lunes, 25 de mayo de 2020

Pandemia, vulnerabilidad social y Administración Pública

"Algo se ha quebrado en la gestión de esta pandemia. La solidaridad de las personas jóvenes con las mayores, a las que tanto se ha aludido, ha quedado empañada por la interpretación de que su mayor bien es la mera supervivencia. Y pensamos que no, que nadie quiere la supervivencia a cualquier precio, al precio de la soledad, del miedo, de la falta de cariño de tus seres queridos, del abandono”. (AA.VV.: “¿La salud de quien estamos defendiendo? Desigualdades sociales y sanitarias en tiempo de pandemia”)

La ética del cuidado defiende un mundo donde el cuidado a la gente es lo más importante” (Helen Kholen, Entrevista al diario El Periódico, 25-IX-2019) .

Por Rafael Jiménez Asensio. HayDerecho blog.- La Agenda 2030 tiene, entre sus múltiples objetivos, erradicar la pobreza, también acabar con la desigualdad y la defensa de un trabajo decente. Dentro de las secuelas humanitarias, económicas y sociales de la pandemia está, sin duda, la más que previsible ampliación de la brecha de desigualdad y la multiplicación de la pobreza. Por no hablar del desempleo monumental que la recesión económica producirá.

En esta entrada sólo pretendo poner el foco en algunos déficits que en el ámbito público se han observado de forma clamorosa en estos últimos meses y, asimismo, en cuáles son algunos de los retos o desafíos que los poderes públicos deberán afrontar en los próximos meses y años para atenuar y, en su caso, mejorar, los devastadores efectos que la crisis ha producido y provocará sobe aquellas personas que ofrecen fuerte vulnerabilidad social; cuyo círculo, conforme pasen las semanas y meses, se irá ampliando dramáticamente.

La presente entrada surge tanto por la observación y reflexión personal como sobre todo por la lectura del documento al que se hace referencia en la cita inicial (consultar aquí), suscrito por diferentes profesionales de los ámbitos sanitario y de servicios sociales de distintas instituciones y entidades de Euskadi, y del que tuve conocimiento por medio de una de las personas que lo suscribió (Boni Cantero). Este trabajo se divulgó también en un articulo de opinión editado en los diarios El Correo y El Diario Vasco, que llevaba por título  “Responsabilizarnos del otro”.

No cabe duda que, en lo que afecta a colectivos vulnerables (un concepto que la crisis derivada de la pandemia está ampliando constantemente), el largo período de duro confinamiento (más allá de la clásica “cuarentena”) ha mostrado algunas luces, pero sobre todo enormes sombras. Como bien se expuso por Rafael Bengoa, las medidas adoptadas han evitado el colapso hospitalario, pero dejaron desatendidos otros frentes: por ejemplo, las residencias de tercera edad, en las que los efectos letales de la pandemia han sido devastadores. El descuido público en este punto ha sido evidente. Y no basta, como dice el documento antes citado, enviar al ejército, a voluntarios o la dedicación abnegada de la mayor parte del personal de tales centros, pues las responsabilidades de esta pandemia no son sólo individuales, sino también políticas y de gestión. Se requerían adoptar medidas que evitaran contagios masivos. Y, en algunos casos, no se adoptaron. Los análisis de riesgo, la propia gestión y por lo común la escasa atención sanitaria hacia ese problema, han sido muestras muy deficientes de unas políticas que son manifiestamente mejorables. La visión socio-sanitaria se impone, aunque tarde. La atención no preferencial por parte de los poderes públicos hacia esos colectivos de personas vulnerables ha sido la norma. Sabemos que han muerto muchos miles de personas en circunstancias muy poco precisas, la mayor parte de las veces en la soledad más absoluta. Tanto abogar por la muerte digna y las hemos condenado a un mal morir: nadie les ha acompañado en ese duro momento. El duelo oficial llega muy tarde y algo impostado.

Pero, durante el punto álgido del confinamiento, la vulnerabilidad  no se ha quedado ahí. Ha afectado sobre todo a colectivos muy concretos, por lo común olvidados e ignorados socialmente: personas sin techo, mujeres sin recursos y cargas familiares, mujeres maltratadas, menores, estudiantes sin acceso a Internet ni medios tecnológicos, parados, inmigrantes, discapacitados, personas con adicciones crónicas, y un largo etcétera. La crisis Covid-19 es y será una máquina de producir desigualdad. Sus daños colaterales serán terribles.

Ciertamente, como estudió Adela Cortina, la aporofobia ha echado fuertes raíces en nuestras sociedades. Y, probablemente, esa enfermedad social se multiplique (con un  populismo en auge o con la proliferación del egoísmo más vil) si no somos capaces de reforzar los valores de solidaridad, empatía y la propia ética del cuidado hacia esas personas que están padeciendo los efectos más duros de la crisis y todavía los padecerán más en un futuro inmediato.

Gerontofobia
Pero, desde un punto de vista ético y de arquitectura de valores en la sociedad contemporánea, otra preocupante tendencia viene a añadirse a la anterior: la gerontofobia que ha emergido con fuerza en estos últimos tiempos. El documento citado otorga un particular relieve a esta tendencia y pone de relieve manifestaciones múltiples de discriminación por edad que se están viviendo en esta crisis. Desde un punto de vista retórico, nadie se suma a esa idea, sin embargo los hechos avalan que tal tendencia se ha instalado de forma silente con fuerza en nuestra sociedad y también (más preocupante aún) en la actuación (o inactividad) de los poderes públicos. Directa o indirectamente, algunas medidas públicas han partido de la idea (nunca expresada) de que tales personas son “menos valiosas”. Y ello abre un debate ético que no se ha sabido encauzar en la tormenta de la crisis. En buena medida, las personas mayores (especialmente, aquellas que superan determinadas franjas de edad y ya no están en activo) han comenzado a ser invisibles y en cierta medida molestas: consumen demasiados “recursos” y son vistos como una carga. La actual delimitación de guetos espaciales, horarios o residenciales, les segregará más todavía. El afán regulatorio desmedido no ayuda a la responsabilización individual. Además, en una sociedad altamente envejecida (y con tendencia a serlo mucho más), es este un enfoque gravísimo del problema. Dinamita los fundamentos de cohesión de la sociedad. También en el texto que citaba se contienen interesantísimas reflexiones sobre esta cuestión. Y allí me remito.

La heurística de la dignidad personal (Adela Cortina) adquirirá una fuerza inusitada en los próximos tiempos. También la ética del cuidado. Ambas ideas-fuerza deberán ser la guía de actuación de los poderes públicos en el futuro post-Covid. Pues, en estos primeros pasos, lo que se ha observado de forma muy preocupante es la emergencia de una sociedad marcadamente dual. Hay quien ha sobrellevado razonablemente la primera fase de la pandemia y el confinamiento porque tenía recursos, empleo estable, medios y espacio adecuado para hacerlo, permaneciendo alejado del riesgo y de sus efectos colaterales (sus organizaciones han cerrado o “trabajado a distancia”); mientras que otra parte importante de la sociedad, muy vulnerable en diferentes ámbitos y aspectos, ha sido tapada de la escena pública e invisibilizada (tan solo recogida en algunos reportajes mediáticos que alertaban puntualmente de que el mundo no era el paraíso de los cánticos al “resistiré” de los balcones). Y, en fin, luego están los aplaudidos y los menos aplaudidos, colectivos que han sido enviados al campo de batalla con uniformes desaliñados y sin medios  ni recursos para enfrentarse a tan etéreo enemigo. Han caído como moscas. Y han hecho lo humanamente posible. Pero también es cierto que la sociedad ha abusado de esos colectivos (particularmente, aunque no solo, del sanitario o social) o de la necesidad existencial de trabajar que tenían otras muchas personas para salvaguardar su existencia y la de los suyos. Como expresa el texto comentado:   “No está bien abusar del carácter vocacional y solidario, y permitir que las personas trabajen en condiciones límites y/o de desprotección o sobreexponerlas a la fatiga y al burnout. Tampoco es correcto en virtud de la propia seguridad, negarse a atender necesidades que no pueden ser prestadas a través del teletrabajo”. En efecto, las personas que trabajan en servicios sociales municipales han prestado asistencia profesional en temas tan alejados de su competencia como el asesoramiento o tramitación digital de expedientes de solicitudes de ayudas, porque al “otro lado”, si no eran ellos, a esas personas (colectivos vulnerables, también autónomos y desempleados) nadie les ayudaba realmente o simplemente no sabían dónde acudir.

La brecha digital, por mucho que se ignore (también por la Administración), sigue siendo algo real y doloroso. Y no se sabe a ciencia cierta cuántas personas se han quedado fuera de esos circuitos de ayudas al no poder informarse o tramitarlos por cauces telemáticos (por ejemplo, no deja de ser curioso que los locutorios hayan sido uno de los servicios más demandados en esta crisis por tales colectivos). La ética de orientación al servicio de la ciudadanía como premisa de actuación de la Administración Pública en parte ha quebrado durante esta primera fase de la pandemia.

En definitiva, hay muchas lecciones que se pueden aprender de esta complejísima circunstancia vivida. Una de las más importantes es que, de forma imperceptible, hemos “descuidado” públicamente la imprescindible ética del cuidado como complemento al valor ético de la justicia. Se ha practicado con intensidad, aunque con notables limitaciones, en el ámbito hospitalario, y se ha desatendido más en otras esferas y colectivos sociales. Lo expresa con contundencia el citado documento: “La situación vivida en la pandemia por parte de las personas más vulnerables sanitaria y socialmente, pone de manifiesto una crisis muy importante de cuidados y responsabilidad y una evidente ruptura del llamado pacto intergeneracional de cuidados que puede generar riesgos graves de daños y maltrato”.

Son muy interesantes las lecciones que extraen de la crisis el documento elaborado por el Grupo de Trabajo de Ética y Covid. Contiene abundante material para la reflexión y, especialmente, si se quieren adoptar medidas de mejora. La lucha para paliar la desigualdad marcará la agenda política en los próximos tiempos. Y la dignidad de la persona se sitúa en el epicentro del problema. Dentro de los círculos de vulnerabilidad, determinados colectivos (personas mayores, mujeres, desempleados, menores, personas sin techo, dependientes, etc.), deberán ser un punto de especial atención. Hay que huir de políticas de beneficencia y apostar por soluciones estructurales que palien las desigualdades. Por mucho que se desarrolle el teletrabajo en la Administración, el servicio público debe proporcionar siempre y en todo caso proximidad, asistencia personal y asesoramiento, empatía y acompañamiento a quienes sufren desigualdades (también de brecha tecnológica). Si bien la vida acaba siempre con la muerte, no es lo mismo morir dignamente que morir mal. La ética del cuidado deberá ser una de las políticas estrella del futuro. Y ello ineludiblemente exige contacto físico o presencia, no la fría o hierática “distancia digital” (hay situaciones y contextos personales muy duros detrás de la vulnerabilidad).

Hay que compatibilizar y equilibrar razonablemente los enfoques epidemiológicos con la ética del cuidado. Para todo ello, los poderes públicos deberán priorizar en los próximos meses y años las políticas sociales, y ello requiere dedicar recursos de todo tipo en la mejora de la gestión. Hay que salvaguardar, como también se expone, ese imprescindible compromiso profesional: “Con reconocimiento social a quien más allá de sus obligaciones legales, presta una atención excelente corriendo riesgos, porque sabe que en la relación asistencial no solo se juega la dignidad de la persona atendida (cuidada, educada, protegida, lavada, alimentada o acariciada), sino el propio proyecto de autorrealización personal”. Esa es la auténtica idea de servicio público, y lo demás maquillaje. Por eso, y no por otras cosas, los servicios de atención a las personas (sanitarios y sociales, entre otros) saldrán revalorizados de esta pandemia y de la tremenda crisis ulterior, pero también  frente a la revolución tecnológica. Nunca podrán ser totalmente sustituidos por máquinas ni por artefactos digitales. Ese será su gran valor y su gran servicio público. Presente y futuro.

sábado, 23 de mayo de 2020

¿Puede un empleado negarse a someterse a las pruebas para saber si tiene el coronavirus?

La doctrina del Supremo en relación con los reconocimientos médicos puede justificar que sea obligatorio hacerse los test

Revista de prensa. Cinco Días.- Una de las grandes preocupaciones de las empresas en la planificación de la vuelta al trabajo es la prevención de los contagios entre sus empleados. Para ello, la realización de test o pruebas médicas que permitan detectar si algún miembro de la plantilla se encuentra infectado por el Covid-19 se antoja una medida muy útil o, incluso, en algunos casos, imprescindible. A este respecto, la pregunta resulta oportuna: ¿puede el empresario obligar a los trabajadores a someterse a las pruebas del coronavirus incluso contra la voluntad de estos? La respuesta puede estar en la jurisprudencia del Tribunal Supremo.

En una sentencia del 21 de enero del año pasado, el alto tribunal establece lo siguiente. Como regla general, los reconocimientos médicos en el ámbito de la empresa son voluntarios para los empleados, así lo establece el artículo 22 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL). Sin embargo, ese mismo precepto fija como excepción a la voluntariedad el hecho de que las pruebas sean necesarias "para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peligro para el mismo, para los demás trabajadores o para otras personas relacionadas con la empresa".

O dicho de otro modo: se protege la intimidad del empleado en relación a su situación médica, pero siempre que su opacidad no ponga en peligro la seguridad sanitaria de otras personas. En esos casos, la empresa puede señalar que el reconocimiento médico es imprescindible y el afectado tendrá que someterse al mismo.

viernes, 22 de mayo de 2020

Misión urgente de los Ayuntamientos

"En estos tiempos es la hora de recuperar espacios. Y, a mi juicio, son una vez más los Ayuntamientos los que están en mejor situación para atender a los ciudadanos" 
Otro post de interés. Por Saturio Hernández. Blog EsPúblico.com.- Medidas en materia de contratación pública para paliar las consecuencias del COVID-19. ¿Quién paga las consecuencias?
Por Mercedes Fuertes.- EsPúblico.com.- Vivimos un atribulado tiempo de pandemia. Un tiempo en el que pesa el dolor por las pérdidas de amigos. Tiempo en el que tratamos de mantener cierta confianza en el marco jurídico a pesar de presenciar cómo tantos postulados que creíamos sólidos se han evaporado (¿qué ha quedado de las proclamas de una Administración transparente?); tiempo donde regulaciones tan pensadas y minuciosas como las que rigen la contratación se han ignorado; tiempo donde las fuentes normativas vierten y vierten disposiciones sin mayor recato a su jerarquía, limitando derechos y libertades de los ciudadanos, sin ponderar las concretas circunstancias, sin atender a la colaboración entre Administraciones que deben actuar de consuno y con lealtad. Tiempo donde también el disparate ha encontrado acomodo, quizás para gastarnos una broma y que ensayemos una leve sonrisa, con la noticia de la supresión de los conocimientos matemáticos en las escuelas. Bien se ha señalado que la mal llamada “desescalada” es una “desescuelada”.

Pues bien, en estos tiempos funestos hay una urgente misión que deben atender los Ayuntamientos, a saber: recuperar los espacios.

La fantasía de que habíamos aniquilado el espacio con Internet se ha resquebrajado.

No voy a repetir aquí las cansinas ya por tan reiteradas ventajas de las nuevas tecnologías. Mucho debemos a Internet y a tantas iniciativas que han surgido en el ciberespacio. Durante este tiempo gracias a las buenas conexiones y a la ampliación de la cobertura y de la capacidad por parte de las empresas de telecomunicaciones no sólo se han seguido prestando los servicios esenciales sino que muchos hemos continuado desempeñando nuestras funciones y trabajos. Es más, hay que reconocer que la pandemia ha impulsado la Administración electrónica.

Sin embargo, tal desarrollo no debe obcecarnos tanto que, por un lado, ignoremos sus riesgos y, por otro, que es lo que en este momento me interesa, olvidemos la imprescindible necesidad de un adecuado espacio físico. La pandemia lo ha puesto de manifiesto. Y, en este ámbito, es esencial y urgente la actuación municipal.

Repensar las viviendas
En primer lugar, porque resulta inaplazable repensar las viviendas. Los periódicos nos han mostrado a quienes vivimos en un entorno rural las dificultosas condiciones en que algunos conciudadanos están sobrellevando esta época de confinamiento. Tantas leyes del suelo y de la vivienda, planes generales y estudios de detalle, un denso código técnico de edificación lleno de exigencias básicas para evitar la humedad o facilitar la eficiencia energética, y otras muchas disposiciones, ordenanzas y licencias…, para advertir cómo se han enclaustrado algunas vidas, en tan pocos metros, con escasa luz natural, sin una zona tranquila para poder trabajar o descansar o aislarse y sin poder contemplar una hoja verde… Urge un replanteamiento del espacio mínimo vital. Que en los diseños que vuelvan a trazar los arquitectos tengan en cuenta las exigencias actuales, que las cédulas de habitabilidad realmente acrediten las condiciones de salubridad, limpieza, holgura, una estructura agradable donde una familia no esté apretada.

Esto conduce a que hay que poner coto al constante incremento de densidad de población en poco espacio. Es amplia la península y no presenta especiales dificultades la orografía para seguir presionando el centro de las urbes con edificios cada vez más altos. De ahí que un ejercicio a considerar sea el de redistribuir tantas actividades económicas y profesionales por diversas localidades para evitar las mareas humanas, ahora que hemos comprobado que muchas pueden alternarse a través de Internet. Quizás así se adviertan las ventajas de la descentralización y el equilibrio interterritorial.

Hace unos días concluyó una convocatoria europea con el objetivo de facilitar el análisis de estrategias para lo que se acoge con un anglicismo de “aldeas inteligentes”. Pues bien, aunque sean muy pocas las localidades seleccionadas, nada impide que se reflexione sobre esas y otras estrategias y que la expansión que gozamos en los pueblos pequeños sea considerada y aprovechada para combatir las aglomeraciones.

Pero, todavía un asunto más. A mi juicio también relevante: los Ayuntamientos deben recuperar los espacios comunes. Frente al aislamiento que genera la hiperconexión han de ampliarse parques y zonas verdes, plazas y aceras, entre otras cosas porque se reclaman terrazas más amplias para cafeterías y bares, y habrá que adaptar nuevos espacios para la entrada a los establecimientos. Ha de favorecerse el acceso a aquellos lugares donde los vecinos se encuentren y sigan trenzando con sus conversaciones la comunidad, esa comunidad de intereses, aficiones, iniciativas y otras vivencias que entreteje el cañamazo de una sociedad rica.

En estos tiempos es la hora de recuperar espacios. Y, a mi juicio, son una vez más los Ayuntamientos los que están en mejor situación para atender a los ciudadanos. 

jueves, 21 de mayo de 2020

IDL-UAM: Los ayuntamientos ante la crisis del COVID: innovación y resiliencia

Otro post relacionado. Agenda 2030 y gobernanza (local) en un marco de crisis. Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog

Por Carmen Navarro Gómez. IDL-UAM.---La crisis del COVID ha obligado a multiplicar las decisiones públicas que intentan paliar sus efectos en todos los ámbitos -sanitario, social y económico- y en todos los niveles de gobierno. Las rotativas (digitales) de los boletines oficiales están estas semanas a pleno rendimiento y no hay día en que no nos levantemos con una nueva medida o la revisión de una anterior.

Como es lógico en estos momentos de rapto centralizador, el foco de la atención pública y mediática se dirige al nivel central de gobierno, pero no podemos perder de vista la acción de los gobiernos locales. Los que seguimos sus actuaciones constatamos que están siendo particularmente activos en el despliegue de estrategias para hacer frente a la pandemia. Su acción posee diversidad y alcance y contempla desde ayudas sociales, bonificaciones fiscales, retraso o rebaja en el pago de tasas e impuestos hasta la actuación sobre el espacio público, pasando por las medidas de reactivación económica, la modificación de presupuestos, la provisión de equipos informáticos a las familias para reducir la brecha digital, la inversión en obras para dinamizar el empleo o el lanzamiento de premios a iniciativas emprendedoras en la lucha contra la crisis. Se combinan estrategias clásicas de políticas públicas con otras más innovadoras y la casuística es inagotable.

En un intento de agrupar todas estas acciones en categorías para poder avanzar un análisis, en la tabla de abajo nos servimos de la clásica tipología NATO (Hood, 1986) de instrumentos de políticas públicas para poder identificar las distintas modalidades de actuación. Esta tipología clasifica las técnicas de intervención pública en cuatro grandes categorías según el tipo de recurso gubernamental al que se recurre para la acción. Así, se distingue entre a) instrumentos basados en la activación de información para asistir, concienciar o exhortar  (Nodality),  b) instrumentos basados en la autoridad (Authority) que activan poderes legales para disciplinar conductas, c) instrumentos basados en la activación de recursos económicos a través de transferencias a ciudadanos o empresas o de éstos a las administraciones públicas  (subvenciones, bonificaciones fiscales, tasas, impuestos, etc.) (Treasure) y d) instrumentos basados en la organización (Organization). La tabla 1 recoge las medidas más típicas que se han adoptado para luchar contra la pandemia; no es una lista exhaustiva pero sí representativa de las estrategias municipales.



A partir de esta sencilla ordenación y a la espera de análisis más completos y sistemáticos, ya aparecen algunos rasgos interesantes que representan muy bien los activos de la acción municipal, a saber:

-Destaca la diversidad y riqueza de los instrumentos basados en la organización. Esta categoría engloba tanto los mecanismos de re-organización en el funcionamiento del gobierno y la administración como la propia provisión de servicios. A ambos han recurrido los ayuntamientos en este periodo, transitando desde el primer día hacia fórmulas del teletrabajo y reuniones telemáticas de los órganos municipales. Han sido también los primeros en reforzar sus alianzas con la sociedad civil y el tercer sector para llegar mejor a colectivos vulnerables y, sirviéndose de su experiencia previa en la interacción con la sociedad civil, han establecido foros, comisiones o grupos de trabajo para diseñar planes de recuperación. La variedad en esta categoría demuestra la eficiencia en la adaptación a nuevas circunstancias de las administraciones locales, de las que siempre se ha afirmado que disponen de mayor capacidad de innovación institucional que el resto de los niveles de gobierno.

-No sorprende -porque los ayuntamientos ya nos tienen acostumbrados a ello- observarlos actuar allí donde detectan las necesidades más acuciantes de su población. Las transferencias en forma de ayudas a colectivos vulnerables y a autónomos, bonificaciones fiscales, aplazamientos o exención de pagos de impuestos o tasas o los reajustes presupuestarios para paliar la emergencia social son todos ellos instrumentos que están siendo activados de forma generalizada. Su condición de administración más cercana al ciudadano y su conocimiento del territorio les permite identificar estas necesidades eficazmente y su estrecho contacto con la realidad social les impide ignorarlas, pese a que gran parte de esta acción se proyecta sobre campos (social, promoción económica) sobre los que los gobiernos locales no tienen competencias fuertes y blindadas.

-Y resulta lógico comprobar que la lista más corta de medidas se refiere a los instrumentos de autoridad. Este campo lo ha ocupado por completo el gobierno central a través de la declaración del estado de alarma y sus disposiciones de desarrollo. Las medidas aquí se limitan a pautar las condiciones de uso de los espacios públicos, particularmente en los entornos urbanos.

En suma, también en una crisis sin precedentes como la actual y pese a la reducción que experimentaron en su autonomía a comienzos de la década, los gobiernos municipales están haciendo lo que mejor saben hacer: adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes sirviéndose de su conocimiento preciso del territorio (el fenómeno conocido como the genius of the place). Innovación y resiliencia, nada nuevo bajo el sol.

miércoles, 20 de mayo de 2020

El País: El liderazgo de las alcaldesas ante la pandemia

Las mujeres de los Gobiernos locales y regionales consolidan su posición gestionando de manera exitosa la crisis del coronavirus en un camino esperado hacia la nueva normalidad

Revista de prensa. El País.- Qué tienen en común los países con las mejores respuestas al coronavirus? Según la revista Forbes, mujeres que lideran. El artículo, no exento de polémica, describe cómo las de países como Islandia, Finlandia, Alemania, Dinamarca, Taiwán o Nueva Zelanda están siendo pioneras mostrando al mundo cómo manejar la crisis. Su autora, Avivah Wittenberg-Cox, defiende que demasiadas organizaciones promueven que las mujeres se comporten más como hombres si quieren liderar o tener éxito y, sin embargo, años de investigación sugieren que los estilos de las mujeres pueden ser diferentes y beneficiosos.

Y Forbes no se queda sola. Son muchos los medios que han hecho eco del liderazgo que están teniendo las mujeres gestionando la pandemia. Mientras The Guardian comenta que el arma secreta en la lucha contra el coronavirus son las mujeresCNN señala el trabajo excelente de estas manejando la pandemia y se pregunta por qué no hay más liderando. Incluso el World Economic Forum ha lanzado una serie de reflexiones sobre por qué necesitamos más liderazgo femenino en la respuesta a la covid-19.

Si bien es cierto que todos estos artículos comienzan, por fin, a tratar el papel que las mujeres jefas de Estado y de Gobiernos nacionales están jugando, es necesario también abordar cómo las líderes de ciudades y de nuestros territorios están garantizando el acceso a los servicios básicos y aportando soluciones en medio de una pandemia que está acentuando las desigualdades estructurales de las mujeres y las niñas durante la era covid-19.

Para responder a estos retos, alcaldesas y gobernadoras que pertenecen a la organización mundial de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) se reunieron en el marco de la experiencia de aprendizaje en vivo sobre el nuevo coronavirus que organiza la organización conjuntamente con ONU Habitat y Metrópolis.

La reunión pretendía dar voz a ciudades donde las estrategias contra la pandemia se deciden bajo el liderazgo de una mujer y con un enfoque de género. El objetivo era proporcionar un espacio para que las mujeres representantes políticas electas de diferentes partes del mundo presentaran sus estrategias, preocupaciones y experiencias clave, recordando su papel crítico como protagonistas en la crisis.

Entre ellas, abrieron el debate Åsa Regnér y Maimunah Mohd Sharif, directoras ejecutivas de ONU Mujeres y ONU Habitat respectivamente, y participaron alcaldesas de ciudades como Barcelona, Bogotá, Dakar, Túnez o Banjul, entre varias otras.

Una primera conclusión a la que todas las líderes parecieron estar de acuerdo fue que la pandemia afecta a mujeres y hombres de manera diferente. Si la crisis afecta más a poblaciones vulnerables e invisibilizadas, (ya sean familias sin ingresos, migrantes o trabajadores informales, entre otros) siempre suelen ser las mujeres y las niñas quienes experimentan una mayor fragilidad dentro de estos grupos.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las mujeres están sobrerrepresentadas en sectores críticos de exposición al virus. Por ejemplo, son casi el 70% de la fuerza laboral sanitaria y superan esa cifra como voluntarias de salud y cuidadoras. Están, en definitiva, en primera línea de la respuesta ante la pandemia y asumen los mayores costes físicos y emocionales, enfrentándose a un mayor riesgo de infección.

Por otro lado, tal y como recordó Rohey Malick, alcaldesa de Banjul, la pandemia ha sacado a la luz la vulnerabilidad de las mujeres, acelerando los riesgos de violencia, explotación, abuso y acoso. Efectivamente, la crisis ha mostrado claras debilidades en la gestión de las estructuras sociales, poniendo en evidencia cómo no se está apoyando a las comunidades más vulnerables lo suficientemente bien, en especial ellas, tanto adultas como niñas.

“Todos los planes de recuperación de esta pandemia deben poner la igualdad en el centro”, comentó Thembisile Nkadimeng, alcaldesa de Polokwane. Para ello, se debe prestar especial atención a que las necesidades y los derechos de las mujeres y niñas se aborden a través de políticas sociales de reorganización del tiempo y redistribución de la riqueza, dijo. La alcaldesa de Gaziantep, Fatma Şahin, también expresó su preocupación por la situación de las migrantes, un colectivo que sufre y sufrirá de manera más aguda las peores consecuencias de esta crisis.

Pero si existe una sobrerepresentación en los sectores expuestos al virus, hay una sub-representación en el número de mujeres como representantes políticas.


En función de ello, muchas de las ponentes insistieron en que después de esta crisis no se debería volver a la normalidad anterior: “Es preciso feminizar la política”, comentaba Ada Colau, alcaldesa de Barcelona. “Las ciudades somos la institución más cercana a la población. Hemos de dar más participación a las mujeres para promover una nueva economía que asuma lecciones de ecologismo, de pacifismo, de propuestas que pongan la vida en el centro, con un municipalismo más empoderado”.

Alcaldesa de Bogotá
“El gran desafío es resistir la presión para volver a la normalidad”, repetía Claudia López, alcaldesa de Bogotá. “Si algo nos ha enseñado esta pandemia es que el mundo de donde venimos no es sostenible. Tenemos que cambiar nuestros hábitos de vida y desarrollar una nueva normalidad social, económica y cultural. Hay que aprovechar este momento para innovar en políticas públicas y marcar un nuevo rumbo para nuestras ciudades”.

La sesión de aprendizaje común concluyó enfatizando que ha llegado el momento de garantizar la plena inclusión y participación de las mujeres y niñas en la política y en el tejido social de las ciudades y regiones. Para ello, CGLU y Metrópolis acordaron un llamamiento a la acción denominado Liderazgo de las mujeres para la era PostCovid-19 con el objetivo de "no volver a la normalidad". 

En su lugar, proponen ver la igualdad de género como una parte integral de la solución a los muchos desafíos globales posicionar a las mujeres en el centro de la toma de decisiones e involucrar a los hombres electos en este movimiento para lograr un marco de acción para una igualdad definitiva. La desigualdad no es una opción”, señalan, en la recuperación de la pandemia, y es clave que el liderazgo de las mujeres no sea una excepción sino la nueva normalidad en la era postcoronavirus.

martes, 19 de mayo de 2020

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Por Fuencisla Gaitero. Trabajandomásporunpocomenos blog.- Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores
Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en eInforme Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.
  Tabla 1
Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)


Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española
Todo los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional
Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 ó a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés publico que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19) . Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?
Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?
Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo del la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)
Temas publicados hasta ahora:
Otros temas de al misma autora que te pueden interesar:

1.- Nuevos tiempos para la Función Pública: propuestas para atraer y desarrollar el talento en la AGE. Autores: Xose Areses Vidal …(et al). INAP 2017. Colección MONOGRAFIAS.
2.- Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización. Rafael Jiménez Asensio -2018

lunes, 18 de mayo de 2020

¿Está el estado de alarma impulsando el uso de la eAdministración?

Otro post relacionado: .- La trastienda del teletrabajo. Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog

Por Sergio Jiménez Analítica Pública web.- Una de las máximas de este blog (y creo que de buena parte de la academia sobre la eAdministración) es que su relevancia viene determinada por su uso. Es decir: da igual la cantidad de servicios digitales en producción y su profundidad, si no hay un uso real de los mismos. En este sentido, lo cierto es que España pese a tener una enorme disponibilidad de servicios, el uso real de los mismos ha andado muy por detrás (basta con ver la posición en el DESI en ambos elementos), incluso después de esfuerzos normativos importantes. El estado de alarma del COVID19 con el confinamiento y la dependencia de gran parte de la ciudadanía de los servicios públicos puede cambiar este escenario, pero ¿realmente crecerá el uso de la eadministración? ¿En qué términos?

-Pues eso que nos lanzamos a otro nuevo estudio porque uno no tiene nunca bastantes encuestas en su vida. De nuevo necesito tu ayuda de dos maneras: rellenando la encuesta y difundiéndola entre otras personas. No es necesario ni trabajar en el sector público, ni vivir en España ni nada… simplemente ser una persona que quiera dedicar unos 10 minutos en ayudar a entender cómo cambiará esto los servicios públicos (o no) . IR A LA ENCUESTA

En este post podrás ver :

1.-El escenario de los servicios digitales en el estado de alarma
Vayamos por partes: si hay algo que impulsa el uso de las tecnologías digitales es que no haya otra manera de acceder a bienes o servicios. No en vano, los comercios on line, especialmente Amazon, está siendo junto a Zoom o Netflix uno de los ganadores de esta economía del confinamiento. No sólo es que mucha gente prefiera quedarse en casa antes que ejercer compras on line, es que muchos productos parecen difícilmente alcanzables fuera de este canal. También hay servicios nuevos que han aparecido (teleformación para niños, clases de yoga online, cursos de panadería, etc). Aquí podéis ver algunas tendencias de búsquedas en Google ( o mejor este estudio de impacto de negocios digitales en España de Flat 101) para ver a qué me refiero.

Sin embargo, no todo es felicidad: hay sectores digitales que han salido enormemente dañados. Elementos como viajes, ropa, servicios o productos de lujo, coches o acceso a servicios presenciales (gimnasios, clases de yoga, restauración en sala) se han visto prácticamente desmantelados.

Es decir, hay más uso, de servicios que ya existían o bien básicos, o bien “convenientes” (como Netflix), hay servicios nuevos, y hay servicios que simplemente no están en las prioridades de uso actualmente. ¿Qué puede significar esto para la eAdministración?

2.-¿Qué podemos considerar uso la eAdministración?
Lo primero a tener en cuenta es pensar qué es usar la eAdministración. Puede parecer una cuestión baladí, pero, en mi opinión, no lo es tanto. Por ejemplo, la mayoría de las estadísticas (como por ejemplo el DESI, o la Fundación Telefónica) consideran que el uso de la eAdministración incluye entrar a una web a ver información, razón por la cual es “fácil” decir que el uso de la misma alcanzaba hasta el 60% (mucho menos si vamos a términos transaccionales o de”hacer algo”).

Si consideramos esto así, o si lo consideramos con el mismo valor que “hacer gestiones”, muy posiblemente la cosa se haya disparado. Pensad que, por ejemplo, entrar a ver las estadísticas del número de contagios o una infografía sobre cómo ponerse una mascarilla sería un uso de la misma.

No digo que no sea así. Evidentemente, consumir contenido es un uso, pero no sé si lo calificaría completo (al menos en páginas transaccionales). Por otro lado, hay que los canales de la eAdministración se han complejizado, como vemos en nuestra taxonomía. Antes usar la eAdministración era entrar en una sede. Hoy en día, en términos de autoría e información, leer los tuits del Ministerio de Sanidad o de la policía podría considerarse así. Esto por no añadir elementos como bots, Whatsapps y demás mecanismos conversacionales, muchos de los cuales en canales ajenos.

Por último, cabe señalar que esta “complejización” hace que el acceso al servicio sea más difícil de valorar. Yo puedo enterarme de una ayuda en un tuit, buscar en Google, ver los pasos en un snippet y solicitar el servicio por teléfono.

2.1.Apostando por una idea de medición de uso de eAdministración.
Vamos a considerar que el uso de la eAdministración requiere un elemento básico: interactuar, aunque sea verticalmente con un contenido generado y publicado por una Administración. Es decir: mirar en qué fase está la zona donde vives en la web del ministerio, es usar la eAdministración. Usar una app de un particular, aunque sea con datos generados y cedidos por esa administración, no lo son.

En segundo lugar, tiene que tener alguna finalidad concreta de uso y que se obtenga una utilidad definida.

Por ejemplo, si entro a ver cómo va España de número de contagios a la web del ISCIII, sin una finalidad concreta, no lo llamaría “usar la eAdministración”. Si lo hago para informarme de algo, es un uso completo. Si lo hago para, por ejemplo, para estimar si pido una ayuda para abrir o mantener un negocio en una comunidad autónoma, solo podemos considerarlo “parcial” dado que es solo un paso de algo más grande. Lo que mide, en definitiva el uso efectivo del servicio, es el acceso a la utilidad. El resto, son elementos intermedios, útiles pero no sustantivos.

2.1.- ¿Qué influye el desigual uso de la eAdministración?
En términos generales podemos considerar que hay algunos “sospechosos habituales” al respecto.

Factores culturales: La gente no usa los servicios porque está acostumbrada a ir a hacerlo presencialmente. Esta es una explicación habitual.

Factores competenciales: la gente no los usa porque no tiene conocimientos o capacidad para hacerlo. Esto nos lleva a dos posibles escenarios: esas competencias sean “adquiribles” y una vez aprendido se repite, o no son asequibles y, por lo tanto, cada uso requerirá un apoyo.

Factores comunicativos. La gente no sabe que el servicio existe, así que no lo usa.

Factores operativos o económicos. El servicio no se usa porque o bien es prácticamente imposible de usar, o no vale la pena intentarlo. En muchos casos puede pasar que traiga mas cuenta pagar a otro (como me pasa con la factura electrónica) o hacerlo presencialmente, en vez de acceder a un servicio ampliamente conflictivo.

Factores preferenciales. Simplemente a la gente no le da la gana usar un servicio por diversos motivos no relacionados con el mismo.

Como todo en esta vida, no hay una respuesta única ni simple en cada persona. Alguien puede decidir no usar un servicio juntando varios de ellos (no sabe manejar un certificado, no tiene gana de aprenderlo, no sabe para qué podría servirle y, además, no se fía de que un documento digital le valga igual).

3.-  ¿Ha aumentado el uso de los servicios digitales la crisis del COVID?
Esta pregunta tiene una respuesta fácil: si. Objetivamente si hay demanda de servicios constante, pero no hay otro canal de acceso, ya bastaría para hacerlo. Si, como es el caso, la demanda de unos cuantos aumenta, aún crecerá con más razón.

Sin embargo, tenemos que plantearnos si este cambio es sostenible, para lo que tendremos que ver cómo afecta a estos frenos y, si esto hace que su supresión sea definitiva y no solo circunstancial.

Freno cultural: Desde luego, es un freno que se verá muy afectado. Mucha gente verá que los servicios on line funcionan, al menos igual, si no mejor, que los presenciales.

Freno competencial. Aquí tenemos dos elementos importantes. Por un lado, hay personas que podrán aprender para gestionar algunos servicios (quizá todos), pero hay perfiles que muy posiblemente no lo aprendan. Aquí la cuestión de si esa persona ha contado con apoyo próximo y sus competencias digitales son elementos a tener en cuenta.

Freno comunicativo. Aquí tengo mis dudas. Evidentemente hay servicios que se harán enormemente populares (consultas médicas, gestión de cuestiones económicas y laborales), pero posiblemente otros muchos elementos seguirán en el rincón del olvido.

Frenos operativos. Aquí me gustaría pensar que si juntamos un aumento de competencias (por la fuerza) de la ciudadanía y si los servicios públicos ponen interés (ahora que van a tener masa crítica para optimizar sus servicios), podría ser todo un cambio. Sin embargo, soy un tanto escéptico: España es un país con una cultura administrativa que ampara “estamos demasiado ocupados trabajando para comunicar así que no soy muy optimista con “estamos muy ocupados, así que vamos a experimentar”.

Frenos preferenciales. Estos son los más subjetivos. Supongo que habrá gente que para determinados servicios preferirá un futuro on-line (algo que parece plausible en determinadas ramas de comercio), pero otros no tanto. Habrá que ver.

En todo caso, vamos a trabajar sobre este tema con estas cuestiones.

3.1.-¿Ha aumentado el uso de la eAdministración?
La primera cuestión es si ha aumentado realmente el uso de los servicios digitales. Aquí tenemos dos cuestiones, si ha aumentado el número de personas que los usan y si ha aumentado el número de usos de cada persona.

Es interesante saber si el aumento se debe sólo a los servicios relativos al COVID (tanto sanitarios como sociales y económicos) o si se han extendido a otros ámbitos. Esto puede plantear una cuestión interesante, dado que podemos tener un aumento de servicios “de urgencia” pero una pausa (o demora) de los servicios no urgentes, bien por esa “no urgencia”o por querer usar el método presencial. En este caso, el aumento sería esporádico, pero, si no es así, podríamos ver si estos servicios son una punta de lanza.

En todo caso, tenemos que comprobar si el uso de servicios digitales a partir del estado de alarma es mayor que el número de usos de servicios anterior al estado de alarma. Como digo, es previsible, pero no podemos no preguntarlo.

3.2.-Es un crecimiento estable
El segundo bloque es preguntar si este aumento abre un escenario de uso digital a futuro. Vale, esto es jugar a ser pitonisos, y es algo que no corresponde. Sin embargo, podemos preguntar a la gente si se plantea en un futuro repetir el uso de los servicios que ha empezado a usar y, por otro lado, si hará extensible este consumo a nuevos servicios.

Cuadro sinóptico de frenos y oportunidades de uso de la eAdministración relatados en el artículo. Elaboración propia

Aquí la cuestión está en ver si esta coyuntura nos sirve o no para ampliar los servicios en las dos vertientes señaladas: más personas que lo usan y/o más servicios usados en cada caso. En el primer caso, habría que ver qué características tienen las personas que se incorporan para saber si aspectos competenciales o comunicativos son los que más han cambiado. En el segundo ver qué servicios se añaden nuevos nos dará pistas de los frenos comunicativos, culturales o preferenciales.

3.3.-¿Generará nuevas demandas de uso?
Un tema a tener en cuenta es saber si ante un uso de más público crecerán las demandas de más servicios. Esto incluirá dos cuestiones igual de importantes: por un lado la generación de ampliar el número o profundidad de servicios que existen en una administración en concreto. Es decir, proponer que si el ayuntamiento me ofrece gestionar un impuesto on line, por que no ampliarlo a otro.

Una segunda cuestión es plantear si se demandarán o esperarán servicios de otro tipo, bien sea por demandas nuevas, bien sea por adaptaciones del sector privado, que no dejará de ser un comparador extra-canal.

3.4.- ¿Qué sucederá con el servicio presencial?
Una última cuestión es ver cómo puede impactar esto en un futuro de la “administración presencial”. Hay que considerar que no todo aumento de la demanda es, de por sí, sustitutivo. Podemos demandar más servicios on-line, y, a la vez, demandar más presenciales. Esto dependerá en gran medida de si el aumento de consumo digital es un elemento nuevo (muy relacionado con el estado de alarma) o si va ampliando áreas de interacción.

La cuestión es interesante, porque, como he dicho, no todos los servicios digitales en el sector privado han evolucionado igual. A veces esto se debe al contexto actual, pero otras veces por las condiciones o experiencias asociadas al mismo. Una persona puede comprar ropa on-line en muchos comercios digitales, pero puede preferir recurrir a hacer compras en un comercio.

4.-Conclusiones
Está claro que la situación actual influirá en la manera a la administración, dentro y fuera de ella. El plano digital actualmente es el principal (por no decir el único), la cuestión es saber si es algo temporal o permanente. Se trata de saber si esta “migración masiva” de lo presencial a lo digital es algo temporal obligado por las circunstancias, o la apertura de una nueva vida. En el primer caso estaríamos hablando que el uso de la e-administración tendría “refugiados digitales” y en el segundo de un “éxodo digital”, con todo lo que significa en cada caso.

En cualquiera de los dos escenarios, las dudas que nos encontramos nos ayudarán a modelar el futuro de la administración y de la sociedad. Además, es una buena ocasión para entender la relación en este polinomio que constituye servicio público, ciudadanía y tecnología, lo que nos ayudará a construir una administración más adecuada.

Ahora te agradecería mucho, mucho, mucho que hicieras la encuesta y la compartieras con otras personas.