viernes, 31 de agosto de 2018

Madrid elegida candidata a la capitalidad europea de la Innovación 2018

Junto con Madrid compiten por este titulo: Aarhus, Amberes , Atenas, BristolGotemburgoHamburgo,Lovaina ,LisboaToulouse,Umea y Viena 
Madrid.diario.es,. Madrid ha sido elegida candidata a la capitalidad europea de la Innovación 2018, un premio que promueve la Comisión Europa en reconocimiento a la labor de las ciudades del continente por desarrollar y promover ecosistemas dinámicos de innovación, involucrar a los ciudadanos en la toma de decisiones y hacer de la innovación una estrategia transversal de gobierno para conseguir urbes más cohesionadas, sostenibles y resilientes.

Junto con Madrid compiten por este reconocimiento: Aarhus (Dinamarca); Amberes (Bélgica), Atenas (Grecia), Bristol (Reino Unido), Gotemburgo (Suecia), Hamburgo (Alemania), Lovaina (Bélgica), Lisboa (Portugal), Toulouse (Francia), Umea (Suecia) y Viena (Austria).

Las doce ciudades han sido seleccionadas por sus esfuerzos por promover la innovación e implementar medidas que contribuyan a dar respuesta a los retos urbanos, potenciando además el talento y la implicación ciudadana en la búsqueda de esas respuestas. Los requisitos para optar al título son tener más de 100.000 habitantes, pertenecer a un estado miembro de la UE o a un país asociado a Horizonte 2020, el programa de investigación e innovación de la UE.

Durante la celebración de la nueva edición del Web Summit de Lisboa en noviembre, Carlos Moedas, comisario europeo para la Investigación, la Ciencia y la Innovación, dará a conocer el nombre de la ciudad que ostentará el título este año y el de las cinco finalistas. El premio es de un millón de euros para la ganadora y 100.000 para cada una de las finalistas. Previamente, las ciudades candidatas deberán defender en Bruselas sus estrategias de innovación.

La capitalidad europea de la Innovación se estableció en 2014. Barcelona fue la primera ciudad que ostentó el título, seguida por Ámsterdam (2016) y París (2017), una metrópoli esta última con la que Madrid mantiene un contacto permanente para estrechar la colaboración entre La Nave y Station F, el mayor campus europeo de startups, por el que han pasado más de un millar de empresas.

Fortalezas de Madrid
Madrid ha basado su estrategia de Smart City (ciudad inteligente) en un elemento diferenciador: situar a las personas como pieza clave en la construcción de la ciudad, presente y futura. Así, los procesos participativos agrupados en Decide Madrid, y la asignación de 100 millones de euros anuales, el 2,5% del presupuesto total, para que los ciudadanos decidan en que proyectos se emplean, son un caso único en el mundo.

La plataforma de software libre que soporta este proceso, Consul, ha sido desarrollada desde el Ayuntamiento de Madrid e implantada ya en 93 ciudades de 18 países, que colaboran en su evolución. Esta alta implantación facilita la comparación entre indicadores y la transparencia en la gestión, y ha merecido el premio de Naciones Unidas al mejor servicio público en 2018.

De forma paralela, los laboratorios urbanos realizados en MediaLab Prado como Experimenta Distrito, o MARES Madrid, el proyecto de economía social sostenible financiado por el programa Urban Innovative Action de la Unión Europea con 4,8 millones de euros, permiten involucrar, capacitar y experimentar a los ciudadanos, generando una inteligencia y una responsabilidad colectiva que complementa esos procesos participativos.

jueves, 30 de agosto de 2018

La mitad de los 702 entes de ayuntamientos y diputaciones andaluces no rinde cuentas

La Cámara de Cuentas exige medidas para obligar a más transparencia en el sector público, señala 22 alcaldes que no dan datos en un lustro y alerta de la opacidad en Andalucia

Revista de prensa. El Confidencial. La Cámara de Cuentas de Andalucía señala en su última auditoría del sector público local andaluz que hay 1.602 entidades activas en el último censo, de 2016, pese a las recomendaciones de la Ley de Racionalización del Sector Público, que obliga a reformas para aligerar este gigante.

Según los datos oficiales, de las ocho diputaciones, 778 ayuntamientos, 67 mancomunidades y 40 entidades locales autónomas andaluzas dependen un total de 709 entidades instrumentales. Son fundaciones, consorcios, entidades públicas y sociedades mercantiles que conforman un gigante que sigue sin reducirse conforme a las recomendaciones. El año analizado se cuenta la supresión de 22 entes instrumentales en toda Andalucía. Se dieron de alta 11 y se suprimieron 33.

El entramado de las diputaciones 
De las ocho diputaciones andaluzas dependen un total de 80 entidades: 24 organismos autónomos, 18 sociedades mercantiles, 34 consorcios y cuatro fundaciones sin ánimo de lucro. No se ofrecen datos de cuánto personal suman estas entidades locales. Otro dato llamativo en este informe apunta que de las 390 sociedades mercantiles que dependen del sector local solo envían sus números de forma transparente 133, el 34%, aunque todas tienen obligación de formular y remitir sus cuentas anuales.

Las ocho diputaciones andaluzas suman un total de 80 entidades, y solo la mitad de las sociedades mercantiles muestra sus cuentas anuales

Entre las conclusiones del informe de la Cámara de Cuentas destaca el bajo índice de cumplimiento de la obligación de los ayuntamientos de rendir cuentas ante este órgano. Menos de la mitad, el 47%, cumplió con su obligación. Y solo el 31% lo hizo dentro del plazo estipulado.

“Andalucía es la comunidad autónoma con el índice de rendición más bajo de toda España”, apunta este informe de fiscalización. La Cámara de Cuentas considera especialmente significativo lo que ocurre en la provincia de Cádiz, donde los ayuntamientos de mayor población (Cádiz, El Puerto de Santa María, Jerez de la Frontera y Sanlúcar de Barrameda) incumplen con su obligación de remitir sus cuentas. Insiste además en que los incumplimientos en este ámbito son reiterados y los señalan año tras año sin que se tomen medidas.

Ante esta situación, el organismo auditor, que vuelve a reclamar una reforma legal que le dé competencias para poder imponer multas y sanciones coercitivas, ha actuado en esta ocasión de la mano del Tribunal de Cuentas. Se han dirigido a un total de 22 ayuntamientos andaluces que tenían pendiente la rendición de cuentas desde 2013, hace cinco años.

Alarma roja 
Los señalados con alarma roja son Garrucha (Almería), Huércal-Overa (Almería), Algodonales (Cádiz), Arcos de la Frontera (Cádiz), Barbate (Cádiz), El Puerto de Santa María (Cádiz), Jerez de la Frontera (Cádiz), Medina Sidonia (Cádiz), Prado Rey (Cádiz), Puerto Real (Cádiz), Almuñécar (Granada), Atarfe (Granada), Salobreña (Granada), Isla Cristina (Huelva), Vélez Málaga (Málaga), Carmona (Sevilla), Écija (Sevilla), El Cuervo de Sevilla (Sevilla), Isla Mayor (Sevilla), La Algaba (Sevilla), Mairena del Alcor (Sevilla) y Montellano (Sevilla).

De las entidades a las que se les hizo el requerimiento, únicamente seis han enviado todas las cuentas. Y cinco no han rendido ninguna de las cuentas requeridas: Algodonales, Barbate, Carmona, El Puerto de Santa María y Puerto Real, mientras que los 11 restantes han enviado al menos una de las cuatro cuentas requeridas.

Reformas legales 
Para todos los ayuntamientos que continúan sin atender a los requerimientos, se continuará con el procedimiento previsto para la imposición de multas coercitivas”, advierte el organismo andaluz, que ha pedido auxilio al Tribunal de Cuentas. El informe insiste en la necesidad de “llevar a cabo las reformas normativas oportunas para condicionar la percepción de subvenciones, ayudas o transferencias de otras administraciones públicas a favor de las entidades locales, a la efectiva rendición de la cuenta general”.

Son 22 los alcaldes andaluces que han recibido un aviso del Tribunal de Cuentas para que remitan sus cuentas, y algunos no lo hacen desde 2013

Por último, la Cámara de Cuentas advierte de que las entidades locales “han de iniciar la liquidación de aquellas entidades instrumentales deficitarias y sin actividad, y culminar los procesos de disolución de las sociedades en liquidación”.

miércoles, 29 de agosto de 2018

FEMP: La nueva regla de gasto empezará a estudiarse en septiembre

El Gobierno someterá a estudio la Ley de Contratos para subsanar los problemas que genera a los pequeños y medianos Ayuntamientos

Nota FEMP.- - La Ministra de Hacienda, María Jesús Montero, se ha comprometido a reunir de forma urgente la Comisión que estudiará la reforma del techo de gasto de las Entidades Locales Esta es una de las decisiones más importantes adoptadas en la reunión de la Comisión Nacional de Administración Local celebrada esta tarde para tratar sobre los objetivos de estabilidad presupuestaria y deuda pública del conjunto de las Entidades Locales.

Sede la Femp en Madrid
El Presidente de la FEMP, Abel Caballero, ha calificado esta decisión de “sumamente importante”, porque permitiría contemplar el escenario de un nuevo techo de gasto a partir de septiembre. “Los Ayuntamientos lo queremos reformar para el 2018 y que entre en vigor en el 2019”, ha manifestado.

En la reunión de la CNAL, Abel Caballero ha vuelto a trasladar al Gobierno la reclamación de que se aborde “con urgencia” este asunto y que a las Entidades Locales se las permita  reinvertir su superávit en aquello que consideren más conveniente para los ciudadanos de sus municipios, sin “supervisión ni autorización” por parte de otras Administraciones. Una tarea que, como en el caso de la financiación local, también las asume la actual responsable de Hacienda.

El Presidente de la FEMP ha informado que en el transcurso de la CNAL se ha logrado el compromiso de la Ministra de Política Territorial, Meritxell Batet, de someter a estudio la Ley de Contratos, por las “inmensas dificultades” que está produciendo su aplicación en pequeños y medianos Ayuntamientos. Caballero señaló que la situación es “limite” para muchos de ellos en estos momentos, por los problemas que se generan en la tramitación de sus expedientes y de sus inversiones con la nueva Ley de Contratos, “que es un buena Ley pero que requiere de un proceso de adaptación”, apuntó.

Abel Caballero anunció también que se ha producido un “avance importante” en la resolución de las consecuencias de la decisión del anterior Ministro de Hacienda sobre el reparto del IVA y su contabilización, que ha provocado unos 700 millones de pérdida en ingresos para los Ayuntamientos. Hacienda se ha comprometido a estudiar y resolver este problema y además estudiará la forma de resarcir a los Ayuntamientos esos 700 millones que están demandando.

Deuda y déficit
En materia de deuda, como ya se informó en la anterior CNAL del mes de julio, los objetivos de deuda pública en términos del PIB fijados para las Entidades Locales son del 2.3% en 2019, el 2,2% en 2020 y el 2,1% en 2021.

El objetivo de estabilidad presupuestaria fijado para el conjunto de las Entidades Locales es el del 0,0% DEL PIB para todo el periodo 2019-2021. Las Corporaciones Locales ya vienen cumpliendo sobradamente con este objetivo desde hace varios años y en 2017, en concreto, tuvieron un superávit del 0,59%, lo que equivale a 6.800 millones de euros.

Además, en la CNAL se trató la reforma de la Ley de Bases para que los Ayuntamientos tengan las competencias sobre violencia de género. Abel Caballero recordó que las Entidades Locales recibirán este año 20 millones y el año que viene 40 millones de asignación para luchar contra esta lacra. En la reunión se ha informado de las medidas adoptadas en el Real Decreto-ley 9/2018, de 3 de agosto, de medidas urgentes para el desarrollo del Pacto de Estado contra la violencia de género, con incidencia en el régimen local

martes, 28 de agosto de 2018

Fernando Castro: Ediles, ¿Políticos o directivos?

"La conclusión no es otra que la imposibilidad de deslindar el plano político y directivo en pequeñas Entidades Locales"

Por Fernando Castro Abella. Blog EsPúblico.- Los Alcaldes y Concejales en la España del Siglo XXI es indudable que son políticos, entre otras cosas por su elección en listas políticas y por autoconsiderarse así habitualmente. Pero en la medida en que participan de los equipos de gobierno de las Entidades Locales, ejercen también labores directivas. En las grandes Corporaciones existe entre los órganos de gobierno y el aparato administrativo un conglomerado directivo profesional conformado por Directores de Servicios y otro personal de confianza, pero en pequeñas Entidades los miembros del equipo de gobierno se constituyen en auténticos ejecutivos de la “empresa” que dirigen.

En muchas ocasiones se ha razonado que la falta de profesionalidad de Alcaldes y Concejales, que en raras ocasiones serán directivos de empresas ajenas al Ayuntamiento, les debe obligar a buscar el apoyo de los empleados públicos, especialmente los de mayor cualificación técnica y principalmente los habilitados nacionales, específicamente preparados para desarrollar labores directivas locales.

En distintas ocasiones he manifestado conformidad con estas tesis y el apoyo incondicional a la dura e incomprendida labor de los habilitados nacionales. Y no es mi intención desdecirme de esta idea, sino analizar la otra cara de la moneda, la de “los políticos”.

Se suele decir que el sentido común es el menos común de los sentidos y que nadie conoce su casa como quien vive en ella. Y considero que, aplicando el sentido común, el Alcalde y los Concejales, que conocen su Ayuntamiento mejor que cualquier profesional de fuera, pueden aplicar directrices generales que les permitirán ayudar a progresar a su pueblo.

En cualquier casa es sabido que cuando los gastos superan a los ingresos, vamos por mal camino. Cabe recurrir a un mayor nivel de gastos, si existen posibles ingresos futuros, como puede ser una previsión de un ascenso, un próximo acceso al mundo laboral de un miembro inactivo de la unidad familiar, una previsible herencia, etc., pero si confiamos equilibrar la economía doméstica con un «tengo la corazonada de que me va a tocar la primitiva», tendremos altísimas probabilidades de ruina familiar.

Por otra parte, no cabe olvidar que la primera competencia del Alcalde es, en dicción legal, la de dirigir el gobierno y la administración municipal, lo que equivale a ser el directivo de máximo nivel del Ayuntamiento. Y los Tenientes de Alcalde y Concejales que ostenten delegaciones serán, por consiguiente, directivos del siguiente nivel.

En cuanto a los Concejales de la oposición, no tendrán facultades ejecutivas, pero su función es equiparable a la de los Consejeros de una Sociedad que los son en representación de socios minoritarios.

Elucubraciones
Podemos hacer cuantas elucubraciones queramos sobre la distinción entre el plano técnico y el político en la gestión de los intereses municipales, pero todo ello quedará en agua de borrajas si lo comparamos con la realidad de pequeños municipios. ¡Si hasta he conocido personalmente a un Concejal de Urbanismo, Obras y Servicios que se bajaba del coche para coger el pico y trabajar él en la obra! Y que nadie me trate de convencer que empuñar el pico y la pala es hacer política.

La conclusión no es otra que la imposibilidad de deslindar el plano político y directivo en pequeñas Entidades Locales, pues en ambas funciones ha de implicarse el Alcalde y los Concejales. Lo importante es no perder nunca de vista que lo que se está administrando es el patrimonio común de los vecinos, que el presupuesto se nutre con el dinero de todos. Y que lo que es de todos es absolutamente opuesto a lo que no es de nadie.

lunes, 27 de agosto de 2018

Las Administraciones Españolas según Miguel Sánchez Morón

Es obvio que los países en que la sociedad es más abierta, culta, responsable y tiene firmes valores cívicos de respeto a la legalidad y a la igualdad, de honestidad y de solidaridad, suelen contar con administraciones más eficientes que aquellos otros en que está socialmente aceptada la endogamia localista o corporativa, se tolera ampliamente el favoritismo y se disculpa la picaresca o en donde está extendida la pereza y el conformismo como espíritu vital, o bien donde existe una profunda desigualdad social y prima un individualismo a ultranza. De alguna manera, la administración es el reflejo de la sociedad y a la larga tiende a evolucionar en el mismo sentido que esta” (M. Sánchez Morón, p. 262).

“La calidad de la Administración importa tanto como todos los factores propiamente políticos (…) Desde luego, ningún régimen funcionaría bien sin administradores cualificados, pero el hecho de que a ello se añada la lucha permanente de intereses, ideas, hombres y partidos aumenta las deficiencias de la Administración”.  (Raymond Aron, Democracia y Totalitarismo, Página indómita, Barcelona, 2017, pp. 178-179)
Por Rafael Jiménez Asensio. blog La Mirada Institucional.- La comprensión del complejo y denso sistema orgánico-institucional que se conoce como Administración Pública y las entidades de su sector público, así como de las estructuras administrativas de los órganos constitucionales y estatutarios o de las autoridades independientes, no resulta sencilla para los profesionales no especializados en el sector público y mucho menos aún para la ciudadanía en general. La mera existencia en España de 18.797 entes del sector público ya nos advierte de la dificultad del empeño.
Por ello hay que aplaudir el enorme esfuerzo didáctico que el profesor Miguel Sánchez Morón ha llevado a cabo en la reciente obra que ahora se reseña. No en vano analiza una realidad tan poliédrica como el “sector público” (o, en sentido lato, “las administraciones públicas”) con una destreza y claridad que siempre son de agradecer.
Lo que aquí sigue es un breve comentario de este libro que apareció en el mercado editorial poco antes del verano. Pero también es una invitación a la lectura de este importante trabajo que cubre un vacío en la bibliografía del sector público, pues el autor lleva a cabo la ejecución de un libro singular. Se trata de un ensayo técnico con un lenguaje accesible al público no especializado. Esa finalidad se expresa en el prólogo y la cumple sobradamente en el contenido. Un trabajo, además, bien escrito, ordenado, con buena sistematización y no exento de un amplio fondo bibliográfico y documental que le sirve de apoyo.

EBEP. La obra de Sánchez Morón se nutre además de su larga experiencia como profesor y especialista atento al devenir de las instituciones públicas tanto en su dimensión jurídico pública como en su faceta de organizaciones y de estructuras de personal. Su bibliografía anterior sobre estas cuestiones es sencillamente inmensa y de calidad contrastada. Además, lideró en su día la denominada “Comisión Sánchez Morón” (2005) que alumbró un Informe que dio pie ulteriormente a la aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público (2007). Todo este amplio recorrido profesional, también como Abogado de Derecho Público, se despliega en los distintos pasajes de este libro. Y, sin duda, enriquece su contenido hasta convertirlo en una obra de madurez e imprescindible, como después diré.
Pero este libro tiene también otros atributos que conviene resaltar debidamente. El primero de ellos es la aportación de innumerables datos cuantitativos que facilitan la inteligencia exacta del problema y de su correcto alcance, que se analiza en cada caso. El segundo es que no se trata de un libro descriptivo (algo que sería enormemente aburrido y añadiría poco valor a los Manuales u obras actualmente existentes sobre esta materia), sino que junto al análisis de cada nivel de gobierno y de administración pública, así como del resto de las entidades que componen el sector público, se añade una innegable carga crítica que pone de relieve las fortalezas y debilidades que cada entidad pública ofrece. Dicho en términos más llanos, el autor “se moja” y emite opinión fundada, que en unos casos (los menos) es complaciente con la institución que estudia, pero que en otros muchos incorpora una prudente y motivada carga crítica, que siempre conviene tener presente para saber realmente cuál es el estado actual de esas organizaciones públicas. Y, el tercer atributo, radica en que esas posiciones críticas abren –o cual siempre es de agradecer- un espacio a la deliberación y, por tanto, también al contraste de opiniones, de tal modo que unas veces se podrá estar de acuerdo con las tesis expuestas y en algunas otras discrepar de su contenido. Algo que, en cualquier caso, no puede llevarse a cabo –al menos con la intensidad requerida- en el estrecho margen de espacio que una reseña bibliográfica permite.
El libro está muy bien estructurado. El capítulo I contiene lo que el autor denomina como Una visión de conjunto”. En mi modesta opinión, es probablemente el mejor capítulo del libro y también el más difícil (aunque el último no está tampoco exento de dificultad). Aparecen en esas primeras páginas algunos de los problemas que luego serán desarrollados al tratar los diferentes niveles de gobierno (Estado, Comunidades Autónomas y entidades locales), así como el resto de entidades del sector público. Por ejemplo, la configuración de la administración como “organización estable profesionalizada, que ha de aplicar la línea política que en cada momento fije el gobierno elegido, pero eso sí, respetando estrictamente la ley, con eficacia y de manera imparcial o neutral, sin discriminaciones ni preferencias personales o favoritismo”. En esta frase está condensada la esencia de la Administración Pública como Administración impersonal y sujeta al principio de legalidad, pero como estructura que requiere legitimarse a través de la eficiencia.
Y es en este punto donde las debilidades tradicionales de nuestra Administración Pública hacen acto de presencia. La confusión entre gobierno y administración, la penetración política en las estructuras administrativas, así como la existencia de un denso y prolijo sistema de controles formales, pero que no funcionan en la práctica, arruinan en gran parte la homologación del sistema administrativo español al existente en otras democracias avanzadas. Como bien expone Sánchez Morón, “la separación entre el nivel político y el administrativo no es del todo clara ni está suficientemente garantizada”, aunque su tesis es que ello se produce sobre todo en el nivel autonómico y local de gobierno, no tanto en el del Estado. Un juicio bastante complaciente con la Administración del Estado que se reitera a lo largo de las páginas del libro, pero que se debería matizar convenientemente.
Las estructuras de personal del sector público son analizadas con excelente criterio, propio de un especialista consagrado en esa materia. Sobresale la presencia relativamente baja del porcentaje de empleados públicos sobre el empleo asalariado total (que en España fluctúa entre el 16 y 17 por ciento), pero más sorprende (sobre todo a aquellos que no conozcan bien el sector público) el siguiente dato: “La masa salarial del empleo público es, sin embargo, porcentualmente superior y alcanza cerca del 23 por 100, ya que en nuestro país la media de los salarios es más alta en el sector público que en el privado”. Las razones son varias, entre ellas la mayor cualificación del empleo público en algunos sectores (por ejemplo, educación y sanidad), “pero también porque la mayoría de las empresas privadas pagan menos por funciones o trabajos equivalentes, salvo en el estrato directivo”.
Pero el autor no detiene su análisis en el dato empírico, sino que relata lo que es una realidad a veces no tan amable como se la pinta: “en muchas oficinas y establecimientos públicos (…) es frecuente encontrar empleados total o parcialmente ociosos. Y eso que los horarios de trabajo en las administraciones públicas suelen ser más reducidos y el número de días de permiso y vacaciones superiores a los de la empresa privada”. Está aún por hacer un estudio exhaustivo que compare las condiciones de trabajo y retributivas entre el sector público y privado. Me temo que los resultados serían escalofriantes. Se vive mejor en la ignorancia y sumergido en los tópicos de siempre.
Descentralización. El foco sobre la descentralización de la Administración Pública tampoco resulta muy amable. Tenemos una Administración Pública fuertemente descentralizada, pero en verdad muy fragmentada (como ya denunció la propia OCDE) y con frágiles sistemas de articulación o integración, pues “para que las relaciones entre gobiernos y administraciones funcionen adecuadamente se precisa ese lubricante que los alemanes denominan la ‘lealtad federal’”, un producto que al parecer no existe por estas tierras.
Pero si algo hay importante en el (mal) funcionamiento de las Administraciones Públicas es “el problema por el que el régimen de control no funciona adecuadamente”. Y el diagnóstico está muy claro, aunque las medidas de corrección nunca se apliquen: a) “el nombramiento de buena parte de los controladores depende de la voluntar de los controlados” (o dicho de otra manera: los partidos políticos sin excepción “se han preocupado y mucho de nombrar para ejercer los controles a personas de su confianza siempre que fuera posible, pactando un reparto de los cargos por cuotas en caso necesario”).
La obra analiza pormenorizadamente los tres niveles territoriales de administración pública (Estado, CCAA y gobiernos locales). El relato histórico de formación de la Administración General del Estado está muy bien hecho. En pocas páginas sintetiza las ideas-fuerza de una compleja evolución. Pues no cabe olvidar que las Administraciones Públicas, en cuanto instituciones, son hijas del proceso de evolución histórica de cada sociedad. Y gran parte de las patologías actualmente existentes encuentran su explicación en ese hilo histórico. La Administración General del Estado “ya no es una administración prestadora de servicios públicos”, su dimensión se ha venido encogiendo paulatinamente hasta estar (casi) ausente en el territorio. Sus efectivos también. Los cuerpos de élite juegan un rol central en la Administración General del Estado, pero también en la política y en la dirección pública. Es una Administración altamente “corporativizada”, que junto con la politización y la sindicalización conforman la tríada de patologías más fuertes, sobre todo que condicionan fuertemente si se quiere reformar algo. Aunque el peso del personal instrumental sigue siendo importante. Destaca, así, “el elevado número de funcionarios del subgrupo C1 o nivel administrativo, que supone casi el 40 por ciento de los efectivos. Porcentaje un tanto llamativo en una administración que no es prestadora de servicios”. Una gran paradoja. Como también paradójico es que a las puertas de la revolución tecnológica, la Administración central siga apostando absurdamente por mantener esos elevados porcentajes de puestos de trabajo de tramitación que está llamados a desaparecer en pocos años. La Administración del Estado es, según el autor, “la más profesionalizada entre las administraciones españolas” (lo cual no es decir mucho), pero más discutible es la afirmación de que lo es no solo por la selección sino también por “los criterios de designación de sus órganos directivos”. Sin embargo, en este punto la diferencia entre los sistemas de alta dirección del Estado y de las CCAA no son de esencia, sino de grado. En la Administración General del Estado rige parcialmente el spoils system de circuito cerrado (Quermonne), en las Administraciones autonómicas y locales el spoils system sin adjetivos.
Las Administraciones autonómicas son objeto de un tratamiento específico en el capítulo III. Bien trabado su proceso de construcción, la obra se adentra en definir qué hacen este tipo de administraciones, pero los apartados más interesantes (y más logrados) son, sin duda, los relativos al análisis de la organización administrativa y del denso y extenso (en algunos casos) sector público autonómico. Así como del relativo al empleo público. Muy interesante es la tesis según la cual “a mayor dispersión de la organización administrativa, mayor facilidad para el clientelismo y mayor riesgo de colusión entre intereses públicos y privados y oportunidades de corrupción”. Así, como confirma este autor, “no es casual tampoco que esas Comunidades Autónomas –Andalucía, Comunidad Valenciana, Cataluña- sean aquellas en las que el mayor número de procedimientos judiciales por corrupción se han abierto en los últimos años, según datos proporcionados por el Consejo General del Poder Judicial”. Afirmaciones interesantes asimismo son aquellas en las que el autor incide en el dato objetivo de que “las distintas administraciones autonómicas han creado un sistema de función pública cerrado sobre sí mismo” o que “la movilidad del personal entre unas y otras administraciones ha quedado, pues, reducida al mínimo”. Ese cuarteamiento de las Administraciones Públicas ha generado otro efecto disfuncional de enorme magnitud y de difícil o imposible reparación: “la influencia que en ellas tienen las organizaciones sindicales de los empleados públicos, bastante superior a la que tienen en la Administración del Estado”. El autor realiza en esas páginas (126-131) una censura impecable de la forma de actuar del sindicalismo en el sector público, que ha terminado por transformarse en parte del problema y no en la solución. Estas son sus palabras: “Los sindicatos presumen que el presupuesto público lo aguanta todo”. Merece la pena leer esas páginas. Asimismo, Sánchez Morón detecta, junto al mal de la fuerte (e injustificada) presencia sindical en la toma de decisiones, el alto grado de politización de las estructuras directivas autonómicas. La Administración Educativa y la Sanitaria, ambas muy preñadas por el doble influjo politización/sindicalización son objeto de análisis en esas páginas. La debilidad de los sistemas de reclutamiento y oposición marcan un empleo público con frágil presencia de la profesionalización o del mérito y muy pegado a las pruebas selectivas de aplantillar de interinos, que solo se salvan en el sector sanitario de facultativos especialistas por la existencia del MIR. No en el resto.
Las administraciones locales se tratan en el capítulo IV. Probablemente es el objeto más difícil del libro, por su enorme variedad y por la dificultad intrínseca de reconducirlo a una unidad. Una vez más el tratamiento histórico y la fragmentación municipal están bien construidos. El autor es muy crítico con el mundo local, donde la política devora a la administración y deja a esta sin espacio efectivo. Pero la realidad local, como decía, es muy compleja. Por tanto, ello es así en buena parte de los casos, pero no siempre. También en el mundo local se están llevando a cabo innovaciones públicas importantes que se adelantan incluso a otros niveles de gobierno. Es cierto que el empleo público local es muy débil como institución, algo que en su día estudió atentamente Javier Cuenca. El autor defiende matizadamente el papel que llevan a cabo los 5.283 funcionarios con habilitación de carácter nacional, como medio de control de la legalidad en el ámbito local. Pero el resto del empleo público local no sale muy bien parado de su análisis. La presencia sindical es, en algunos supuestos, condicionante (el autor habla de “nutrida e influyente”). Y la imagen que, por tanto, se destila en el libro del empleo público local es mala, lo cual no le falta razón en buena parte de los casos, pero no en todos. Sucede, al igual que en las Comunidades Autónomas, que la realidad institucional está ofreciendo ya soluciones muy distintas según los territorios. Hay, en efecto, CCAA con débil profesionalización (muy capturadas por el clientelismo político y sindical) y otras con mejores estándares y más profesionalizadas. Lo mismo sucede con las entidades locales. No es fácil generalizar. Muy crítico se muestra el autor –en línea con otros escritos suyos anteriores- con el escalón provincial, hasta el punto de abogar por la supresión (matizada) de las Diputaciones. Pero en este punto cabe discrepar cuando defiende que las funciones de asistencia técnica y financiera “pueden prestarse perfectamente por las Comunidades Autónomas”, pues de ser así la competencia “local” saltaría de nivel de gobierno rompiendo el principio de subsidiariedad. Una cosa es que se defienda el carácter inservible de las Diputaciones provinciales actuales, así como en su caso su sustitución por otra fórmula institucional alternativa, y otra muy distinta es que la asistencia técnica o financiera para el correcto ejercicio de las competencias municipales que no pueden ser prestadas eficazmente por los gobiernos locales se trasladen a otro nivel de gobierno como es el autonómico, cuya insensibilidad por la autonomía local está hoy en día fuera de cualquier duda. No es precisamente buen ejemplo lo que está sucediendo en las CCAA uniprovinciales.
Y, en fin, el capítulo V trata de las entidades del sector público, enunciado que agrupa genéricamente a todas las soluciones institucionales y organizativas de que se dotan las Administraciones Públicas u otras entidades del sector público. Un capítulo muy bien documentado, de lectura necesaria para comprender el jeroglífico en el que se ha convertido el sector público español en cuanto a entidades y regímenes jurídicos que lo conforman. La Ley se ha mostrado absolutamente impotente de poner orden en tal desconcierto, aunque se advierte una tendencia al retorno del Derecho Administrativo y un (relativo) abandono del Derecho Privado como fórmula de adscripción. Pero esa era una tendencia marcada por el anterior gobierno y cabe dudar que tenga continuidad. Muy interesante y crítico el apartado de las Universidades Públicas. No de menor interés el de las autoridades “independientes”, capturadas normalmente por intereses políticos o empresariales. Y muy relevante, entre otros, el tratamiento que se lleva a cabo de las sociedades mercantiles. La multiplicación abusiva de este tipo de entidades del sector público desvela la fuerte presencia del clientelismo político en España que se vuelca sobre el personal directivo y sobre los empleados de tales entidades (con métodos de selección marcados muchas veces por el favor y la influencia), lo que debería exigir frontalmente un replanteamiento de ese tipo de empresas públicas, donde se han incrementado las exigencias de control, pero que aún mantienen algunos espacios donde la discrecionalidad puede transformarse fácilmente en arbitrariedad, cuando no en pura corrupción o malas prácticas.
En síntesis, la organización administrativa española no se diferencia formalmente de la existente en otros países comparados, aunque ofrece algunos rasgos propios como son la acusada fragmentación, dispone por lo común de elementos de profesionalización innegables, aunque la fuerte presencia de los partidos políticos en la alta administración (con una penetración desconocida en cualquier otra democracia avanzada) y la colonización extensiva de los sindicatos del sector públicos (que son fuerte y justamente criticados por el autor) generan que el modelo funcione con elevadas patologías, esto es, de forma muy imperfecta y con bajos niveles de eficiencia. El autor deja caer estos temas, si bien con un tono no exento de prudencia, pero tampoco de contundencia cuando esta es necesaria.
El profesor Sánchez Morón es Catedrático de Derecho Administrativo, pero también ha hecho en este libro una clara incursión por la sociología de la Administración Pública, tan olvidada en España tras la jubilación del insigne sociólogo Miguel Beltrán. En ese sentido, está en la naturaleza de las cosas, como atentamente estudiaron respectivamente Weber y Aron, que todos los partidos políticos se esfuerzan en permeabilizar la Administración Pública “introduciendo en ella a sus ‘hombres’”. Las instituciones no obstante se deberían regir por normas constitucionales y legales (“el hilo de seda”, del que hablara Aron) que actúen como límites ante la desmedida ambición humana de nombrar siempre a los amigos y correligionarios. Pero también es cierto que, como reconoció ese último autor citado (Raymond Aron), las administraciones cumplen funciones similares en todas las sociedades contemporáneas. Así, “la burocracia, dentro de los regímenes constitucional-pluralistas, debe responder a tres exigencias: ser eficaz, ser neutral, de forma que no se vea arrastrada por la lucha de partidos y, finalmente lograr que los ciudadanos la vean no como una enemiga, sino, por así decirlo, como su intérprete o su representante” (Democracia y totalitarismo, cit., pp. 128-129). Ese apoyo ciudadano a la función pública es clave. Si la ciudadanía observa a los funcionarios como privilegiados y no como servidores públicos, la batalla estará perdida. La burocracia sirve al gobierno, pero sobre todo a los ciudadanos. Pues al fin y a la postre es también un factor de legitimidad del régimen constitucional.
Las Administraciones españolas es un libro, por tanto, de lectura obligada para todos aquellos que se dediquen a lo público (políticos, directivos y empleados públicos), pero también para la ciudadanía en general. Lectura necesaria asimismo para todos aquellos estudiantes universitarios, especialmente de ciencias sociales (Ciencias Políticas, Derecho, Economía, Administración y Dirección de Empresas, Sociología, Ciencias de la Información, etc.) que quieran comprender algo de la realidad institucional que les circunda. Lo mismo cabe decir para los profesionales o incluso los profesores universitarios que tienen relación, mediata o inmediata, con el sector público. Ahora que tan poco se lee, especialmente en el ámbito de la política o en los estudios universitarios, una obra de estas características debería ser recomendada en todos los programas universitarios que trataran el sector público y asimismo en los cursos de formación que se imparten en las Administraciones Públicas. Mejoraría, sin duda, el conocimiento de lo público y también se reforzarían los mensajes de reforma de la Administración Pública, algo de lo que siempre se habla mucho y nunca se hace nada.
Reforma de las AA.PP. El epílogo del libro va dedicado a la necesaria reforma de las Administraciones Públicas, que hoy en día no está en la agenda (real) de ningún nivel de gobierno, simplemente porque la política la ignora. Antes del verano se habló por parte del Gobierno de crear una Comisión de Reforma de la Administración de la que nada se ha vuelto a hablar. Y en este punto no puedo por menor que traer a colación otra “lectura cruzada” (como la que he estado haciendo con el libro de Aron), en este caso de Francis Bacon. Decía este autor algo enormemente inteligente sobre la reforma o lo que él denominaba como las innovaciones (De la sabiduría egoísta, Taurus, 2012, p. 49): “Seguramente, el que no quiera aplicar remedios nuevos tenga que esperar nuevos males, pues el tiempo es el mayor innovador; y, por supuesto, si el tiempo altera las cosas para empeorarlas y la sabiduría y la prudencia no las alteran para mejorarlas, ¿cuál será el final?” Responda el lector.

sábado, 25 de agosto de 2018

Proposición no de ley sobre la introducción de tecnología Blockchain en la Administración Pública en España

La tecnología Blockchain mejoraría los procesos internos y aportaría trazabilidad, robustez y transparencia en la toma de decisiones

Contrato de Obras. Web.  Proposición no de ley sobre la introducción de tecnología Blokchain en la Administración pública en España. Con un poco de retraso (no siempre podemos ser los primeros), damos cuenta de esta proposición presentada por el Grupo Popular en el Congreso (ver aquí). Se afirma en la misma que:  

La Administración Pública también podría beneficiarse de estas tecnologías.
La introducción de Blockchain -en las concesiones administrativas, en la contratación o en procesos internos- propiciará un mayor control, trazabilidad y transparencia en los procesos. Además, la utilización de esta tecnología también puede reportar ingresos extra a la Administración mediante el impulso de nuevos modelos de intercambio de derechos en sectores como el logístico, el turístico o las infraestructuras”.

 Por ello con esta iniciativa se pretende que el Congreso de los Diputados inste al Gobierno a:

 “1.- Introducir la tecnología Blockchain en el sector público español con el objetivo de mejorar los procesos internos y aportar trazabilidad, robustez y transparencia en la toma de decisiones. 

 2.- Desarrollar la tecnología Blockchain en modelos de colaboración pública y privada con el fin de favorecer mercados secundarios de bienes y servicios que abaraten los costes, aumenten la productividad e impulsen la creación de empleo especializado. 

 3.- Facilitar la formación de los recursos humanos en tecnologías Blockchain con el objeto de mejorar al máximo su implantación.” 

Al Blockchain nos hemos referido en el apartado Noticias, -referencia 791 (18/03/18)- y, además de las múltiples referencias contenidas en el mismo, recomendamos este artículo de Miguel Ángel Bernal, quién posiblemente sea el máximo alentador de esta tecnología en el campo de la contratación pública
.

viernes, 24 de agosto de 2018

Brian Robertson: "Las organizaciones, las empresas y las ciudades funcionan mejor cuando la gente puede organizarse a sí misma"

"Cuando crecen en tamaño (las ciudades) , tienden a volverse más innovadoras y productivas por residente, y eso ocurre porque son más ­autosuficientes a la hora de organizarse"

Ima Sanchis. La Vanguardia.- Brian Robertson, creador de holocracia, un sistema organizacional. Tengo 39 años. Nací en Maryland y vivo en Filadelfia. Estoy casado. Sin hijos. He dejado todas las escuelas a las que he ido. Me he formado a mí mismo. Empecé a programar con 6 años y no lo he dejado. Mi propósito es enseñar a la gente cómo descentralizar el poder. Practico ‘mindfulness’

Hacer juntos. Me sorprendió descubrir cómo el modelo de organización de Robertson, básicamente el gobierno de una organización por sí misma, se parece al funcionamiento de los buenos clásicos diarios, secciones en la que todo profesional cuenta y que interactúan entre ellas. 

Brian Robertson
El director forma parte del equipo y tiene otros papeles, incluso el editor baja al ruedo para escribir. Un sistema de organización, la holocracia, en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal y que hoy es adoptado por organizaciones con y sin ánimo de lucro en Australia, Alemania, EE.UU., Francia, Nueva Zelanda y el Reino Unido. Ha participado en la Conferencia Europea de Capitalismo Consciente en el IESE Business School.

¿Defiende la anarquía?
No, defiendo la holocracia, que redistribuye la autoridad y el poder de decisión a través de un sistema de organización que no se basa en títulos ni jerarquías.

¿En qué se basa?
En papeles. Yo mismo soy un jefe ejecutivo en recuperación. Utilicé mi propia empresa de software,Ternary Software, como laboratorio, ahí nació la semilla de la holocracia (2007) que ahora me dedico a diseminar por el mundo.

¿Una nueva manera de organizar cualquier compañía?
Sí, sin utilizar jerarquía de gestión. Verá, hay dos creencias erróneas en el campo organizativo de las empresas.

A saber.
Creer que cuando no hay gestores no hay estructura, y confundir una estructura sin gestores con la decisión en grupo.

¿Entonces?
La holocracia cuenta con líderes de equipo totalmente independientes, nadie manda ni interfiere sobre ellos. Desempeñan papeles concretos que pueden cambiar. Se trata de una estructura dinámica y flexible.

Llámelos líderes o llámelos jefes...
Deje de pensar en términos de organizar personas, se trata de organizar el trabajo, de qué roles necesitamos y qué esperamos de ellos, no de qué personas trabajan para eso.

Deme un ejemplo.
Imagine una empresa en la que el propietario tiene el mismo poder de decisión sobre un tema que un joven trabajador.

Me cuesta.
De esa manera la empresa puede aprovechar mejor las habilidades de los trabajadores.

Me sigue costando...
Si hay un equipo que se encarga del lanzamiento de un nuevo producto, la última palabra la tienen sus miembros, y no el gestor que está, teóricamente, por encima.

Pero si te toca ser el machaca de tu ­equipo...
La idea de mi sistema es que la estructura permita que el empleado desempeñe múltiples funciones dentro de la compañía, que participe de diferentes equipos a la vez y que sus tareas sean constantemente actualizadas para adaptarse mejor a las necesidades.

¿Por qué huye usted de la estructura ­jerárquica de la mayoría de las empresas?
La jerarquía no funciona con la innovación emprendedora, ese tipo de organización fue diseñada para funcionar en el pasado, cuando las empresas no debían innovar constantemente. Fíjese en lo que dicen los análisis.

¿Qué dicen?
Que a medida que las empresas crecen, la innovación por empleado baja.

Entiendo.
Pero fíjese ahora en lo que ocurre con las ciudades dinámicas.

Ocurre lo contrario.
Efectivamente, cuando crecen en tamaño, tienden a volverse más innovadoras y productivas por residente, y eso ocurre porque son más ­autosuficientes a la hora de organizarse.

Entonces, ¿holocracia es básicamente el gobierno de una organización por sí misma?
En el modelo tradicional, la autoridad pertenece siempre al jefe, mientras que en la holocracia es distribuida entre el equipo con funciones específicas y con responsabilidades por la toma de decisiones sobre el tema.

¿Y cómo se organizan los equipos?
Por círculos. Cada círculo o equipo se organiza a sí mismo, y en cada círculo hay determinados papeles, pero todos los círculos están interrelacionados.

¿Gestión por proyectos?
La gran diferencia es que en el modelo holocrático los círculos tienen total control sobre sus decisiones y actuaciones, sin que otro grupo pueda interferir en su trabajo.

Tiene sus riesgos.
El hecho de que cada papel sea responsable de sus propios actos elimina la cadena de intermediarios propia de las empresas jerarquizadas. Tengo una buena metáfora.

Adelante.
La holocracia pretende funcionar como el cuerpo humano, cada célula es independiente y entre ellas se reorganizan sin necesitar un jefe para convertirse en un órgano.

¿Por qué es más eficaz?
Porque si son los profesionales, es decir, los que trabajan día a día en un ámbito concreto, los que deciden el mejor modo de lograr los objetivos, las propuestas son más eficaces que si provienen de un superior ajeno al campo del conocimiento en cuestión.

¿Cómo se coordinan los círculos entre sí?
Cada grupo tiene asignados papeles específicos que actúan de interlocutores con el resto de las divisiones, median entre los diferentes papeles y controlar el cumplimiento de las misiones.

Entonces, es una pirámide de círculos...
Los círculos superiores no tienen ninguna auto­ri­dad sobre los círculos pequeños; definen sus límites , pero no mandan sobre ellos. Todo el mundo tiene una lista de expectativas sobre su papel y el poder de controlarlo.

¿Se ha probado en grandes compañías?
Lo utilizan unas mil compañías. La más grande tiene 1.600 personas.

miércoles, 22 de agosto de 2018

Correos empeoró los plazos de entrega de los paquetes postales e incumplió sus objetivos de calidad en 2017

Competencia -CNMC- requiere a la compañía para que cumpla con los plazos que fija la normativa.

Tan solo el 60% de los paquetes azules (paquete postal nacional hasta 20 kg) se entregó 3 días después de que el cliente hiciera su envío. El número de reclamaciones aumentó un 4% en 2017 en 2017.

Nota de la CNMC. Correos empeoró sustancialmente los plazos medios de entrega de los paquetes nacionales de hasta 20 kg (paquete azul[i]) durante el año pasado. Estos datos se pueden consultar en el Informe Anual sobre el Control y Medición de los Indicadores de Calidad del Servicio Postal universal (SPU) 2017 de la CNMC. (STP/DTSP/049/17).

En este informe, la CNMC verifica y analiza, como en años anteriores, el cumplimiento de los indicadores de calidad que Correos, el operador designado para prestar el Servicio Universal Postal (SPU), debe cumplir según la normativa vigente.

Al igual que en informes anteriores, la CNMC reitera la necesidad de que el Gobierno apruebe el Plan de Prestación del Servicio Postal Universal, de forma que la CNMC pueda contar con las herramientas adecuadas para controlar y medir las condiciones en que Correos presta el servicio, según establece el artículo 8.5 de la Ley de Creación de la CNMC. (Ver nota de prensa).

En 2017, según el análisis y las verificaciones llevadas a cabo por la CNMC, los plazos medios de entrega de los productos incluidos en el Servicio Postal Universal, fueron los siguientes:

En el caso del paquete postal nacional de hasta 20 kg, el porcentaje de envíos entregados en D+3 (es decir día de envió por parte del cliente + 3 días adicionales hasta su entrega), fue del 59,83%, un 10,58% menos que en 2016. Para este tipo de productos, Correos se desvió un -20,17% del objetivo que marca la normativa (80% de las entregas). El porcentaje de envíos entregados en D+5 fue en 2017 del 81,41%, lo que supone una bajada respecto a 2016 del 3,62% y una desviación respecto del objetivo legal del 95% marcado, del -13,59%.
En el caso de las cartas ordinarias, el 92,80% de las cartas nacionales se entregaron en tres días o menos y el 98,08% en cinco días o menos, lo que supone un ligero incumplimiento de los objetivos (desviación del –0,20% del objetivo de D+3 fijado en el 93% y una desviación de -0,92% respecto al objetivo D+5 establecido en el 99%). Estos resultados reflejan una pequeña mejora respecto a 2016 (+0,14% para D+3 y +0,24% para D+5).

A la vista de que en 2017 los plazos de entrega del paquete postal no sólo no mejoraron, sino que empeoraron de forma significativa, la CNMC ha requerido a Correos para que de forma inmediata ponga en marcha actuaciones que garanticen el cumplimiento de los objetivos previstos para los plazos medios de expedición de los paquetes de hasta 20 kg.

Reclamaciones y otros indicadores
El tiempo medio de atención ordinaria al usuario en las oficinas y locales de Correos en 2017 fue idéntico al obtenido en 2016: 7,3 minutos.

El grado de fiabilidad de los servicios postales en 2017 fue del 0,14%, muy similar al del año 2016 (0,15%). Las reclamaciones recibidas por Correos han continuado aumentando en 2017, un 4% más respecto al año anterior por lo que la CNMC considera que el operador designado debe analizar y mejorar aquellos aspectos en los que se han observado el mayor número quejas de los usuarios.

El informe incluye asimismo el estudio de otros aspectos relacionados con la calidad relativos a las oficinas de Correos (limpieza, trato al cliente, información disponible).

martes, 21 de agosto de 2018

Cómo hacer que lo público defienda el interés general

"La ausencia de una dirección pública profesional que permita dar continuidad a la implementación de las políticas públicas y su consiguiente reflejo organizativo supone un déficit que provoca la erosión de los fundamentos del Estado de derecho"

Por José Antonio García*. Cinco Días.- El incremento del bienestar social está ligado a la construcción de sociedades cohesionadas y con igualdad efectiva de oportunidades, suponiendo la base fundamental del mantenimiento del estado de derecho. Las administraciones públicas son el instrumento esencial para su consecución y deben adecuar su organización y funcionamiento a un nuevo escenario cada vez más complejo.

En un mundo globalizado, digitalizado y sujeto a cambios incrementalmente acelerados, las administraciones públicas han de desarrollar su actividad en un nuevo escenario donde: 

1.-) han dejado de ejercer el monopolio de la intervención pública, y confluyen diversos actores en la búsqueda e implementación del interés general; 
2-) existe una creciente desafección ciudadana respecto de su actividad, lo que disminuye la confianza y la legitimidad de su intervención, contrarrestado con un reclamo cada vez más sólido en la participación de lo público, como es el desarrollo normativo, la rendición de cuentas o la evaluación de las políticas públicas; 
3-) aparecen problemas demasiado complejos para ser resueltos por una sola organización, sin existir soluciones protocolizadas y donde a mayor profundidad de análisis, mayor probabilidad existe de que aparezcan soluciones contrapuestas; 
4.-) su ámbito de intervención está permanentemente en revisión desde las distintas posiciones políticas;
 y 5.-) la mayoría de sus actividades responden a la ejecución de programas previamente establecidos, así como que las grandes decisiones son limitadas y para ser llevadas a cabo es necesario un largo periodo que suele exceder la legislatura.

 Puestos directivos arbitrarios
Adicionalmente, el modelo institucional español incorpora una circunstancia eminentemente local: la interiorización por parte de todos de los agentes directamente implicados, así como la aceptación social, de que una de las consecuencias de la contienda electoral es la prerrogativa para gestionar libremente la administración pública. Así, se colonizan los puestos de directivos a través de nombramientos que comparten, a partes iguales, la adhesión incondicional, el adanismo y el revanchismo, facilitado por la ausencia de mecanismos que vengan a limitar ese ejercicio de designaciones arbitrarias.

Existen otros elementos igualmente necesarios para conseguir unas administraciones públicas que estén a la altura de su importancia como primer actor económico y social: la captación de talento, la adecuación cuantitativa y cualitativa de la naturaleza de los puestos de trabajo a una sociedad digital, o la modernización de las estructuras organizativas. Todos ellos, retos de tal magnitud que deberían sujetarse a un gran acuerdo de implementación temporal mayor que la de un mandato electoral.

Sin embargo, la figura del alto directivo público es el pilar fundamental que permite asegurar la pervivencia de las administraciones públicas como objeto de intervención social en pos del interés general. La ausencia de una dirección pública profesional que permita dar continuidad a la implementación de las políticas públicas y su consiguiente reflejo organizativo supone un déficit que provoca la erosión de los fundamentos del Estado de derecho.

No solo es imposible la realización del cambio cultural imprescindible para que las administraciones públicas puedan afrontar los retos que les demandan la sociedades sin contar con altos directivos públicos. Su propia figura viene a fortalecer a las instituciones públicas, de forma que el “qué”, el “quién”, el “cómo” y el “por qué” que caracterizan su intervención se ejecuten teniendo como principio inspirador el interés general.

No se trata de eliminar de la ecuación pública a los legítimos representantes de los ciudadanos.Mientras que un político nunca será un experto diseñador y ejecutor de políticas públicas, sí que se le requiere para identificar las metas y la consecución de los apoyos y medios para lograrlas. Sin embargo, es tarea del alto funcionario llevar a la práctica ese programa y conseguir diseñar y mantener la estructura organizativa para que aquel sea sostenible en el tiempo.

La actuación del alto directivo contará con la independencia necesaria respecto del estamento político, así como con la garantía de permanencia en el cargo el tiempo necesario para ejecutar los programas por los que fue seleccionado. Es por ello que su nombramiento debe realizarse a través de convocatorias públicas, que incluyan la objetivación de los méritos y de los objetivos buscados.
De igual forma, su remoción deberá estar basada en causas concretas, previamente tasadas y siempre ligadas a la consecución de los objetivos y reflejados en su nombramiento. Países que han adoptado este exitoso modelo han designado a un organismo independiente para conducir el proceso selectivo, que finaliza con la propuesta de un triunvirato al estamento político correspondiente, que escoge al que prevea más adecuado.

AA.PP auditables
Por otro lado, la acción resultante de las organizaciones públicas debe poder ser trazable y auditable. La transparencia y el gobierno abierto en sus más amplias acepciones son aliados inexcusables de todos los agentes implicados en la búsqueda de la mejora social: del estamento político, para comprobar la efectividad de las medidas propuestas como parte de su estrategia para el bienestar social que coadyuvará a su reelección; del alto directivo público, como fuente de datos que vienen a corroborar su buena gestión; y por último, de la ciudadanía, como forma de control y auditoría de la eficacia y/o eficiencia en el uso de los recursos públicos, así como en la construcción de una sociedad más responsable y consciente.

Con esa orientación se hace necesario incorporar dos nuevas perspectivas poco utilizadas en el ámbito público español. Por un lado, la creación de unidades administrativas independientes encargadas de: 

1.-) analizar el impacto de las políticas públicas, verificando si los objetivos pretendidos por la correspondiente norma regulatoria han sido alcanzados; 
y 2.- ) evaluar la ejecución presupuestaria, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Para ello, y como segundo requisito, es necesario dotar a las organizaciones públicas de una estrategia para la recolección y análisis de datos. El panóptico digital que modelice la actividad de la sociedad es el combustible de un engranaje que, sobrepasando la actual configuración basada en silos administrativos independientes, permite modelizar la sociedad y sus interacciones, para a partir de ellos, poder hacer un diseño de las políticas públicas que sirvan al interés general.

*José Antonio García García es funcionario de la Administración General del Estado y expresidente de Astic