguiría con la policía local con unos atributos mucho más anticuados y burocráticos que la media. La sorpresa fue mayúscula cuando el modelo de gestión de la policía local se renovó y modernizó. ¿Cómo era esto posible? La respuesta es fácil: se trata de un ámbito unisectorial que posee unos objetivos claros y sencillos de cuantificar (por ejemplo reducción del número de delitos). 

Este ejemplo se encuentra en el primer escenario en el que la E-administración sí que ejerce de catalizador para la modernización de la gestión.

jueves, 26 de abril de 2018

Una visión amable de las instituciones españolas: crítica del libro “La calidad de las instituciones en España” coordinado por Victor Lapuente

"La introducción de nuevas técnicas de gestión, cuando lo son en un contexto de mala gobernanza, no evita un deterioro de la gestión pública y un despilfarro de recursos" .- Descarga aquí el libro en pdf

Por Carlos Sebastián.- Blog Hay Derecho.-  El Círculo de Empresarios ha publicado un libro coordinado por Víctor Lapuente sobre la calidad de las instituciones españolas. Vaya por delante que he aprendido mucho con los libros de Lapuente, especialmente con Organizing Leviathan, que me resulta muy convincente, pese a la dificultad que tengo para aceptar algunos de sus ejercicios econométricos, y también que disfruto mucho con algunas de sus agudas columnas en El País. Por tanto, me declaro admirador de este joven profesor de la Universidad de Gotemburgo. Pero discrepo bastante del tono que ha querido dar a las conclusiones del libro sobre la calidad de las instituciones españolas, y eso que están basadas en los siete textos que ha reunido, no carentes de calidad en su mayoría y llenos de interesantes reflexiones. Hay dos mensajes que se reiteran (en la introducción y conclusiones, así como en la presentación que hizo del libro en Las Cortes) sobre los que no puedo estar de acuerdo. El primero es que la elevada corrupción (relativa, claro) y la baja calidad del Estado de Derecho (también relativa) están más en las opiniones de los (¿cenizos?) españoles que en la realidad. La segunda que el pulso reformador se mantiene vivo en todos los frentes.
Víctor Lapuente, coordinador del libro
Para el primer mensaje se utilizan algunas estadísticas internacionales (TheEconomistIntelligenceUnit, por ejemplo), en las que España aparece relativamente bien situada, y se comparan con las negativas percepciones que los españoles revelan al ser encuestados en otras. El Banco Mundial lleva publicando desde 1996 los Indicadores de Gobernanza (WBGI) que tienen dos ventajas: agrega mediante técnicas de estadística multivariante la información que proporcionan un gran número de fuentes (mucha información, por tanto)  y, además, se preocupan de que los indicadores resultantes tengan las convenientes propiedades de ordinalidad (los países se pueden ordenar por el valor del indicador estimado) y cardinalidad (los indicadores proporcionan información sobre la distancia entre un país y otro), que no tienen algunos indicadores internacionales. Pues bien, si nos centramos en los 24 países europeos miembros de la OCDE (me olvido de Luxemburgo y Turquía), en calidad democrática (Voice and accountability) España en 2016 está en el puesto 16 y en calidad del Estado de Derecho (Rule of Law) en el puesto 18 entre 24. En este último tiene un indicador que es la mitad del de Suiza y del de Holanda (para no abusar de la comparación con los países escandinavos, que aquí también están los primeros) y está por detrás de Estonia, Eslovenia y Republica Checa.

Respecto a la corrupción, se nos dice que la percepción de los españoles (que recoge por ejemplo el ranking de Transparency International) es muy negativa por el impacto de los grandes escándalos mediáticos. Siendo verdad que la pequeña corrupción (exigir una mordida) no está apenas extendida, tampoco se puede decir que en España solo hay alta corrupción. Villoria, en su interesante capitulo, apunta a que las pequeñas  ganancias en transparencia no ha mejorado nuestra posición en el Open Government Index.

El Quality of GovernmentvExpertvSurvey 2015 de la Universidad de Gotemburgo, interesante fuente con la que el profesor Lapuente tiene mucho que ver, muestra que a la hora de obtener en España licencias administrativas no es del todo infrecuente que los funcionarios favorezcan a las empresas con las que tienen algún tipo de relación personal: los expertos lo valoran con un 3,5 (en el punto medio del intervalo entre el 1 de apenas nunca y el 7 casi siempre). Con esta puntuación España ocupa el puesto 19 entre los 24 países que estoy considerando. Más grave resulta la valoración que recibe la Administración española en la frecuencia con que la voluntad de altos funcionarios es comprada en los procesos de contratación pública.  Los expertos la valoran en 4,5, claramente más cerca del casi siempre que del apenas nunca. España ocupa el puesto 19 entre los 24 países europeos. Esta última opinión de los 23 expertos contactados por la Universidad de Goteburgo, coindice plenamente con el análisis de las miserias de la contratación pública  que lleva haciendo CIVIO hace tiempo. Y también es causa directa de los costes excesivos de la contratación pública que denunció la CNMC en 2015. Y, seguramente también, de no pocos casos de despilfarro público como los que repasaba yo en un post en este Blog el 04/07/2017. La nueva ley de Contratos del Sector Público puede ser un avance relevante, pero habrá que esperar a verla caminar.

El funcionamiento de la Justicia apenas mejora pese a la cantidad de medidas que se han intentado poner en marcha. La descripción de Marian Ahumada y Alicia González Alonso, en el capítulo correspondiente del libro,de los intentos y de sus fracasos es interesante y bastante contundente. Respecto a la lentitud, la mayoría de las fuentes muestran pocos avances: de Doing Business del Banco Mundial aprendemos que el tiempo medio para resolver un conflicto comercial es de 510 días (puesto 15 entre los 24 países de referencia y por encima de la mediana de esta muestra). Pero en 10 años solo se ha pasado de 515 días a 510. Las autoras de este capítulo citan los datos del EU Justice Scoreboard que sitúa a España en el puesto 17 de 25 y que muestra un aumento de los plazos en casos civiles y mercantiles. Y por último, el World Justice Project, sitúa a España en el puesto 13 entre 19 países europeos miembros de la OCDE en la calidad de la justicia civil (solo tiene por detrás a Italia, Grecia, Portugal y 3 países de Europa de Este). Los motivos de esa relativamente baja calidad son, según esta fuente, su lentitud y el deficiente enforcement de las sentencias. Por último, las autoras apuntan agudamente que además de mejorar el funcionamiento de los tribunales, para lo que una mejora de los datos resulta primordial, la litigiosidad se reduciría si la calidad de las leyes fuera mayor: más claras y más estables.

El capítulo de Gerard Llobet sobre regulación y supervisión de la competencia es muy bueno. Revela que se ha producido una involución en el ámbito de la regulación, al haberse visto forzada la CNMC  (en contra de Directivas europeas, por cierto) a ceder parte de sus atribuciones a los Ministerios. Y, por otro lado, apunta Llobet, “la sala de regulación se ha impuesto a la sala de la competencia”. También se ha reducido la transparencia al limitar la información sobre el funcionamiento de los mercados regulados.

Decepción con la Reforma de las Administraciones Públicas
El capítulo que más me ha decepcionado es el correspondiente a la Administración Pública. Es difícil aceptar la calificación de CORA como el proceso más intenso de reforma de las administraciones públicas. CORA se inscribe en la serie de reformas fallidas que se han emprendido desde 1984. Algunas, como la contenida en la Ley 30/1984, tuvo la consecuencia de alejarnos aún más del modelo de administración más eficiente en el que, como Lapuente argumentó tan convincentemente,  haya una separación clara entre políticos y funcionarios. Este alejamiento del modelo se confirma con el Estatuto básico del empleo público (2007) en el que se perdió la oportunidad de profesionalizar la cabeza de las Administraciones Públicas. 

Las otras reformas, algunas bienintencionadas, apenas han dejado huella en la Administración ni, lo que es peor, en los administrados. CORA es de estas últimas (una revisión crítica de CORA puede encontrarse en http://calidadinstitucional.org/novedades). El parecido formal con el Plan de Modernización de la Administración del Estado de 1992, que tuvo muy escasa repercusión, es notable. Aquel tenía un listado de 204 medidas concretas, algunas como la mejora de la señalización interna del Ministro de Agricultura y la confección de videos didácticos en el museo Reina Sofía. Y CORA tiene 222, como la eliminación de la obligatoriedad de inscripción en más de un registro taurino y como la coordinación del Coro de RTVE con otros coros, que están puestas en el mismo nivel que la codificación legislativa (realmente siete RD Legislativos que refunden legislación) y la promulgación de dos leyes sobre el régimen jurídico de las AA.PP., acciones de muy escaso impacto sobre los administrados, pero de una mayor pretensión que las dos primeras que he citado.  Cuando la OCDE dice en su informe que se han alcanzado el 76% de las 222 propuestas, se está limitando a reproducir un informe OPERA (Oficina con 5 funcionarios y 2 administrativos, en su momento más álgido, que seguían la marcha de la reforma). Si hubieran utilizado el último informe OPERA, el del segundo trimestre de 2016 (¡a partir de esa fecha desaparecieron!), hubiera dicho que se han alcanzado el 89% de las 222 propuestas. Seguro que los españoles no tienen ya que inscribirse en más de un registro taurino, y probablemente los coros de RTVE se han coordinado con otros coros. Más dudoso es dar por cumplido el objetivo de establecer una estrategia nacional de calidad de la enseñanza universitaria, medida supuestamente implantada, pero que no ha tenido ninguna incidencia sobre la comunidad universitaria, o dar por conseguidas numerosas “mejoras” (de coordinación, de la eficacia, de procesos de planificación, etc.) que se dan por implantadas sin más. En general, se considera alcanzado un objetivo porque, en el mejor de los casos, ha habido una norma de cualquier rango que así lo define, sin comprobar sus consecuencias reales. CORA se sitúa dentro de un mal endémico en la acción de gobierno en España: la práctica de identificar la consecución de un fin concreto  con la promulgación de una nueva norma, sin ningún seguimiento y valoración ex post de la misma.

La eliminación de duplicidades, uno de los objetivos CORA, se plantea desde la óptica casi  exclusiva de la AGE, lo que puede ser insuficiente para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, clarificar si órganos estatales pueden realizar funciones que venían ejerciendo otros autonómicos, en lo que se insiste, no llegará muy lejos sin reconocer que esta acción puede no llevarse a cabo, o morir en la playa del Tribunal Constitucional , sin la participación de las CCAA. En general el grave problema de coordinación con las administraciones territoriales apenas está abordado. OPERA lista un número elevado de convenios y acuerdos, peroalgunos no pueden incluirse en CORA, pues son anteriores a julio de 2013, otros son renovaciones de convenios ya existentes y en general la adscripción de una parte de estos convenios al objetivo de racionalización de CORA genera dudas. Pero por encima de éstas, la mayoría de estos convenios se refieren a cuestiones menores y prácticamente ninguno son suscritos por el conjunto de todas las CC.AA, sino por un número limitado de ellas. Solamente lo es con todas las Comunidades el alcanzado para la unificación de registros oficiales de licitadores y empresas calificadas, que permite un único Portal de Contratación, uno de los pocos logros importantes de CORA.

La experiencia chilena
Respecto a los objetivos de ahorro, más que de aumento de eficiencia, las valoraciones que presenta los informes OPERA son de dudosa credibilidad. Deberían haber encargado a un organismo independiente y técnicamente competente como la AIREF, esas estimaciones. En la referencia anterior  (una revisión mía de CORA y sus logros  http://calidadinstitucional.org/novedades) se expresan dudas sobre cómo se han estimado muchos ahorros, y no solo porque muchos de ellos no sean recurrentes,sino también por su dudosa naturaleza, tanto en los gastos de personal (¿reducir los días de libre disposición es un ahorro?) como en los supuestamente logrados por eliminación de organismos: la extinción del Organismo Autónomo Cría Caballar de las Fuerzas Armadas”, cuyas funciones y competencias son asumidas por la Secretaría General Técnica del Ministerio de Defensa, seguro que no habrá supuesto apenas una reducción neta de personal (¡pobres caballos, no se habrán quedado sin cuidadores!).

CORA no entra las carreras de los funcionarios ni en la necesidad de separarlas claramente de la de los políticos. No se plantea, por ejemplo, discutir y aprender de la experiencia chilena (no de la de países escandinavos, ni de Nueva Zelanda, de Chile), que bajo la Presidencia de Lagos crea un sistema de Alta Dirección Pública que consigue la profesionalización de los puestos directivos inmediatamente por debajo de los cargos políticos. Hay un interesante informe de la experiencia, de su logros y de  su fallos que se pueden enmendar, en el que, por cierto, participa el profesor Francisco Longo del ESADE.

Y mientras tanto, los empresarios españoles siguen suspendiendo claramente, con un 2,8 sobre 7, las cargas burocráticas de la regulación de la Administración, uno de los aspectos que recibe una calificación más baja de entre los 86 que la encuesta del WEF les ofrece calificar.

En otros aspectos de la modernización de la Administración, las mejoras en eficiencia en organismos autónomos por la introducción de nuevos métodos de gestión, ciertas en Correos y algún otro caso, hay que interpretarlas con cuidado. No se puede decir que la Administración Tributaria ha mejorado su eficiencia porque gestiona a muchos más contribuyentes, cuando la realidad es que ha reducido la recaudación y ha aumentado la litigiosidad. Y no es por falta de análisis y de propuestas. El informe Ferreiro de hace 13 años analizaba la situación que se estaba deteriorando y hacía propuestas en línea con cambios introducidos  en otros países. En 2014, diez años más tarde, un informe del Colegio de Gestores administrativos de Cataluña, constata que, después de no haber hecho nada de lo que se proponía, la litigiosidad ha aumentado y la recaudación ha caído – un dato: el 40% de las impugnaciones son ganadas por los contribuyentes lo que redunda en una merma de recaudación. ¡Que Administración más eficaz! Ha faltado, como tantas veces, voluntad política de reformar.

En otros casos, la introducción de nuevas técnicas de gestión, cuando lo son en un contexto de mala gobernanza, no evita un deterioro de la gestión pública y un despilfarro de recursos. Un ejemplo claro es el de Puertos del Estado, respecto el que por dos veces en 2017 este blog (Rodrigo Tena y Carlota Tarin) ha albergado fundadas denuncias.

Reforma gradualista
No vemos, por tanto, que se pueda sostener que el pulso reformador continúa. La impresión es que en varios aspectos institucionales se ha producido más una regresión que un avance.

Estoy de acuerdo con el principio de Lapuente de reforma gradualista. Pero, por un lado,  hay que ser riguroso en la evaluación de las medidas y ésta debe ser continua. Y, por otro, hay medidas que no funcionarán si se introducen en un sistema en el que la asunción de responsabilidades (individuales) está ausente. Si no tiene coste personal incumplir leyes ni gestionar mal, ¿a dónde llevarán nuevas normas y nuevos métodos de gestión? El presidente de Puertos del Estado ahí sigue, tras el demoledor informe del Tribunal de Cuentas que revela que se han cometido todo tipo de irregularidades e incumplido varias normas. Si la designación de los directivos públicos siguiera el procedimiento chileno, este señor no hubiera sido reelegido y, probablemente, previamente, su conducta hubiera sido otra.

miércoles, 25 de abril de 2018

Nueva Directiva europea para proteger a los denunciantes anónimos de corrupción

"De acuerdo con la encuesta Global Business Ethics de 2016, un 36% de los trabajadores que hicieron públicas las irregularidades manifestaron haber sufrido algún tipo de represalia"

Transparencia España.- La Comisión Europea ha aprobado la propuesta de una nueva Directiva para proteger a todos aquellos denunciantes que informen sobre corrupción o fraudes y violaciones de las leyes en los países de la Unión Europea. Estas medidas establecen unos canales protegidos de denuncias y prohíbe cualquier represalia contra quienes se atrevan a sacar a la luz irregularidades en empresas privadas y organismos públicos.
La nueva Directiva va a suponer un paso muy importante para que los ciudadanos de cualquiera de los países de la UE se sientan legalmente protegidos para denunciar aquellos casos de corrupción o actividades delictivas que puedan conocer” ha manifestado Jesús Lizcano, Presidente de Transparencia Internacional España.

Los denunciantes, tal como destaca la Comisión, tienen un rol fundamental en la investigación y sanción de quienes incumplen las leyes, y también ayudan a los periodistas a obtener información indispensable para hacer su trabajo. Pese a su aportación social, los denunciantes sufren persecución laboral, daños en su reputación y problemas de salud. De acuerdo con la encuesta Global Business Ethics de 2016, un 36% de los trabajadores que hicieron públicas las irregularidades manifestaron haber sufrido algún tipo de represalia.

Confidencialidad
Los mecanismos incluyen el establecimiento de canales de denuncias, tanto dentro como fuera de las organizaciones, en los que estará garantizada la confidencialidad. Se considera un proceso de denuncias en tres niveles: primero, en las vías internas de la organización; si esto no funciona, a las autoridades competentes; y si no se toman medidas en este sentido o si hay peligros inminentes, entonces se prevé la utilización de los medios de comunicación.

“Es realmente importante que esta norma supranacional proteja tanto a los denunciantes del sector privado, como a los de las instituciones públicas, ya que tanto las empresas de más de 50 empleados o 10 millones de euros de ingresos, como las instituciones públicas regionales o locales con más de 10.000 habitantes, tendrán la obligación de establecer canales confidenciales de denuncias”, según señala Jesús Lizcano.

La propuesta de la Comisión considera la protección de los denunciantes que informen sobre asuntos relacionados con las compras públicas, los servicios financieros, el lavado de dinero y la financiación del terrorismo, la seguridad del transporte, la protección ambiental, la seguridad nuclear, la seguridad alimentaria, la salud de los animales, la salud pública, la protección a los consumidores, la protección y la seguridad de los datos y sistemas de información, y las regulaciones tributarias e intereses financieros de la UE.

Por otra parte, las empresas y las instituciones públicas tendrán la obligación de responder a los informes de los denunciantes en un plazo máximo de tres meses desde que se hace la denuncia a través de los canales internos.

martes, 24 de abril de 2018

La Universidad en el planeta de la Reina Roja

Otro post de interés: Blog hay Derecho. La rendición por hambre del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno

Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido(La reina roja a Alicia, en A través del espejo, de Lewis Carroll)

Por Francisco Longo. Blog Agenda Pública. El Periódico.- - Hablaba hace poco Víctor Lapuente en un artículo de El País de la longevidad y resistencia a todo tipo de pruebas de las universidades, algunas de las cuales hunden sus raíces en la Edad Media. Sin embargo, en los últimos años han proliferado augurios sombríos sobre su capacidad de sobrevivir a los enormes cambios que vivimos. Hay expertos, como Dan Levy, de Harvard, que pronostican incluso el inevitable cierre de muchas en un plazo relativamente corto. ¿Debemos creerles? Rehuyendo el catastrofismo, es notorio que la globalización y la disrupción tecnológica, combinadas, impulsan tendencias de fondo que desafían la propuesta de valor que las universidades vienen trasladando a la sociedad y cuestionan el alcance y la validez de su contribución a las finalidades colectivas.

Durante el siglo XX y los primeros años del actual, los principales desafíos a la Universidad tradicional derivaron de la democratización de la educación superior que obligaba a instituciones elitistas, reservadas a una aristocracia del conocimiento, a recibir y formar a ingentes masas de jóvenes de orígenes mesocráticos, deseosos de aprovechar la educación terciaria como principal palanca del ascensor social. Hoy, además de esos retos, que distan de estar resueltos, las universidades afrontan problemas de hondo calado cuyo origen se halla, sobre todo, en la velocidad sin precedentes a la que avanza en nuestros días el conocimiento humano.

Ir allí donde se aprende
La aceleración exponencial de la ciencia y las tecnologías –que tiene su punto de inflexión, según Brynjolfsson y McAffee, en la segunda década de este siglo– está desplazando el valor del saber –en palabras de John Hagel– de los stocks de conocimiento a los flujos de conocimiento. Los primeros se deprecian a velocidad creciente. Por eso, para quienes se ocupan de producir, difundir, capturar, evaluar y transferir saberes, se torna esencial el participar, desde diferentes posiciones y contribuciones, en flujos relevantes de nuevo conocimiento.

Este desplazamiento de valor tiene, para la educación superior, implicaciones importantes. De entrada, traslada el foco desde la enseñanza al aprendizaje. Las universidades van a ser cada vez menos concebibles como almacenes de saberes establecidos, administrados por expertos que cuentan con todas las claves de acceso y los instrumentos de descodificación. Serán deseables, más bien, como ecosistemas de conocimiento vivo y fluyente en los que es necesario insertarse para aprender y estar al día. En estos entornos, todos están dedicados a aprender y los aprendizajes individuales nacen de interacciones y experimentaciones múltiples y abiertas. Los procesos unidireccionales y verticales de intermediación profesor-alumno ceden el paso a fórmulas diversas de articulación de esos roles donde una mayor autonomía y responsabilidad de los estudiantes se combina con un profesorado más experto en la gestión de comunidades de innovación y aprendizaje.

Cambia aceleradamente la secuencia temporal de la formación. El flujo torrencial del conocimiento se lleva por delante las esclusas generacionalesque nos servían cuando el saber humano avanzaba pausadamente, como un río canalizado. Ya no hay una etapa en la vida para aprender, de la que la Universidad debe cuidarse. Pertenece al pasado la idea misma de que la edad de la persona determina los contenidos de conocimiento que le resultan útiles. Para constatarlo, basta apreciar cómo se distribuye generacionalmente la capacidad de manejo en entornos digitales. El ser humano tiene que aprender de todo, a toda hora y en todo momento de su vida. La Universidad va a volverse crecientemente intergeneracional para ser relevante, y eso le exigirá atender demandas y expectativas sociales mucho más plurales.

Fronteras que se diluyen
La gestión de flujos de conocimiento hace que estén llamadas a disolverse muchas de las fronteras que hoy existen en la educación superior.

-Entre investigar y enseñar. Se hará insostenible la separación entre –por una parte– una investigación encerrada en su burbuja autorreferencial donde se alimentan las carreras académicas y –por otra– la a menudo relegada actividad docente de los profesores. Investigación, innovación, experimentación, transferencia, aprendizaje están llamadas a ser actividades imbricadas, multidireccionales y abiertas.

-Disciplinares. El conocimiento fluye entre las disciplinas, vadeando las demarcaciones y silos que los profesores hemos construido, en buena medida, para protegernos. Lamenta Emilio Lledó, citado por Jiménez Asensio, que “el concepto de asignatura ha convertido a la Universidad en un conglomerado de conocimientos estancos e inútiles”. La complejidad del mundo exige aprender en modo gran angular, adoptando una perspectiva multidisciplinar de las cosas.

-Territoriales. Vamos hacia una Universidad verdaderamente universal, a una movilidad prácticamente irrestricta de estudiantes y profesores, con acuerdos colaborativos, trabajo en red, recursos abiertos, certificaciones compartidas. La competencia por ofrecer una experiencia de aprendizaje valiosa y atractiva se globaliza aceleradamente. Como señala Andrés Pedreño, “hace unos años, una universidad local competía más o menos con las de su entorno; hoy día lo hace con las mejores del mundo”.

-Espacio-temporales. Mediante el uso de las tecnologías digitales se puede situar en línea el acceso a recursos de conocimiento de alto valor añadido, con bajo coste y grandes ganancias de flexibilidad y personalización. La digitalización de buena parte de los aprendizajes obliga a reinventar el aula, reservando para ella aquello que la hace imprescindible, esto es, las interacciones humanas que transforman lo aprendido en metaconocimiento y en saberes aplicables, listos para pasar la prueba de la realidad.

-Organizativas. En el mundo de los flujos de conocimiento carecen de sentido las barreras defensivas y la endogamia en la captación de talento. Múltiples redes abiertas, plataformas y alianzas conectarán a las universidades entre sí y con centros de investigación, think tanks, núcleos de innovación, emprendimientos, compañías y otros actores sociales, dinamitando las estructuras burocráticas.

-Curriculares. Vamos hacia una significativa personalización, en buena medida autogestionada, de los currículos. Así como en la industria discográfica los viejos LPs fueron sustituidos por fórmulas que permiten seleccionar, prescindiendo del resto del disco, una o más canciones que interesan y agruparlas con las de otros discos e intérpretes, muchos programas formativos vivirán procesos análogos de desagregación y re-agregación. Educandos cada vez más autónomos y conscientes de lo que les interesa reclamarán para sí un poder de diseño de sus aprendizajes que la universidad tradicional no les concedía.

Y al mismo tiempo, como contrapeso a los muros que se derrumban, las universidades tendrán que reforzar los cimientos, aquello que hay de más permanente en la educación. La recuperación de las humanidades –derrotadas en los currículos actuales por la hiperespecialización– se hace imprescindible para metabolizar los cambios desde la perspectiva de la persona. Como afirmaba hace poco el ministro francés Jean-Michel Blanquer, “la gran pregunta de nuestra época es en qué medida un mundo más tecnológico puede ser un mundo más humano”.

Además, en un contexto de aceleración de los conocimientos especializados y de competencia con las máquinas, la empleabilidad de los graduados conectará cada vez más con cualidades y valores personales –discernimiento, espíritu crítico, disposición a aprender, aptitud para entender y trabajar con otros, comunicarse, actuar responsablemente, manejar la complejidad y la incertidumbre– que sólo el retorno a los saberes humanísticos estará en condiciones de garantizar.

Deprisa para mantenerse. Más deprisa para ser relevantes
La velocidad del cambio social contrasta con la lenta digestión que del mismo tienden a hacer, en general, unas instituciones sobre las que gravitan poderosas inercias. Además, hablamos de retos que transforman el contrato psicológico de los dos actores principales del proceso educativo: estudiantes y profesores (hace algún tiempo, escribí sobre ello aquí), lo que obliga a contrarrestar expectativas y percepciones muy consolidadas. No es de extrañar, por todo ello, que muchas respuestas surjan desde fuera del sistema. Ya hoy, la educación superior es un escenario en el que nuevos actores, con mayor flexibilidad y menos hipotecas, responden con éxito a una parte de las nuevas expectativas, apropiándose incluso de elementos centrales –por ejemplo, algunas credenciales– del rol tradicional de la Universidad.

En el caso de España, los retos que se desprenden de todo lo anterior van bastante más allá de los problemas de financiación en los que suele concentrarse el diagnóstico sobre los problemas de la Universidad. A los desafíos adaptativos que afrontan las universidades en todo el mundo, se añaden en nuestro país desajustes derivados de un modelo de gobernanza que tiende a la captura interna de las instituciones, una fuerte tradición endogámica en la gestión del talento, y un sistema de gestión de personas anquilosado por la lógica funcionarial que lo rige. Reformar estos rasgos con el vigor necesario será, en mi opinión, imprescindible para que nuestras universidades puedan dedicarse, de verdad, a ganar el futuro.

domingo, 22 de abril de 2018

Seis consejos para la implantación de un sistema de Alta Dirección Pública Profesional

" La implantación de un Sistema de Alta Dirección Pública Profesional es, por tanto, una decisión de marcado carácter político. Se compra o no se compra. Se ve o no se ve. Y hasta ahora en España la ceguera política del clientelismo o de la discrecionalidad niebla cualquier decisión sobre este tema"

Un testimonio personal: Comencé con este tema hace 25 años al publicar un artículo en la RVAP número 32 sobre “Política y Administración: los puestos de designación política en las Administraciones Públicas”. Los años, las décadas, han ido trascurriendo. Y nada realmente se ha hecho en este campo, solo reformas cosméticas y leyes vacías. Cuando reviso este texto, 21 de abril de 2018, esta percepción me pesa especialmente. Nada conseguiremos efectivamente mientras el problema de la alta dirección pública profesional sea en España un discurso académico o de altos funcionarios, como lo ha sido hasta ahora. Si no lo compra o lo impulsa la (buena) política no hay nada que hacer. Corremos el serio riesgo de pasar otros 25 años siendo el país de Europa occidental con más penetración de la política en las estructuras directivas de sus instituciones públicas. En algo “somos líderes” y ni siquiera nos sonrojamos.

Por Rafael Jiménez Asensio.- Blog La Mirada Institucional.- Los intentos de profesionalización de la dirección pública profesional proyectados sobre la alta función pública han sido hasta ahora en España, como hemos visto, una suerte de farsa normativa o coreografía vacua. Apariencias. Pura cosmética o reformas retóricas que realmente no cambian apenas nada porque no van a la raíz del problema, entre otras cosas porque no interesa.

El diagnóstico de los problemas y sus posibles causas, así como de la situación actual, ya ha sido realizado de forma detenida en este extenso trabajo. También comienzan a plantearse algunas propuestas de iniciativas normativas que deben ser dignas de estudio y valoración, como es el caso del documento aún en fase de discusión interna elaborado por altos funcionarios del Estado y titulado Proposición/Anteproyecto de Ley de Régimen Jurídico del personal directivo de la Administración General del Estado y del Sector Público Institucional estatal. Muy recientemente se ha publicado asimismo por el Círculo de Empresarios (2018) un trabajo coordinado por Víctor Lapuente que lleva por título La Calidad de las instituciones en España. En el último apartado de ese trabajo (“Conclusiones: un manifiesto gradualista”) se vuelve a insistir en la necesidad de construir una Dirección Pública Profesional en España para atenuar un déficit institucional evidente, que ha quedado puesto de relieve de forma diáfana en este sombrío diagnóstico que he hecho en las páginas precedentes. 

Pues bien, allí se dice lo siguiente:  “Ha llegado el momento de introducir una función directiva profesional que sea impermeable tanto a prácticas de politización como a las prácticas de burocratización y captura por parte de algunos cuerpos de la administración del Estado. La existencia de directivos profesionales, como los que dirigen las administraciones de los países líderes en calidad de gobierno, garantizaría una mejora en la gestión pública evitando los dos excesos paralelos que han sufrido nuestras administraciones: la politización y la burocratización.”

Se comparta o no el diagnóstico del problema, donde hay buena parte de verdad tal como se ha expuesto anteriormente, las soluciones institucionales para implantar la dirección pública profesional en España deben partir de una adaptación adecuada y pragmática de respuestas ejercidas en otros países, pero teniendo en cuenta el complejo y plural marco político-institucional, también burocrático, en el que se pretenden implantar.

Pues bien, por si llegara el día de que el problema entrara realmente en la agenda de algún nivel de gobierno o de los partidos políticos y se tuviera la firme voluntad de emprender esa ruta de profesionalización de la alta dirección pública en las Administraciones Públicas y en su sector público institucional, me permito la licencia (tras más de dos décadas de análisis de este problema) de exponer seis pasos o consejos que tal vez puedan ayudar  a quienes emprendan esa compleja y difícil ruta. Solo una advertencia previa: si van a hacer lo que ya han hecho la Administración General del Estado o algunas Comunidades Autónomas, cambios cosméticos o aparentes, mejor no quemen la institución de la Alta Dirección Pública Profesional. En ese caso, no emprendan nada. Sigan como están. Dejen que todo se pudra, pues tal vez así con esa desidia e indolencia algún día provocarán una reacción fuerte que haga renacer de las cenizas una institución (la Alta dirección pública profesional) que a día de hoy nadie se ha tomado mínimamente en serio en prácticamente ninguno de los niveles de gobierno.

Si usted es un técnico-directivo, asesor gubernamental, responsable político o pretende serlo y quiere en verdad que sus instituciones mejoren y los resultados de la gestión sean buenos, repercutiendo en una buena política que preste asimismo un buen servicio a la ciudadanía en términos de eficiencia, tal vez le puedan ser útiles estos seis “simples pasos o consejos” (al menos en su enunciado) que a continuación detallo para implantar de una vez por todas en sus organizaciones públicas una dirección profesional. Y dejarnos así para siempre de “marear la perdiz”, pues solo hay que hacer eso (que no es poco) y nada más que eso. A saber:

1.- Expliquen bien a los políticos para qué sirve profesionalizar la dirección pública y qué réditos sacarán los ciudadanos y ellos mismos (los políticos) de ese viaje. Quizás consigan que alguno les entienda. Al menos empezando por la zona baja (dirección pública en la alta función pública) tendrán menos resistencias de los aparatos de los partidos políticos, aunque deberán aguantar la incomprensión y enemiga incluso de un sindicalismo miope (ojalá no lo sea), cuando no de algunos funcionarios altamente “corporativizados” en el viejo sentido, en donde “el escalafón” (como en la carrera judicial) sigue mandando. Pero no se trata de quedarse ahí, hay que profesionalizar, como se ha hecho en buena parte de las democracias avanzadas, la provisión de las Direcciones Generales y de las Subdirecciones, o estructuras asimiladas, así como de los puestos directivos del sector público institucional. La tarea es hercúlea, pero de los grandes retos salen grandes soluciones y en ellos se forjan los grandes líderes. No será nada fácil, pero hay que intentarlo una y otra vez.

2.- Sobre todo inviertan mucho en organización, innoven en pequeña escala. Empiecen por los aspectos organizativos: diseñen monografías de puestos de trabajo directivos, donde no solo se recojan funciones de los puestos y requisitos para su cobertura, sino también definan el perfil de competencias que se requiere para una gestión eficiente o de éxito en su desarrollo profesional. Así lo han hecho otros muchos países, algunos cercanos (Portugal), de los que deberíamos tomar buena nota. Es, tras convencer a los políticos, el primer y necesario paso. Sin este el modelo hará aguas.

3.- Preparen cantera de cuadros directivos. Formen a su personal en competencias directivas y evalúen hasta qué punto se desarrollan esas competencias o se proyectan sobre su propia organización (cuál es realmente la transferencia de conocimientos y destrezas que se vuelca sobre la gestión cotidiana). Sean exigentes en este punto. Innoven continuamente y mejoren sus sistemas de formación de cuadros directivos. Esa inversión, si se capitaliza (siempre que no haya ceses discrecionales) tendrá réditos. De eso no cabe ninguna duda. Mejorará las organizaciones públicas y, además, el funcionamiento de la propia política. Se sorprenderán de sus efectos.

4.- Organicen procesos competitivos abiertos o cerrados en los que se evalúen las competencias de los candidatos para cubrir tales puestos directivos en función del perfil de competencias dibujado en las monografías de puestos y cierren la designación solo a una de aquellas personas que ha acreditado tales competencias profesionales. Hagan algún ensayo o prueba piloto, antes de extender el modelo. Combinen si quieren espacios de discrecionalidad con esas acreditaciones de competencias, pero restrinjan o limiten las designaciones de personal directivo exclusivamente (sin excepción alguna) a aquellas personas que hayan acreditado previamente disponer de ese mínimo haz de conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes requerido para ejercer tales funciones directivas. Pongan fin al “amateurismo” o a la falsa creencia de que el hecho de ser funcionario, por muy superior que se sea, habilita ya (o dota de ciencia infusa) para dirigir la Administración Pública. Mentira que se debe de erradicar por las funestas consecuencias que acarrea. 

Henry Mintzberg ya lo dejó muy claro: la Dirección de las organizaciones (también de las organizaciones públicas) es una suma de arte (visión), obra (experiencia) y ciencia (análisis)[2]. Por ese sencillo pero determinante motivo también el amateurismo propio de la designación discrecional de la política en la dirección pública es -permítaseme la expresión- un auténtico “peligro público”, pues carece de los tres atributos necesarios para dirigir bien cualquier organización.

5.- Intenten construir acuerdos de gestión o contratos de gestión que definan objetivos, establezcan indicadores y evalúen periódicamente los resultados de la gestión de ese personal directivo. Ensayen sobre este punto, hagan asimismo pruebas piloto. Seguro que se equivocan. Pero solo de los errores se aprende y de ahí se extraen las mejoras o el buen camino. Incorporen –de acuerdo con esos estándares de cumplimiento- retribuciones variables, al menos en algunos de sus componentes. Empiecen por poco y una vez que el instrumento “suene bien” o esté “afinado” y sea aceptado por la cultura de la organización, vayan pisando el acelerador, pero siempre con la prudencia que exige una conducción responsable, más aún de las organizaciones públicas.

6.- Y especialmente establezcan un sistema de cierre del modelo que sea coherente con el diseño profesional del mismo: erradiquen de raíz y para siempre el libre cese o cese discrecional, que el cese en cualquier puesto de la alta dirección pública se produzca solo por expiración del período de mandato o por no alcanzar los objetivos establecidos tras un sistema de evaluación. Es el muro más alto que tendrán que derribar. No se llamen a engaño. Es el más difícil. Necesitarán acumular muchas fuerzas para ello. Y no cejar en el empeño. Para ello es necesario vincular el mantenimiento en el ejercicio de las funciones directivas al correcto desarrollo de las mismas (obtención de resultados previamente definidos), sin perjuicio de que puedan también optar por establecer períodos definidos en los que el directivo se mantendrá en su puesto mientras alcance tales resultados y acredite unos estándares de conducta adecuados. Lo que tampoco debiera impedir establecer periodos de prueba, algo que puede sonar a herejía en la actual configuración normativa del libre nombramiento o de la libre designación. Pero no se trata de comulgar con ruedas de molino ni hacer las cosas “como siempre se han hecho”. Sin este cierre, el modelo de la dirección pública se derrumba y se convierte en pura coreografía.

Si transitan plenamente por esa senda alcanzarán la implantación de la ansiada meta: un Sistema de Alta Dirección Pública Profesional que interactúe con la política y con el sistema burocrático-profesional como institución de mediación (OCDE). Si no pueden implantarlo de forma integral, al menos vuélquense en la organización, formación, la puesta en marcha de procesos competitivos y determinar garantías frente al cese (ciclo de permanencia). Si nada de esto se hace o si siguen permitiendo el cese discrecional de aquellos directivos que han sido designados por sistemas de acreditación de competencias, reiterarán los mismos errores que han cometido algunas Comunidades Autónomas al regular en su legislación de función pública la figura de la “dirección pública profesional” (en la que sigue funcionando el cese discrecional). Caer en las apariencias sería el mayor de los disparates en los que pueden incurrir en este caso. No tropiecen en la misma piedra. Aparentar no es ser.

Apostar por la implantación de la dirección pública profesional –siquiera sea en el escalón intermedio de la Administración Pública- también es innovar. Si al menos consiguen este modesto paso, esos profesionales de la dirección pública pondrán inevitablemente en entredicho a los “amateurs” (o “altos cargos”) que les dirigen a ellos. Y esta contradicción, tarde o temprano, habrá de resolverse de un modo u otro: provocarán una reacción en cadena. Ya nada será lo mismo.
Suerte en un empeño que, como ya he reiterado, estará preñado de dificultades. No es fácil desarrollar estas ideas en un país como el nuestro y con el “fardo (que no legado) político-institucional” que en estos temas nos acompaña desde siglos. Si hay liderazgo político fuerte lo podrán conseguir: la implantación de un modelo de Alta Dirección Pública Profesional –como vengo insistiendo a lo largo de estas páginas- es una decisión política. De buena política. De la que hay poca, desgraciadamente. De la mala política estamos invadidos, ahogados. Ahora bien, tengan una cosa clara: en el caso de que los políticos no piloten este proceso o no les acompañen en su implantación, el viaje es a ninguna parte. También para ellos. Y peor aún para la sufrida ciudadanía. La implantación de un Sistema de Alta Dirección Pública Profesional es, por tanto, una decisión de marcado carácter político. Se compra o no se compra. Se ve o no se ve. Y hasta ahora en España la ceguera política del clientelismo o de la discrecionalidad niebla cualquier decisión sobre este tema. Largo compás de espera.

Notas. [1] Este texto forma parte de un trabajo que lleva por título “Alta Dirección Pública en España y en otros sistemas comparados: Politización versus Profesionalización”, presentado como ponencia a un Curso-Jornada de la ECLAP (Escuela de Administración Pública de Castilla y León), celebrado el pasado día 19 de abril. Agradezco sinceramente a la dirección de la ECLAP y, personalmente, a Araceli Rojo López, del Servicio de Planificación y Gestión de la Formación del citado centro, la invitación cursada para impartir esa actividad, que dio lugar, por cierto, en no pocos puntos a un estimulante debate. El texto completo del trabajo será difundido en breve por medios electrónicos.

[2] H. MintzbergDirectivos, No MBAs. Una visión crítica de la dirección de empresas y la formación empresarial, Deusto, 2005, p. 109.