sábado, 31 de octubre de 2020

Balance de cuatro décadas de gestión pública democrática

"El resultado es un desequilibro entre unas marginales fuerzas progresistas deseosas de impulsar una auténtica renovación de la gestión pública española atenazadas por unas fuerzas reaccionarias con absoluta aversión al cambio"

Por Carles Ramió. EsPúblico blog.-Antes de mirar el parabrisas para decidir el camino a recorrer en el futuro inmediato debemos observar el retrovisor para evaluar el camino trazado hasta el momento. 

El balance de las más de cuatro décadas de gestión pública democrática es desigual. En la dimensión instrumental hay que destacar la elevada calidad de buena parte de los servicios y de las políticas públicas. Pero en la dimensión conceptual hay que ponderar la incapacidad manifiesta para acometer una auténtica reforma administrativa que vaya más allá de ajustes y mejoras parciales de carácter incremental. La gestión pública española se ha alimentado para bien y para mal de la cultura política de los distintos partidos con responsabilidades en los diferentes gobiernos. Positiva ha sido la ambición política de construir un Estado del bienestar basado en un modelo descentralizado con una amplia cartera de servicios gestionada con bastante eficacia y eficiencia. Negativa ha sido la total falta de visión política sobre la necesidad de modernizar las arquitecturas organizativas y el modelo de gestión de recursos humanos. Esta abulia política por la reforma de la gestión pública ha facilitado la supervivencia de un modelo institucional y organizativo obsoleto y capturado por agentes conservadores como los sindicatos, los empleados públicos con lógicas corporativas y la interpretación restrictiva del compendio normativo de carácter administrativo por parte de la judicatura.

El resultado es un desequilibro entre unas marginales fuerzas progresistas deseosas de impulsar una auténtica renovación de la gestión pública española atenazadas por unas fuerzas reaccionarias con absoluta aversión al cambio. Muy escasos han sido los destellos de reforma administrativa: solo destacar en la AGE la ambiciosa, pero non nata, modernización planteada por Almunia en 1988 y las novedades legislativas introducidas por Sevilla en 2006 (Estatuto del Empleado Público y Ley de Agencias del Estado). En el mesogobierno de las Comunidades Autónomas el desierto de auténticas reformas es casi absoluto salvo el amago del gobierno vasco con el proyecto CORAME de 1994. En cambio, el gobierno local en su amplio ecosistema ha mostrado mayor capacidad para renovar sus modelos de gestión con iniciativas más aisladas que sistémicas (Barcelona, Málaga, San Sebastián, Vitoria, Alcobendas, Gavà, Mollet, etc.). Es obvio que ha habido más iniciativas de reformas administrativas que, en realidad, no han sido más que imposturas políticas y administrativas para intentar justificar que se atendía a esta demanda, pero sin convicción para darle una mínima respuesta efectiva.

Déficits

¿Cuáles son los déficits más destacables de reforma de la gestión pública durante estas cuatro décadas? La carencia más destacada por los especialistas es la ausencia de una regulación de la dirección pública profesional. Esta omisión no es un tema menor ya que la mayor parte de las iniciativas de mejora organizativa y de gestión de recursos humanos pivotan sobre esta institución todavía ausente en nuestro panorama administrativo. Otro gran déficit ha sido la falta de una auténtica modernización del modelo de gestión de los empleados públicos. El EBEP representó un intento serio de reforma, pero no tuvo ningún efecto realmente modernizador. Esta ley de 2007 supuso un intento de renovación de nuestro modelo de función pública vehiculada por tres instrumentos bastante potentes: la instauración de la dirección público profesional, la implantación de la carrera profesional horizontal y la evaluación del desempeño. Catorce años después ninguna Administración pública del país ha implementado de manera seria, más allá de algún burdo intento de maquillaje, estas tres novedades. Durante este lapsus de tiempo se han incorporado novedades en la agenda de la Administración pública (envejecimiento de la plantilla y renovación intergeneracional, una Administración digital que avanza sin darse cuenta hacia la inteligencia artificial y la robótica) que hacen que el actual modelo de gestión de personal no se limite a reclamar meras reformas sino una auténtica revolución. Las reglas del juego en la gestión de los recursos humanos, los mecanismos de incentivos y desincentivos juegan un papel fundamental para el desempeño de las administraciones públicas. Y para que estas nuevas reglas del juego en la gestión de los recursos humanos estén en sintonía con el objetivo de recuperar el protagonismo de la Administración pública son imprescindibles no solo nuevas técnicas de gestión sino también introducir un discurso disruptivo que permita sublevarse a un marco conceptual claramente anticuado que ha logrado tan elevado grado de mineralización que se contempla como una red de axiomas intocables y totalmente inalterables. Hay que dinamitar los viejos conceptos y los axiomas cristalizados o será imposible generar un nuevo modelo organizativo e implantar nuevas técnicas de gestión de recursos humanos. Por ello es necesario realizar un diagnóstico preciso sobre los principales problemas actuales vinculados a la gestión de los recursos humanos. Estos problemas son los siguientes: 1) el reverdecimiento del modelo clientelar en las administraciones subestatales; 2) la política se entromete en exceso en el ámbito de la gestión de personal; 3) el déficit de una auténtica política de personal; 4) la burocracia como encubridora o pretexto a las lógicas de carácter corporativo; 5) las capturas sindicales; 6) una cultura administrativa excesivamente acomodada y la grave falta de motivación de muchos empleados públicos, y 7) unas unidades de recursos humanos conservadoras y capturadas por los problemas anteriores (Ramió y Salvador, 2018).

Hay otros déficits vinculados a la decadencia del modelo organizativo de las administraciones públicas: un modelo de estructura fragmentado en una insularidad feudal que solo logra la integración mediante unos servicios comunes (tecnoestructura) sobredimensionados y burocratizadores. Una ausencia de modelos e instrumentos organizativos solventes para hacer frente a las distintas actividades que debe atender la Administración: planificación (déficit de unidades de inteligencia con visión de prospectiva), decisión (invasión mutua y caótica de roles entre la política y la tecnoburocracia), implementación (ausencia de una organización instrumental con el suficiente empoderamiento gerencial y capacidad flexible para la ejecución –recordemos el fracaso de la Ley de agencias ejecutivas de la AGE-), incapacidad de un control efectivo más allá del mero control económico formal (la Administración nuclear tiene una manifiesta incapacidad para controlar sus respectivos holdings organizativos). Finalmente, una inexistente evaluación más allá de la labor meritoria pero meramente simbólica de impotentes organismos como la AEVAL (AGE) o Ivàlua (Cataluña).

Por último, otro déficit importante de nuestra arquitectura institucional es la transparencia, la rendición de cuentas y la permeabilización de las administraciones públicas a las iniciativas ciudadanas y de la sociedad civil. Mucho se ha escrito sobre el gobierno abierto y sobre las diversas fórmulas de participación ciudadana pero poco se ha implementado a nivel efectivo. La Ley de transparencia ha generado una transformación más simbólica que real. Se podría denominar como una “transparencia traslucida”. Portales ad hoc de transparencia que representan una paradoja ya que ¿una Administración realmente transparente para qué necesita un apartado específico o web de transparencia? Y hay dos omisiones muy significativas para los ciudadanos: primero, éstos no logran saber cómo, de qué manera y bajo qué influencias se toman las decisiones reales. Segundo, no pueden conocer cuál es el coste real de cada política o servicio público ya que los presupuestos y su estado de ejecución son públicos, pero se trata de artefactos de contabilidad interna que no están vinculados a los costes económicos reales de políticas y servicios públicos directos (entre otros déficits no hay manera de imputarles los costes indirectos que, en cambio, sí están presentes en la contabilidad analítica pero que no suele ser nunca pública). Por su parte, la participación ciudadana ha quedado, en muchas ocasiones, encapsulada en lógicas neoburocráticas poco fluidas y efectivas. La participación ciudadana deber avanzar hacia la codecisión y la cogestión de servicios y políticas públicas.

jueves, 29 de octubre de 2020

Avance crucial en el derecho a conocer las plantillas de los empleados públicos

Por José R. Chaves. delaJustica.com blog.- Siempre ha existido tensión entre los delegados y Juntas de Personal Funcionario, o sindicatos, con las autoridades públicas o gerencias de los organismos a los que prestan servicio. Aquéllos piden y éstos niegan.

Un supuesto típico de fricción es el relativo a la exigencia de información por los representantes de los funcionarios sobre la plantilla, con detalle de quién trabaja en cada puesto, en qué se ocupa y qué conceptos cobra. Lo cierto es que la discusión ha sido zanjada por la reciente sentencia de la sala contencioso-administrativa del Tribunal Supremo dictada en interés casacional el 15 de octubre de 2020 (rec.3846/2019). Con doctrina que apuesta por la luz y transparencia que debe imperar en toda la cosa pública, pese a quien pese.

Veamos.

La Junta de Personal de la Agencia Tributaria, respecto de la delegación en Valencia, solicitaba al Delegado especial que le facilitase la copia del Catálogo actualizado de puestos con mención expresa de condiciones retributivas, categoría profesional, forma de provisión del puesto, situación del mismo, nombre del ocupante del puesto y edificio donde tiene sede, así como vacantes.

El abogado del Estado sostenía que los derechos de información de las Juntas de personal sobre los empleados públicos contaban con su propio régimen en el EBEP, al igual que cuentan otras materias con su régimen específico (tributario, urbanismo o medio ambiente) por lo que a su juicio, la Junta de Personal no podía ampararse en la Ley de Transparencia y bastaba con que consultasen la web institucional. Añadía que esos datos, al divulgarse, pondrían en peligro la lucha contra el fraude fiscal.

 La Sala contencioso-administrativa del Supremo se apoya en el criterio aplicado a idéntica cuestión planteada por un sindicato respecto de datos similares de personal laboral y asume el razonamiento de la Sala Social del Tribunal Supremo de 16 de diciembre de 2019:

"…los datos identificativos recabados sobre las personas que desempeñan el puesto de trabajo en la Administración Pública se encuentran directamente relacionados con la organización y funcionamiento de un organismo público, esto es, son datos asociados al desempeño de una labor o actividad pública de la Agencia Estatal, en el que concurre un interés público relevante y tiene como finalidad suministrar una información a la Junta de Personal que representa a quienes ocupan los puestos de trabajo. Por ende, no cabe considerar aplicable la previsión del artículo 19.3 de la Ley 19/2013, en la forma en la que lo ha interpretado la Audiencia Nacional, teniendo en consideración lo antes razonado y que la ocupación de los puestos de trabajo controvertidos está sometida a publicidad.”

 Por consiguiente considera la Sala contencioso-administrativa del Tribunal Supremo que:

-No basta ni sustituye esa obligación de información específica la publicación de la RPT en el Portal de Transparencia.

-No es necesario conceder audiencia previa a los funcionarios que ocupan tales puestos de trabajo o cuya información se facilita.

-El EBEP no incluye un régimen específico que desplace o excluya las garantías de acceso a la información que derivan de la Ley 19/2013 de Transparencia.

    Por tanto, me temo que asistiremos a un zafarrancho de cultura administrativa. No hay secreto sobre las plantillas de personal, ni pueden los funcionarios arroparse en su derecho a la intimidad para que no se facilite el dato de su puesto o retribuciones, ni tampoco podrá la Administración pretextar razones estratégicas no secretos de estado para no facilitar información de las vacantes o de los ocupantes interinos o en comisión de servicios, aduciendo razones estratégicas.

Bienvenida sea la transparencia.

 Cuesta creer que fuese precisa una sentencia del Supremo para dejar claro que las plantillas de funcionarios deben ser de cristal.

miércoles, 28 de octubre de 2020

Secretarios Interventores de la administración local ¿Directivos Públicos locales?

Otro post de interés: La reducción de trabas no es suficiente para lograr la Administración que deseamos. Por Manuel Giménez Rasero. Hay Derecho blog

Por Pilar Moreno. Analítica Pública web.- Diariamente, un ejército de Funcionarios de la administración local con habilitación de carácter nacional (FHCN), Secretarios – Interventores, se enfrentan a la aventura de ejercer sus funciones en municipios con una población inferior a 5.000 habitantes, caracterizados por falta de recursos, tanto materiales, económicos como personales, que hacen que prestar servicios de calidad a la ciudadanía sea, en ocasiones,  “Misión Imposible”.

Los Habilitados nacionales (HN) ejercen las funciones reservadas que les otorga el RD 128/2018, de 16 de marzo, por el que se regula el régimen jurídico de los funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional y que comprenden la fe pública y el asesoramiento legal preceptivo, así como las funciones de control y fiscalización interna de la gestión económica-financiera y presupuestaria, la contabilidad, tesorería y recaudación, en los municipios de menos de 5.000 habitantes.

Pero con plantillas sobredimensionadas a nivel auxiliar e  inapreciable o inexistente a nivel técnico, la realidad del día a día en una pequeña y mediana entidad local (PYMEL) convierte a los Secretarios – Interventores de la administración local (SIAL) en “hombres/mujeres orquesta” u “hombres/mujeres del renacimiento” descritos acertadamente por varios compañeros de profesión, lo que irremediablemente aboca al SIAL a ir más allá de sus funciones reservadas y realizar cualquier actuación administrativa que requiera la organización en aras del cumplimiento del bien común y en defensa del interés general.  

Ante la vorágine diaria en la que viven los FHCN en las PYMEL y la labor que realizan en la organización, siempre me he preguntado si el Secretario – Interventor podría calificarse de Directivo Público Profesional (DPP) en el ámbito local, ya que cuando se atiende al término de DPP nos viene a la mente, la figura de un empleado público que ejerce sus funciones en un ministerio o gran organización, pero quizás no transite en nuestro imaginario la figura del humilde Habilitado nacional que ejerce su labor en un pequeño municipio de provincias.

La Asociación de Dirección Pública Profesional surgió en 2017, tras años de trabajo en favor de la institucionalización de la DPP en nuestro país, y entre las actuaciones realizadas se encuentra la publicación del Código de Conducta de la DPP, la creación del primer sistema de certificación de Directivos Públicos y la realización del 1er Congreso internacional en línea de Dirección Pública Profesional entre otros.

Muchos y valiosos compañeros de la administración pública española forman parte de la asociación, entre los que se encuentra Gerardo Bustos Pretel, Subdirector General de Información, Documentación y Publicaciones Secretaria General Técnica del Ministerio de Hacienda que me mostró las iniciativas de la asociación, entre las que se encuentra la publicación de las HEAD (Habilidades Esenciales de Alta Dirección). Como ellos los definen, un diccionario de competencias del directivo público profesional, según el comité de los esquemas de certificación DPP.  

En este post podrás ver:

¿Un Directivo Público Profesional en una PYMEL?

1. Conducta Ética

2. Gobernanza y Estrategia

3. Liderazgo e Innovación

4. Creación y Gestión de equipos

5. Orientación a resultados

6. Comunicación y transparencia

7. Gestión de Recursos públicos

¿Un Directivo Público Profesional en una PYMEL?

Mediante el análisis de las habilidades esenciales de alta dirección será posible dilucidar si los Secretarios – Interventores de la administración local pueden considerarse directivos públicos profesionales locales.

Las HEAD (Habilidades Esenciales de Alta Dirección), lo conforman:

Esquema HEAD de funciones directivas.

1.- Conducta Ética

Definida por la ADPP es “La capacidad de actuar teniendo siempre en cuenta fuertes convicciones y valores, íntegramente, con honestidad, probidad y lealtad, con imparcialidad y objetividad, respetando siempre el mérito y la capacidad”

Todos los FHCN han de ostentar, como cualquier empleado público, los más altos estándares de conducta ética profesional y relacional, actuando con imparcialidad. Ser referente en el conjunto de valores, ética y puridad normativa tendentes a la consecución del bien colectivo, siempre al servicio de la ciudadanía.

2.- Gobernanza y Estrategia

Definida como la habilidad de permita tener “una visión que se pueda adaptar al entorno cambiante, compartiendo estrategias, construyendo coaliciones internas y con otras administraciones …para lograr las metas comunes” es la definición de la labor diaria del Secretario – Interventor en la administración local, ya que cualquier expediente administrativo cae en sus manos a la espera de asesoramiento en la resolución del mismo, desde un corte de calle, contrato de obras, recurso administrativo, responsabilidad patrimonial o modificación de crédito.

Desde una PYMEL, el FHCN ha de tener todo en cuenta. Tiene una visión global al desarrollar tanto las funciones reservadas, que por su cargo ostenta, desde la perspectiva que le da el ámbito de la Secretaria, Intervención y Tesorería. Percibe las necesidades y fortalezas de la organización y trabaja por mejorarla, a pesar de la falta de recursos personales y materiales de lo que adolece el pequeño y mediano municipio.

3.- Liderazgo e Innovación

Los miembros de la subescala de Secretaria – Intervención en una PYMEL no pueden obviar su papel vertebrador en la organización y ostentan “la capacidad de alinearse con la misión y desarrollarla en un entorno de continuo cambio.” De su buen hacer como responsable técnico de la organización depende la eficacia y la eficiencia de la misma y trabaja en equipo.

4.- Creación y Gestión de equipos

En las pequeñas y medianas entidades locales, el personal ha de verse reforzado en su labor y atendidos en sus necesidades. Ellos forman la piedra angular de la organización con su trabajo diario y el Habilitado nacional, no solo lleva a cabo la gestión administrativa de las cuestiones de personal (permisos, vacaciones…) sino que ejerce el liderazgo trabajando por la cooperación e incentivando las habilidades y capacidades de los empleados públicos, a través de la formación y el aprendizaje, sin olvidar la necesidad de reconocer sus esfuerzos por la organización.

5.- Orientación a resultados

Desde la Secretaria – Intervención se utilizan los conocimientos y funciones en la organización para vincular las actuaciones tendentes a cumplir las necesidades de la ciudadanía con el asesoramiento legal preceptivo, y en estos últimos tiempos, a su vez alineadas con la Agenda 2030 y los ODS.

6.- Comunicación y transparencia

El personal al servicio de las PYMEL es muy reducido y la responsabilidad administrativa del cumplimiento del principio de transparencia ha sido encomendadas a la Secretaria – Intervención (art.2.3 RD 128/2018), lo que traducido en “lenguaje PYMEL” es “Yo me lo guiso… yo me lo como”.

Por lo que se refiere a la comunicación, tanto interna como externa, cuando nadie en el ayuntamiento asume el reto, el SIAL puede marcar las pautas, ya que las redes sociales de la organización, como señala Amalia López Acera, son de la organización, no del equipo de gobierno, a falta de un departamento de comunicación que pueda desarrollarlo, ya que en una PYMEL falta de todo, incluyendo responsable de comunicación, la plantilla ha de asumir un incremento de funciones, en esta era digital, en la que el vecino también se encuentra en redes sociales y demanda de su ayuntamiento, la administración pública más cercana a él, la resolución de dudas también a través de la vía de las redes sociales y donde esté el ciudadano, allí ha de estar el ayuntamiento.

7.- Gestión de Recursos públicos

La gestión presupuestaria y contratación, la gestión administrativa y normativa y la gestión de personas en el ámbito público son el cúmulo de actuaciones asumidas por los Secretarios – Interventores en las pequeñas y medianas entidades locales, teniendo que demostrar su capacidad organizativ

Las competencias directivas definidas en las HEAD y analizadas permiten confirmar que, aunque el Secretario – interventor no tenga la percepción de ser directivo público profesional, puede considerarse como tal, ¿Por qué no?

El Habilitado nacional en las PYMEL encarna en su labor diaria las competencias profesionales que definen a la dirección pública profesional, herramienta del correcto alineamiento entre gobierno y gestión, como señala Jiménez Asensio, y como medio de transformación de las estructuras y de la innovación en la entidad local. ¡Nos lo hemos ganado! ¿Verdad?

martes, 27 de octubre de 2020

Europa y la independencia judicial (sobre la reforma de la elección del CGPJ)

Por Segismundo Alvarez Royo-Villanova.- Hay Derecho blog.- En su última intervención en  la moción de censura, el Presidente Sánchez declaró que “detenía el reloj” de la reforma  que suprimía la mayoría reforzada para la elección de los miembros del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ).  Aunque lo presentó como un gesto de buena voluntad – casi como una gracia concedida al PP por su buena conducta en dicha moción-, lo cierto es que el cambio de rumbo -esperemos que definitivo- tiene más que ver con la reacción Europea  que con un gesto de distensión política.

Nada más conocerse la reforma el portavoz de Justicia de la Comisión declaró su preocupación y advirtió que  “las reformas de este tipo deben hacerse siempre en consulta con todas las partes interesadas, incluida la Comisión de Venecia“. Esta Comisión es un órgano del Consejo de Europa que trata de garantizar el Estado de Derecho, en particular en las democracias más recientes, lo que dice mucho del nivel en que nos coloca la reforma propuesta. Poco después, el Grupo de Estados contra la Corrupción del Consejo de Europa –GRECO-  envió formalmente una carta al delegado español  recordando que el sistema actual no cumple con sus recomendaciones (aquí)  y que la reforma se apartaba aún más de los standards recomendados, de lo que también advirtió la Asociación Europea de Jueces aquí.

Dichas advertencias han sido tenidas en cuenta porque no tenían solo peso político sino que podían acarrear graves consecuencias jurídicas, como voy a explicar aquí a la luz de las sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) -y de estos dos excelentes posts anteriores de Rosa Mª Sanchez Ruiz-Tello y Mª Elena Saenz de Jubero)-.

En principio, la organización de la administración de Justicia es una competencia de los Estados miembros (STJUE de 19-11-2020, asunto C‑585/18, C-624/18 y C‑625/18, en adelante C-585/18,  nº 115). Sin embargo, como los tribunales nacionales son los encargados de aplicar el Derecho Europeo, este impone a  los Estados la obligación de  garantizar la tutela judicial efectiva (art. 47 de la Carta Europea de Derechos Humanos  y casos C-585/18, Nº 115, y Impact, C-268/06, nºs 44 y 45, E.ON Földgáz Trade, C-510/13, nºs 49 y 50). Esta tutela consiste en “el derecho de toda persona a que su causa sea oída equitativamente por un juez independiente e imparcial” (C-585/18, nº 119).

El TJUE es el encargado de interpretar ese concepto de independencia judicial (C-585/18 nº 118) y ha dicho que la independencia a tiene un aspecto interno – la “la equidistancia con respecto a las partes (C-585/18,nº 122)- y uno externo, que el que nos interesa aquí y que consiste en que los jueces no estén sometidos a órdenes, instrucciones o presiones de otros órganos, en particular de los poderes legislativo y ejecutivo (C-585/18, nº 124 y Poltorak, C‑452/16 nº 35). Todo ello “conforme al principio de separación de poderes que caracteriza el funcionamiento de un Estado de Derecho” (C-585/18 nº 124).

El TJUE añade dos precisiones fundamentales. La primera es que se prohíbe no solo la dependencia directa sino también la indirecta (C‑619/18, nº 112 y C-585/18 nº 125). La segunda es que este principio se infringe no solo cuando el juez ha sido efectivamente presionado, sino cuando el sistema elegido genera dudas sobre su imparcialidad. Como dice el TJUE “las apariencias pueden tener importancia. Se trata (…) de la confianza que los tribunales de una sociedad democrática deben inspirar en los justiciables” (C-585/18 Nº127, 128, 153). Como la mujer del César, la Justicia no solo tiene que ser independiente sino parecerlo. Para evaluar el cumplimiento de este principio, el TJUE  señala que hay que examinar el sistema de designación de los jueces, la duración del mandato, la protección de presiones externas y la apariencia de independencia (C-585/18, nº 127).

¿Y como queda el sistema de elección del CGPJ actual español a la luz de estos criterios?  Recordemos que la Constitución española faculta al Parlamento para nombrar, por mayoría de 3/5, a 8 juristas de reconocido prestigio, y en cuanto al sistema para nombrar a  los 12 miembro restantes, que han de ser jueces, se remite a la Ley Orgánica del Poder Judicial. Hasta 1985 ésta preveía que fueran nombrados por los jueces, pero se reformó para que fuera también al Parlamento el que eligiera a los 12 jueces por la misma mayoría.

Se ha dicho que esto no afecta la independencia judicial porque el CGPJ no tiene funciones jurisdiccionales. Sin embargo, dado que el CGPJ que designa a los Magistrados del Supremo y a los Presidentes de Audiencias, Tribunales Superiores de Justicia y Audiencia Nacional y tiene facultades disciplinarias sobre los jueces, es evidente la influencia indirecta del Parlamento sobre los jueces. Así se deduce del caso C-585/18, en el que se juzgaba la creación de una Sala especial del TS polaco que tenía “competencia exclusiva para conocer de los asuntos en materia laboral, de la seguridad social y de jubilación forzosa” de los jueces. El TJUE dice que el nombramiento de los jueces de esa Sala por el Presidente de la República no implicaba automáticamente que no exista independencia (nº 133 a 135), pues podría quedar garantizada porque los jueces son propuestos por el CNPJ (equivalente polaco del CGPJ). Sin embargo, considera que esto se daría solo “cuando dicho organismo disfruta él mismo de una independencia suficiente respecto de los poderes Legislativo y Ejecutivo” (C-585/18 nº 138), lo que no era el caso al nombrar el Parlamento polaco nombra a 23 de sus 25 miembros. Es evidente el paralelismo con el caso español: el Parlamento nombra en este caso al 100% de los miembros del CGPJ, que a su vez nombra a los Magistrados. Tiene, además, cierto margen de discrecionalidad, pues el art. 326.2 de la LOPJ permite al CGPJ redactar las bases específicas del proceso selectivo del concurso de méritos, y por tanto ajustarlas al candidato preferido (sistema criticado en el último informe de evaluación GRECO). Si el CGPJ puede premiar (a través de nombramientos) y castigar (a través de expedientes disciplinarios) a los jueces, y el CPGJ lo nombra el Parlamento, no hay duda de la influencia indirecta ni del peligro para la apariencia de la independencia.

El TJUE también dice que hay que tener en cuenta determinadas “irregularidades” (C-585/18 nº 143) en los nombramientos, lo que desgraciadamente también tiene paralelismos con España. Los partidos políticos no ocultan que sus acuerdos se refieren al reparto de puestos y no a llegar a consensos sobre los jueces más capacitados; tampoco de que intentan controlar a los nombrados, como se mostró de manera lamentable en la última negociación finalmente frustrada por la filtración de unos mensajes de WhatsApp (aquí). En España hay otra factor que perjudica a apariencia de independencia: muchos cargos políticos tienen un régimen especial –el aforamiento- que supone que no son juzgados por los tribunales ordinarios sino por el Tribunal Supremo, cuyos miembros son designados por el CGPJ, que nombran esos mismos políticos. En este sentido el GRECO ha señalado que “no cabe duda de la independencia e imparcialidad de los jueces españoles en el desempeño de sus funciones” pero que los defectos del sistema tienen “un impacto inmediato y negativo en la prevención de la corrupción y en la confianza del público en la equidad y eficacia del sistema jurídico del país”.

El Gobierno ha justificado la reforma alegando que el principal partido de la oposición está bloqueando la renovación del Consejo, pero es evidente que eso se puede solucionar de muchas otras formas -aparte de la más sencilla, que es llegando a un acuerdo-. Por ejemplo, siguiendo las recomendaciones del GRECO de devolver la elección a los jueces. En el contexto actual, la supresión de la mayoría reforzada supone un paso más en el control por el Parlamento del CGPJ, ahora sin necesidad de consenso entre fuerzas parlamentarias.

Como sucedió en el caso de la reforma polaca, el TJUE podría declarar que las normas españolas son contrarias al Derecho Europeo, lo que debería llevar a su inaplicación por los jueces españoles, con consecuencias difíciles de predecir (¿la inaplicación del aforamiento, quizás?). Además se podría iniciar un procedimiento sancionador por incumplimiento del tratado (art. 7) como ya se ha hecho con Polonia y Hungría por motivos semejantes, que puede llevar a  España a perder el voto el Consejo de la UE.

También hay que tener en cuenta que ahora mismo se está negociando en Bruselas de un mecanismo de vigilancia del estado de derecho que permitiría suspender ciertos fondos comunitarios a países que violan los valores fundamentales de la Unión.

La conclusión es que el sistema de elección actual del CGPJ se debería reformar, pero que la  propuesta va en la dirección diametralmente opuesta a la independencia judicial que exige el Derecho de la Unión Europea. El abandono de esta reforma ha de celebrarse pero no es suficiente: hay que seguir exigiendo la reforma y evitar la vuelta al “reparto de cromos” en la deseable renovación del actual CGPJ.

lunes, 26 de octubre de 2020

¿Gestión de fondos europeos Next Generation con una Administración obsoleta ?

 Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- El Gobierno de España ha hecho publico hace unos días el documento Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, con el que se da inicio a un largo proceso a través del cual llegarán a España ayudas financieras de la Unión Europea, que se insertan dentro del Fondo de Recuperación y Resiliencia Next Generation, cuyo montante final supera los 70.000 millones de euros y que serán inyectados durante varios ejercicios presupuestarios (inicialmente, entre 2021 y 2023; aunque la gestión de tales fondos de prolongará como mínimo hasta 2025) en función de determinados proyectos de inversión que se deben acotar a las líneas de actuación establecidas en el citado mecanismo. A ellos se podrá añadir una cantidad algo menor en concepto de préstamo, que -conforme expresa el documento indicado- no se utilizarán de momento por el Gobierno. A esos 140.000 mil millones de euros, que serán cubiertos con deuda comunitaria, se le añaden los 1,074 billones del Marco Financiero Plurianual 2021-2027, lo que se nos dice “permitirá abordar un volumen sin precedentes de inversiones en los próximos años”. Es el maná europeo que permitirá sacar algo la cabeza a un país devastado por la crisis.

Sin duda, buena parte del futuro de España y de su transformación o adaptación estructural se juega en esta compleja partida. No solo la próxima generación, sino también las venideras. Depende cómo se diseñen, gestionen y reviertan esas inversiones, el futuro de este país y de su población será un poco más halagüeño o seguirá cargado de nubarrones.

Semejante desafío tropieza de inmediato con un valladar que los economistas y analistas institucionales están poniendo un día sí y otro también de relieve: la inadaptación de la Administración Pública española y de su sistema de gestión, especialmente de sus estructuras, procesos y personas, para hacer frente a tal reto. Quien lo puso de manifiesto recientemente fue el profesor Manuel Hidalgo en un importante documento que lleva por título Cinco propuestas para una mejor absorción de los Fondos Europeos, donde ponía de relieve la oportunidad que representan los fondos para nuestra economía, pero también hacía alusión a eran un reto de gestión evidente, ya que con la actual arquitectura del sistema burocrático-administrativo dejaba claro que no tenemos capacidad de gestionar eficientemente tales proyectos. En efecto, es conocida la incapacidad que ha tenido la Administración española de comprometer la gestión de los fondos (no alcanzando siquiera en 2019 el 40 por ciento de la certificación de los fondos disponibles). El fracaso en la ejecución es notorio. Y ahí está el importante desafío inmediato: si hemos sido incapaces de gestionar un volumen de fondos cuatro veces menor al que deberemos hacer frente en los próximos años, ¿de qué manera podremos dar la vuelta a semejante fracaso?

La clave de bóveda sólo es una: la reforma urgente y en profundidad del sistema administrativo de gestión que colapsa a las organizaciones públicas y las sume en la ineficacia. Pero ello es una decisión política de primera importancia. Y, hasta la fecha, la transformación de la Administración Pública no ha entrado en la agenda política, pues tal reto se ignora supinamente. La ingenuidad de quienes mandan sigue anclada en una idea falsa;  que se puede hacer buena política sin gestión eficiente. Nada más falso, por mucha comunicación que se emplee. Ya lo advertirán, más temprano que tarde.

¿Qué nos dice, a tal efecto, el citado Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia que ha presentado el Gobierno de España a las instituciones europeas? Una lectura atenta de este documento nos pone de relieve que el problema que conlleva el déficit de gestión en el sector público, retórica aparte, sigue sin ser tomado de verdad en serio, aunque late en el fondo del documento una letanía de impotencia.

El Plan, en líneas generales, es ambiguo, declarativo, en ciertos pasajes demagógico y autocomplaciente, y escasamente (o nada) autocrítico. Pero, bajo ese caparazón de retórica vacua, se esconde tímidamente una preocupación mal planteada en términos cronológicos y pésimamente enunciada en lo que afecta a sus contenidos.

En efecto, a lo largo del documento aparecen continuamente referencias a la necesidad de “aumentar la eficiencia del gasto público y modernizar la administración”, o a la promoción de “la calidad y eficiencia de las administraciones públicas y de los servicios públicos” o, en fin, a la construcción de un “modelo de Gobernanza para la selección, seguimiento, evaluación y coordinación de los distintos proyectos”, donde se pretende fortalecer -en términos constitucionales discutibles depende cómo se articule, más aun tras una larga y consistente jurisprudencia constitucional que parte desde la STC 13/1992- un sistema de gestión (hiper)centralizado, pero sobre todo concentrado en sus decisiones estratégicas y operativas en la Presidencia del Gobierno (a través de una Unidad de Seguimiento), con fines evidentes de reforzar su capacidad política (y, por tanto, su poder), utilizando para ello el modo y manera de distribuir finalmente la distribución de tales fondos, tanto empresarial y socialmente como territorialmente. Aunque no se especifica el modelo de reparto de tales fondos, una participación, si bien sea vicarial, se le pretende dar a las Comunidades Autónomas a través de la “Conferencia Sectorial de Fondos Europeos”, donde se distribuirán los fondos atendiendo a criterios de concertación para que sean gestionados territorialmente; lugar donde la batalla política será manifiesta, si no se plantea con carácter previo. A las entidades locales, salvando las referencias al mundo rural, el Plan les dedica poco más de una línea. Ilustrativo.

El Plan se articula en torno a lo que se denominan diez políticas palanca, donde con mayor o menor fidelidad a los ejes de actuación exigidos por el programa Next Generation se pretenden articular los ámbitos de actuación en los que se deberán incardinar los proyectos de inversión que, teóricamente, conducirán a España a la recuperación económica, la transformación y la resiliencia. Bonitas palabras que ya veremos en qué quedan; pues lo que son palancas pueden derivar fácilmente en frenos, cuando no en recursos yermos o, peor aún, en esponjas o aspiradores que absorban ingentes cantidades de recursos financieros sin despliegue efectivo de cambios en el sistema económico, social o administrativo; es decir, con retornos bajos o nulos. Algo que ya pasó en la anterior crisis con el plan E del entonces primer ministro Zapatero. Esta vez otro fracaso, cuando además se ponen innumerables recursos europeos en circulación, sería un absoluto despropósito y situaría al país a las puertas de lo que es un Estado fallido.

Dentro de tales políticas palanca se incorpora una a la que quiero prestar atención en estos momentos; es la cuarta y se enuncia del siguiente modo: “Una Administración para el siglo XXI”. La descripción de esa política institucional parte de una idea cierta, que no es otra que la imposibilidad material de “abordar una auténtica transformación de la economía y la sociedad sin una Administración Pública que actúe como tractor de los cambios”. Hasta aquí, completamente de acuerdo. Mucho más discutible es la idea-fuerza sobre la cual se asienta ese proceso: la modernización de la Administración; una palabra (modernización) completamente gastada por su uso gratuito y sus resultados prácticamente inexistentes (a ello también se ha referido recientemente Concepción Campos Acuña). Mejor hubiera sido emplear, como hace el enunciado, del documento la expresión “transformación”, pero los textos escritos con múltiples manos es lo que tienen, que al final son poco coherentes o incongruentes.

También cabe resaltar como adecuada, aunque inconcreta, la línea de actuación de la “digitalización de la administración” (idea sobre la que volveré en una entrada posterior), aunque sorprende que una cuestión de tanta trascendencia (por cierto, bastante mejor tratada en el Plan España Digital 2025) se despache en poco más de tres líneas, si bien hay constantes referencias a la digitalización en el propio Plan.

Sin embargo, lo que está pésimamente concebido es el breve e impreciso apartado relativo a un pretendido Plan de Modernización de las Administraciones Públicas. Malo el título, por lo ya dicho de hacer una vez más uso de un concepto como el de “modernización” más viejo que el crimen, peor el uso del plural (Administraciones Públicas) pues el Plan será obviamente sólo de la Administración General del Estado, dado que el resto de las administraciones públicas pondrán en marcha, en su caso, los planes de transformación que crean pertinentes, salvo en aquellos puntos que se apruebe normativa básica (como así se pretende mediante decreto-ley). Pero mucho más deficiente es el contenido. Así se nos dice que la finalidad de ese Plan es “mejorar la eficiencia de los recursos humanos reduciendo los altos niveles de temporalidad y precariedad”, como si el problema de transformación de la Administración Pública, frente a los desafíos presentes y futuros de las jubilaciones masivas, el relevo generacional, la revolución tecnológica y la inexistencia de perfiles profesionales para impulsar este último proceso, solo fuera aplantillar a los interinos y dejar así completamente contentos a los sindicatos del sector público. Con todos mis respetos, al margen de que se hable elípticamente también de flexibilizar la gestión de recursos humanos o de mejorar los procesos y procedimientos administrativos, el Plan que se enuncia está vacío de medidas y es, en este punto, una auténtica tomadura de pelo.

Está claramente diagnosticado que el problema del mal funcionamiento (o de la ineficacia) de la Administración Pública radica en tres ejes: estructuras, procesos y personas. Abordando, parcialmente solo el segundo (procesos) mediante un anunciado decreto-ley (uno más de tantos) “que reducirá las principales barreras y “cuellos de botella” legales de la administración para una gestión ágil y eficiente” (en especial, una simplificación de trámites y una reforma que “aligere” la contratación pública, auténtico nudo para gestionar unos fondos que buena parte se vehicularán por esa vía), no se conseguirá prácticamente casi nada.

Si las estructuras político-administrativas siguen siendo elefantiásicas, por un lado; y, por otro, se mueven en un plano exclusivamente funcional o departamental, sin capacidad alguna de adaptabilidad al desarrollo de trabajos por proyectos transversales, poco o nada se logrará. Quién y cómo va a diseñar los proyectos de inversión y de qué manera se van a gestionar, son preguntas pertinentes. Una Administración que apenas promueve la creatividad o la iniciativa y castra la innovación, sin una dirección profesional que traslade eficientemente la política a un sistema óptimo de gestión y donde no hay alineamiento correcto entre política y gestión, es un sueño que consiga algo al respecto. Y el batacazo puede ser monumental, sin margen de corrección.

La transformación de la función pública tampoco está en la agenda. Sobre este punto ye he escrito bastante.  A dos entradas recientes me remito: 1 y 2. Y sin esa transformación todo lo que pretenda ser eficiencia en la gestión no pasa de ser un pío deseo. La desnudez del empalagoso discurso del documento que hemos analizado es total. Si ese es el tractor que debe arrastrar el proceso de transformación, vamos buenos. A ver cómo los leen en Bruselas. Pero, difícilmente puede transformar quien está anclado en el pasado, se mueve en un mundo periclitado y es incapaz de comprender ni de adaptarse siquiera sea mínimamente a la velocidad de los acontecimientos del entorno.

Además, hay un error de planteamiento metodológico en el citado documento que no puede pasar desapercibido: se pretenden financiar la “modernización” de la Administración Pública para que actúe de tractor de ese proceso de recuperación y transformación y anime, así, los proyectos de inversión; pero, mientras tanto, ¿será capaz el vetusto y desvencijado sistema administrativo y funcionarial actual que tenemos de gestionar esas ayudas y transferencias? La respuesta es obvia, no. Y la solución también: o se adoptan medidas de choque inmediatas y urgentes (pero meditadas) de transformación de la Administración y función pública, o el fracaso será estrepitoso.  Y este país, menos sus gentes, no se lo pueden permitir. El reto es de todas y cada una de las administraciones públicas. Y el tiempo muy escaso.

UN APUNTE SOBRE LA REMOCIÓN DE OBSTÁCULOS NORMATIVOS EN LA GESTIÓN DE LOS FONDOS, SU PROCESO DE ELABORACIÓN (EL PAPEL DE LOS “GRANDES DESPACHOS Y DE LOS CUERPOS DE ÉLITE) Y POTENCIALES CONFLICTOS DE INTERESES. 

Después de redactada y editada esta entrada, tuvo eco en las redes sociales (a través de la cuenta en Twitter del profesor @GDomenechP esta noticia.  Según se indica, desde “Moncloa” se  ha impulsado la creación de una “unidad jurídica de élite” formada por “cinco grandes despachos” y la CEOE, con la finalidad de que promueva una serie de reformas legales (crear “una autopista legislativa”: ¡a quién se le ocurriría tal atajo!) para hacer más efectiva la tramitación de las ayudas europeas, sobre todo en el plano de la contratación pública y de la gestión de las subvenciones. De ser cierto que desde la Presidencia del Gobierno se está impulsando la contratación de varios bufetes (“grandes despachos”) para llevar a cabo una agilización de la tramitación de los fondos europeos, algo parecería evidente: por un lado, se podría afirmar que hay conciencia efectiva de que la Administración actual será más un tapón que un conducto o desagüe en la tramitación de los fondos (aunque el problema se sigue situando sólo en dos ámbitos y no en los demás: contratación pública y subvenciones): por otro lado, a la espera de noticias más precisas, se vislumbraría, así, la absoluta desconfianza del poder político hacia las competencias profesionales de sus propios “cuerpos de élite” (siempre ensalzados por sus conocimientos y destrezas) y también del resto de funcionarios de la Administración General del Estado para que diseñaran esas importantes reformas legislativas de los procedimientos de ayudas europeas, salvo que solo se pretenda “un cambio de impresiones” (quien conozca el funcionamiento de los “grandes despachos” en España sabe a ciencia cierta que facturan por respirar). Desconocemos si ha habido un proceso de contratación pública o tales servicios son contratados y abonados por la CEOE. Si fuera la Presidencia del Gobierno o alguno de los Ministerios quien hubiera impulsado la contratación, nada cabría objetar si tal contratación se justifica y motiva adecuadamente, partiendo del dato de que para esas tareas específicas (algo que no será fácil de argumentar) la Administración General del Estado no dispone de los recursos técnicos cualificados (“insuficiencia de medios”) para elaborar tales reformas. En cuanto a la modalidad o procedimiento de contratación nada se sabe, aunque se presume que, de ser así, puede haberse llevado a cabo por medio del procedimiento negociado sin publicidad por alguna de las causas que el artículo 168 LCSP prevé (particularmente, tal vez, los siempre recurrentes motivos en este eterno período pandémico de “la imperiosa urgencia”; pues urgente será asimismo el real decreto-ley que bendiga tales modificaciones).  No obstante, al margen de lo anterior, la gran paradoja consiste en que, por lo común, mediante un generoso sistema de puertas giratorias que nadie ha sabido o querido detener, una parte importante de los profesionales que recalan en esos “grandes despachos” han sido altos funcionarios de la Administración General del Estado y proceden de sus cuerpos de élite. Por otra parte, como también resaltó el profesor Tejedor Bielsa, tales grandes despachos pueden tener conflictos de intereses, ya sean  latentes o evidentes, en relación con la normativa a aprobar, pues la inmensa mayoría de sus clientes pueden ser beneficiarios indirectos de tales recursos. Cuando menos, es sorprendente que esa “unidad jurídica (externa) de élite” la conformen (casi con total seguridad, ya sea directamente o en la sombra), entre otros, miembros de los cuerpos de élite de la Administración General del Estado que se encuentran en excedencia prestando servicios profesionales en los “grandes despachos” que contrata la propia Administración Pública. Lo realmente extraño es que en este país nadie diga nada frente a estas actuaciones y, peor aún, que nadie haga nada por cambiar ese “statu quo” que lleva décadas así establecido. La regulación de los conflictos de intereses en España en la alta función pública y en la magistratura está llena de agujeros, que ningún Gobierno pretende tapar. La normativa de contratos del sector público tiene como uno de sus vectores o principios la integridad y pretende resolver los conflictos de intereses que se produzcan en ese campo, pero nada hemos avanzado en la creación de sistemas de integridad institucional en la contratación pública (sobre esto ya me ocupé en otra entrada). Tampoco interesa. Menos aún al poder desnudo. 

sábado, 24 de octubre de 2020

¿Desaparecen las diferencias en la satisfacción laboral por sexo en el sector público?

Por Fernández Puente y Nuria Sánchez-Sánchez Nada es Gratis blog.-   La satisfacción laboral y sus determinantes constituyen uno de los campos que han recibido mayor interés en la literatura económica en las últimas décadas. La razón no es otra que el impacto de esta variable en el rendimiento y bienestar del trabajador, así como en los resultados agregados de la organización. Una de las cuestiones que ha suscitado mayor controversia, desde el trabajo seminal de Clark (1997) es la relativa a las diferencias en la satisfacción laboral por sexos. Aunque no existe consenso al respecto, especialmente cuando se realizan las comparaciones internacionales, un elevado número de trabajos evidencia una mayor satisfacción relativa de las mujeres trabajadoras en relación con sus compañeros varones (Clark, 1997Sloane and Williams, 2000Long, 1995; and Sousa-Poza and Sousa-Poza, 2003 and 2007). Este resultado resulta especialmente sorprendente si se consideran las condiciones laborales de las mujeres, especialmente en términos de segregación laboral y brecha salarial.

Las explicaciones teóricas de esta paradoja pueden agruparse en tres. En primer lugar, pudiera existir un sesgo de selección, previo a la entrada en el mercado de trabajo, que provocase que sólo las mujeres más “felices” se incorporasen. Este resultado, en todo caso, resulta difícil de justificar si se consideran las cohortes de población más jóvenes y con más estudios, donde las diferencias en las tasas de actividad masculina y femenina se reducen considerablemente. Por otra parte, los estudios econométricos no evidencian la existencia de este sesgo. En segundo lugar, el diferencial entre hombres y mujeres pudiera justificarse a través de la consideración de otras variables, no estrictamente laborales, asociadas al hogar y la familia, con mayor impacto sobre las mujeres que sobre los varones. En este sentido, la mayor parte de los estudios, incluido el presente, consideran este tipo de variables en la función explicativa de la satisfacción laboral. La tercera explicación parte de la presencia de expectativas adaptativas, que provocaría que las mujeres internalizasen las dificultades asociadas a un entorno más perjudicial y discriminatorio y se encontrasen, ceteris paribus, más satisfechas que sus compañeros varones.

¿Qué ocurre cuando se consideran a los trabajadores del sector público? Las condiciones laborales del sector público por sexos son, en principio, más uniformes y menos discriminatorias entre trabajadores de una misma categoría. Al tiempo, las condiciones laborales en términos de horarios, movilidad y estabilidad favorecen en mayor medida la conciliación de la vida personal con la laboral. ¿Desaparecen entonces las diferencias en la satisfacción laboral de hombres y mujeres?

En España

Nuestro análisis en el caso de España resulta de especial interés. De un lado, no existe un claro consenso respecto de la satisfacción laboral por sexos. Por otro lado, las características del mercado de trabajo español en términos de desempleo y temporalidad hacen especialmente atractivo el trabajar en el sector público. Por último, el mercado de trabajo español, en el contexto europeo resulta especialmente prejudicial para las mujeres si tenemos en cuenta la participación por sexos en posiciones CEO y la brecha salarial.

En este marco, nuestro estudio analiza las diferencias en la satisfacción laboral por sexos a través de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo durante los años 2006-2010. El análisis descriptivo muestra que, en media, la satisfacción laboral de las mujeres es ligeramente superior a la de los varones. Este resultado se justifica exclusivamente por los trabajadores del sector público, ya que en el sector privado las diferencias son prácticamente inexistentes.

La descomposición Blinder-Oaxaca muestra que las características de los trabajos realizados por las mujeres tienen un efecto negativo sobre su satisfacción laboral, especialmente en el sector privado. En el sector público, las condiciones laborales de las mujeres son más parecidas a las de los varones. En todo caso, la valoración subjetiva de las mujeres de estas condiciones, en ambos sectores, es superior a la de los varones.

Las estimaciones econométricas, con mínimos cuadrados ordinarios, incluyen como variable dependiente la satisfacción laboral total, y la satisfacción con el salario, la estabilidad, las horas de trabajo, la flexibilidad, las vacaciones, la organización del trabajo, la independencia y la valoración de superiores jerárquicos e incluyen características personales del trabajador, del hogar y del trabajo (nuestros resultados son válidos cuando se utiliza un modelo Probit ordenado).   Los resultados muestran un impacto positivo de la variable mujer tanto en el sector público como en el sector privado.

Trabajar en el sector público incrementa la satisfacción laboral de hombres y mujeres respecto de los horarios de trabajo y las vacaciones. Sin embargo, tiene una influencia negativa en la satisfacción con la organización del trabajo y la independencia, lo que puede estar mostrando la existencia de mayor rigidez en la estructura organizativa del sector público. En todo caso, este resultado se justifica exclusivamente por la percepción de los varones.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, nuestros resultados avalan la consideración de las responsabilidades familiares, las expectativas formativas, la monotonía y el estrés a la hora de definir estrategias para incrementar la satisfacción laboral por sexos. Asimismo, sugieren la utilización de las experiencias del sector público para incrementar la satisfacción laboral de los trabajadores del sector privado (y viceversa) en dominios concretos de satisfacción.

Como reflexión personal, ajena a nuestra investigación, sólo nos resta añadir que pasamos gran parte de nuestras horas disponibles diarias trabajando, por lo que, lejos de ser una actividad marginal, el trabajo constituye uno de los ejes centrales de nuestra vida. La consideración de la satisfacción laboral y sus determinantes resulta, por tanto, crucial para contribuir a nuestra realización personal y aumentar nuestro bienestar.

viernes, 23 de octubre de 2020

El BOE publica el nombramiento del nuevo presidente del Consejo de Transparencia, José Luis Rodríguez Álvarez

Revista de prensa. Sueldos Públicos. @maria_albalat. Este miércoles, el Boletín Oficial del Estado (BOE) publicó el nombramiento de José Luis Rodríguez Álvarez como presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG). Fue propuesto por el Consejo de Ministros a finales de septiembre y aprobado en el Congreso de los Diputados, pese al rechazo del Partido Popular y Vox.

Esta institución es relativamente joven ya que nació en diciembre de 2014 con la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. En los casi seis años que lleva en activo han ocupado el puesto Esther Arizmendi (2014-2017), Javier Amorós (2017-2020), que estuvo en funciones tras el fallecimiento de esta, y el recién nombrado, Rodríguez. La remuneración para este puesto supera los 100.000 euros brutos anuales, aunque la cantidad exacta se desconoce porque todavía no está disponible en el Portal de Transparencia del organismo. En 2016, tal y como recogimos en Sueldos Públicos, la retribución de la entonces presidenta, Esther Arizmendi, fue de 103.019 euros anuales.

Los presupuestos de este año son los mismos que en 2018, ya que se llevan prorrogando desde entonces porque el Gobierno de Sánchez sigue sin conseguir los apoyos suficientes para sacar adelante unas cuentas propias y, por lo tanto, siguen vigentes las de Cristóbal Montoro. Así, en los ejercicios de 2018, 2019 y 2020 constan unos gastos de 2,2 millones, de los que el 60% va a destinado al personal, concretamente con 1,3 millones de euros. De esta cifra, se destina 105.800 euros (7,6%) a los altos cargos (presidente), 974.120 euros (70,6%) a funcionarios, 172.630 euros (12,5%) a incentivos de rendimiento y 126.180 euros (9,1%) a cuotas, prestaciones y gastos sociales a cargo del empleador.

En los presupuestos de 2016 se detallan unos gastos en personal de 1,2 millones de euros. El 8% era para los altos cargos, la misma cifra que el sueldo de la expresidenta, Arizmendi. El 61,9% (775.349 euros) se destinaban a funcionarios, el 17,5% (219.419 euros) incentivos de rendimiento y el 12,2% (152.000 euros) a cuotas, prestaciones y gastos sociales.

De las cuentas anuales de 2017, que no están disponibles en el Portal de Transparencia, pero a las que ha tenido acceso Sueldos Públicos, destaca un gasto de personal de 1,1 millones de euros: 92.200 euros (8,2%) para los altos cargos, 705.580 euros (63,4%) para los funcionarios, 226.150 euros (20,33%) para incentivos al rendimiento y 88.310 euros (7,9%) para cuotas, prestaciones y gastos sociales.

La Memoria Anual de 2017 del Consejo de Transparencia señala que había 18 funcionarios que debían evaluar a 18.000 unidades entre ministerios, administraciones autonómicas, entidades locales… La evidente falta de personal hizo que del análisis de las entidades locales, que son 13.000, se hiciese a través de una muestra representativa de 13 organismos. En la Memoria Anual de 2018 el número total de efectivos era de 20 personas.

 El gasto presupuestado en incentivos desde 2016 hasta diciembre de este año roza el millón de euros: 963.459 euros: 172.630 euros anuales en 2018, 2019 y 2020, más 226.150 euros de 2017 y 219.419 euros de 2016.

Trabajó con un ministro socialista

José Luis Rodríguez Álvarez nació en Madrid en 1962 (58 años). Es licenciado en Derecho y ejerce de profesor de Derecho Constitucional en la Universidad Complutense de Madrid. Ha ocupado cargos a lo largo de su carrera laboral como coordinador del área de Estudios Europeos del Instituto Universitario Ortega y Gasset, y director gerente de la Fundación Democracia y Derecho Local (2002-2004).

En abril de 2004 fue nombrado director de Gabinete del Secretario de Estado de Relaciones con las Cortes y, en 2008, director general de Coordinación Jurídica del Ministerio de la Presidencia. Un año después, le nombraron director de Gabinete del Ministro de Justicia, Francisco Caamaño. Y su cargo más reciente en la administración fue como director de la Agencia Española de Protección de Datos (2011-2015).

¿Qué es el Consejo de Transparencia?

El Consejo de Transparencia y Buen Gobierno es un organismo público independiente, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito, a efectos puramente organizativos, al Ministerio de Política Territorial y Función Pública, cuyo responsable es Carolina Darias. El sueldo anual asignado para esta ministra es de 74.858 euros en 12 pagas de 6.238 euros.

Según su página web, es un ente “encargado de promover la transparencia de la actividad pública, velar por el cumplimiento de las obligaciones de publicidad, salvaguardar el ejercicio del derecho de acceso a la información pública y garantizar la observancia de las disposiciones de buen gobierno”.

El Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, al igual que la Administración General del Estado y otros entes públicos no revela los criterios, motivos y método de cobro (mensual, al final de año…) del incentivo al rendimiento o en otros casos, complemento de productividad.

miércoles, 21 de octubre de 2020

Los agentes TIC de Barcelona ofrecen acompañamiento digital a la ciudadanía

Cinco agentes TIC trabajan de manera coordinada con las oficinas de apoyo a la tramitación de ayudas, uno de los proyectos de la Red de Respuesta Socioeconómica

Revista de prensa. Esmartcity.es.- El Ayuntamiento de Barcelona ha puesto en marcha un equipo de agentes TIC, encargado de asesorar y acompañar a personas que no usan la administración electrónica o las tecnologías de la información y la comunicación en su vida cotidiana, para reducir la brecha digital. Este programa, desarrollado por la Fundación BIT Habitat con un presupuesto de 700.000 euros, es una de las primeras iniciativas del Plan de Choque para la Inclusión Digital y se enmarca en la Red de Respuesta Socioeconómica, impulsada por el Plan de barrios.

Cinco agentes TIC trabajan en diversos espacios situados en los barrios del Raval, el Besòs y el Maresme, Trinitat Vella, Trinitat Nova y la Zona Norte de Nou Barris, en Barcelona.

Los agentes TIC del consistorio barcelonés ofrecen ayuda personalizada a la hora de hacer trámites o gestiones administrativas online, como por ejemplo, solicitar subvenciones y acceder a servicios. Además, enseñarán a la ciudadanía a usar herramientas básicas, como el correo electrónico, la firma electrónica, videoconferencias o generación de documentos en formato pdf, entre otros.

Este programa de capacitación digital tiene como objetivo mejorar el acceso a las herramientas digitales y garantizar la inclusión digital de toda la ciudadanía, especialmente en los barrios y colectivos que se han evidenciado más vulnerables debido a los efectos generados por la COVID-19. Así, pretende atender a las personas que han sufrido un empeoramiento de sus condiciones económicas, sociales y de salud, con el fin de conectarlas con las ayudas y recursos de la administración y del tejido asociativo de proximidad, con un apoyo práctico a nivel de tramitación y con la voluntad de fortalecer la coordinación y el alcance de recursos y servicios en los barrios.

Cinco agentes TIC

Cinco agentes TIC trabajan de manera coordinada con las oficinas de apoyo a la tramitación de ayudas, uno de los proyectos de la Red de Respuesta Socioeconómica. Se encuentran en diversos espacios situados en los barrios del Raval, el Besòs y el Maresme, Trinitat Vella, Trinitat Nova y la Zona Norte de Nou Barris para ofrecer un acompañamiento digital personalizado a personas con dificultades para realizar trámites telemáticos y enseñar a usar aquellas aplicaciones más básicas para su día a día. Asimismo, los agentes TIC impartirán píldoras formativas en otros distritos de Barcelona.

El equipo también se dedica a identificar las principales problemáticas de los ciudadanos a fin de identificar soluciones y mejoras. En este sentido, se crearán contenidos digitales para teléfonos móviles que se distribuirán entre los usuarios interesados.

martes, 20 de octubre de 2020

Renovar el CGPJ: La enfermedad y el remedio

Por  Ana María Carmona Contreras . Agenda Pública blog-El País- . La existencia del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) se justifica por la necesidad de garantizar la máxima independencia en la gestión de la carrera judicial, asegurando que las decisiones fundamentales que atañen a la misma (nombramientos, potestad disciplinaria y formación de los jueces) queden al margen de interferencias políticas. A tal efecto, el que se define por la Constitución como “órgano de gobierno” del Poder Judicial está compuesto por 20 vocales, ocho de los cuales los eligen el Congreso y el Senado entre juristas de reconocida competencia, requiriéndose una mayoría de 3/5. Con respecto a los 12 restantes, la previsión constitucional se limita a señalar su procedencia del ámbito judicial, dejando al legislador orgánico libertad para determinar cómo serán elegidos. Si en un primer momento la ley atribuyó a los jueces la selección de estos vocales, a partir de 1985 y hasta hoy dicha facultad corresponde a las cámaras que, de esta manera, actúan en régimen de monopolio en el proceso de designación de todos los componentes del Consejo.

Esta opción legislativa generó dudas de constitucionalidad dados los evidentes riesgos de politización de la Justicia que la misma traía consigo. En opinión del Tribunal Constitucional, sin embargo, tal peligro vendría a conjurarse gracias a la exigencia de una mayoría hipercualificada (3/5) para su elección, lo que permite obviar la distribución de “los puestos a cubrir entre los distintos partidos, en proporción a la fuerza parlamentaria de éstos”. Este modo de proceder, sigue razonando el Alto Tribunal, que es producto de “la lógica del Estado de partidos, obliga a mantener al margen de la lucha de partidos ciertos ámbitos de poder y entre ellos, y señaladamente, el Poder Judicial” (sentencia 108/1986, Fundamento Jurídico 13º).

La experiencia derivada de la aplicación práctica del sistema parlamentario de elección del Consejo arroja, sin embargo, un panorama diametralmente opuesto al dibujado por el Tribunal, ya que la necesidad de lograr un amplio acuerdo entre las fuerzas políticas con representación parlamentaria ha dejado de funcionar como incentivo para optimizar el mecanismo de selección. Por el contrario, se ha convertido en un instrumento de carácter obstruccionista en manos de quienes rechazan cumplir con el deber constitucional de renovar el CGPJ una vez que el mandato de sus vocales ha expirado.

Es esta mutación funcional la que explica la situación actual en la que se encuentra dicho órgano, el cual tras casi dos años después de haber finalizado su periodo de vigencia, sigue en funciones y adoptando decisiones dotadas de la máxima trascendencia (así, por ejemplo, el nombramiento de jueces del Tribunal Supremo). La negativa del Partido Popular a activar el proceso de renovación se traduce en su bloqueo, y en tales circunstancias la anomalía institucional existente ha entrado en una vía muerta cuya superación se perfila como una suerte de misión imposible. La gravedad del asunto no ha sido ignorada por la Comisión Europea en su reciente Informe sobre el Estado de Derecho, en el que ha manifestado su preocupación por la interinidad en que se encuentra el órgano de gobierno de los jueces y el efecto negativo que ello proyecta sobre la independencia judicial.

En este contexto de fondo, el Gobierno español ha reaccionado presentando una proposición para reformar la Ley Orgánica del Poder Judicial que mantiene el sistema parlamentario de elección de todos los vocales del Consejo, pero introduce una significativa modificación en la mayoría necesaria para los 12 de proveniencia judicial. En efecto, dicha propuesta mantiene la exigencia actual de la mayoría de 3/5 en una primera votación. Pero si ésta no se alcanzara, la novedad reside en que en una segunda ronda basta con la mayoría absoluta. Esta previsión, según ha afirmado el Ejecutivo, viene a articular una salida para desactivar la actual capacidad de veto del Partido Popular, permitiendo a la mayoría gubernamental la renovación parcial del Consejo. Este modo de proceder, empero, resulta censurable tanto desde una perspectiva constitucional como atendiendo a los estándares existentes en el ordenamiento europeo.

En clave doméstica, baste con recordar que la reforma auspiciada sitúa en primer término ese riesgo de politización inherente a la lógica del Estado de partidos que ya en su momento puso de manifiesto el Tribunal Constitucional y que, lejos de desaparecer, ha experimentado un intenso recrudecimiento en la actualidad.

La Unión Europea 

Una percepción igualmente negativa se constata en la Unión Europea, donde la reacción de la Comisión ha sido inmediata, afirmando expresamente que esta iniciativa “puede poner en peligro la independencia judicial”, haciendo que el CGPJ sea especialmente vulnerable a la politización. En esta misma línea, ha recordado que la crítica manifestada con respecto a la tardanza en la renovación del Consejo recogida en su informe no justifica que ésta “se pueda hacer de cualquier manera y saltándose los procedimientos”. Adicionalmente, se insta a que la modificación del sistema de elección de los vocales judiciales se lleve a cabo “consultando a las partes implicadas” (los jueces) y, asimismo, que la misma se someta “a la evaluación de la Comisión de Venecia”. Esta Comisión, encuadrada en el Consejo de Europa y que tiene como misión velar por el respeto del Estado de derecho de sus miembros, aprobó en 2010 un informe sobre la independencia del Poder Judicial en el que hizo un particular énfasis tanto en la necesidad de mantener a los consejos judiciales al margen del juego de las mayorías parlamentarias y del Ejecutivo, como en evitar que su funcionamiento quede subordinado a las lógicas partidistas.

Expuestas las líneas maestras del complejo escenario jurídico en el que se encuadra la propuesta de modificación del sistema de elección de los 12 vocales de extracción judicial del Consejo, cabe deducir que la misma no supera los requisitos existentes tanto en nuestro ordenamiento constitucional como en el espacio europeo.

En tales circunstancias, la pregunta que planea en el horizonte es cómo salir de la parálisis institucional en la que nos hallamos instalados y en la que nuestro sistema político se muestra incapaz de salir de su laberinto. En este sentido, resulta pertinente recordar a nuestros responsables políticos (tanto al Partido Popular, que bloquea de forma irresponsable la renovación del CGPJ, como al Gobierno, que pretende superarlo ignorando la Constitución) lo afirmado en el ya citado informe sobre la independencia del Poder Judicial de la Comisión de Venecia al señalar que “las mejores reglas institucionales no podrían funcionar sin la buena voluntad de los responsables para su aplicación”; también, que “el respeto de las normas existentes es el menos tan importante como la identificación de las nuevas normas que deberían establecerse”.