jueves, 30 de abril de 2020

Jiménez Asensio: La (compleja) reforma de la Administración: Cuatro miradas clásicas

"El reformador no regula, crea las condiciones que permitirán el cambio; es decir, el nuevo orden de las cosas” (Michel Crozier, À contre-courrant. Mémoires, Fayard, 2004, p. 50)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- Los libros de Administración y Función Pública ocupan una parte de mi biblioteca profesional. Acopio de muchas décadas dedicado, entre otras cosas, a esos menesteres, Algunas veces, cuando he de preparar un artículo, conferencia o intervención, como es el caso, retorno a esas estanterías. Y siempre reparo en algunas monografías que, por distintas circunstancias, no abría desde hace años (a veces décadas). Como mañana mismo tengo dos intervenciones puntuales en sendas videoconferencias (o Webinars tan de moda en estas semanas de confinamiento), he “perdido” el tiempo reabriendo algunas obras que hacía tiempo no visitaba.

La organización del desgobierno (Ariel, 1984) de Alejandro Nieto es un clásico. El capítulo 5 de esta obra, dedicado a los funcionarios, sigue siendo de obligada consulta. No es, como dice el autor, la cuestión administrativa, sino una de sus cuestiones (o problemas). Y lo sigue siendo. Ya entonces decía su autor que habían perdido consideración social, que la legitimación de las oposiciones (en las que basaban su superioridad) había desaparecido. Mejor que no mire ahora. También afirmaba que los mayores atractivos que tenía hacerse funcionario eran el empleo estable y “la tolerancia en el servicio” (o el bajo nivel de exigencia). Hay más atractivos, al menos hoy en día. Pero ya son bastantes. Sobre todo si se mira al precipicio privado. Lo más relevante es que “el funcionario ya tiene resuelta su vida para siempre” (algo que puede resultar obsceno en estas circunstancias), y viven “atrincherados en sus privilegios y en la confianza de que, hagan lo que hagan, nada puede pasarles”. En ese microclima cultural, “las actitudes parasitarias se van extendiendo como un cáncer”, sobre todo cuando se llega al convencimiento de que el trabajo y el rendimiento son factores absolutamente intrascendentes en la carrera funcionarial”. Como bien decía el autor, “marginado el mérito, lo único que cuentan son las maniobras: políticas, sindicales, corporativas y aun simplemente individuales”. Así, “las oficinas públicas son un hervidero de conspiraciones”. Con la mirada siempre en la evolución histórica, y un perfecto análisis de la situación del momento, el profesor Nieto pone el foco en el punto exacto de los problemas, por mucho que su mirada a veces sea desgarradora y crítica hasta el extremo. El problema de aquella función pública de 1984 era su naturaleza invertebrada. Casi cuarenta años después, los problemas se han ido enquistando e, incluso, multiplicando. Bien es cierto que ya entonces el autor situaba a aquellos funcionarios individuales y responsables (“con sentido del deber”) como la pieza maestra que hacía sobrevivir esa caduca estructura burocrática. Igual que hoy en día. Y clamaba por la reforma, como seguimos haciendo ahora, con el mismo resultado: nadie se da por enterado. Estamos donde estábamos, con mucha más modernidad aparente (administración digital, gobierno abierto, transparencia, etc.). Miento: si soy honesto, debo decir que estamos peor. Por el tiempo transcurrido y la impotencia (EBEP, incluido) manifiesta de reformar nada.

También publicado en 1980 he repescado de mi biblioteca una breve obra que no abría desde hace décadas. Se trata de una magnífica entrevista que Redento Mori hace a Sabino Cassese, en un libro que lleva por título Servitori dello Stato (editado por Zanichelli, Bolonia). En esas páginas se habla mucho de la reforma administrativa y del papel de la política y de los funcionarios públicos en ella (entonces se estaba impulsando en Italia la reforma Giannini). A la pregunta de quiénes puede ser agentes del cambio o de la transformación administrativa, el profesor Cassese comienza citando a los propios empleados públicos, a los que –subraya- es necesario “interesarles al máximo en lo que hacen y cómo podrían cambiar la Administración Pública, estimulándoles para obtener mejores resultados”. Introduce luego al Parlamento como actor del cambio, sobre todo legislativo. Pero aquí es donde la reforma puede torcerse, puesto que en el Parlamento se sientan los partidos. Y, tal como indica el entrevistado, “los partidos no están interesados realmente en la reforma administrativa, porque ésta, en realidad, no les da rédito político” (inmediato). A pesar de que una reforma de la Administración es muy relevante políticamente, los partidos no la visualizan, porque consideran que es una cosa neutra. La solución estriba en hacerles ver que esa “reforma (debe ser) positiva y no un simple instrumento. Por tanto, que añada valor a la política y supere la secular “ineficiencia del aparato administrativo” italiano (también del nuestro). Además, Cassese, como agudo analista, sitúa el problema de la burocracia en su entorno sociológico: los empleados públicos son clase media (hoy en día en descomposición) y tienen percepción de su rol. Su trascendencia económica es importantísima (más aún en una situación de crisis tan devastadora como la que actualmente nos encontramos): “el primer servicio que la administración pública ofrece a la sociedad es ser un empleador intensivo”. Pero, cumplido ese papel, desatiende el resto: no gestiona adecuadamente el personal y hay un bajo nivel de disciplina interna. Además, la burocracia italiana de entonces, por su propia función vicarial, permanecía cerrada en su propio cascarón. Lecciones importantes que conviene recordar en estos momentos, sobre todo la escasa (o nula) percepción política de la necesidad de reformar la Administración. Cuarenta años después sigue siendo así entre nosotros. Lamentablemente.

Michel Crozier: “Todo sistema sobre el que no se interviene se degrada”
Otra autoridad indiscutible de la Administración Pública fue Michel Crozier. En dos de sus obras que acabo de recuperar de las estanterías, reflexiona sobre estos temas. De una de ellas tomo la cita del inicio de la entrada. Por su parte, en su imprescindible libro No se cambia la sociedad por decreto (INAP, Madrid, 1984), contiene algunas reflexiones que es necesario recuperar. La primera de ellas: “Todo sistema sobre el que no se interviene se degrada”. Más cuando “hoy (decía hace casi cuarenta años) se lucha menos por realizar algo que por imponer una imagen” (¡qué no será en el imperio de las redes sociales y de la comunicación!). Ya entonces Crozier incidía en la noción de cambio y en la necesidad de innovar en organización y gobierno ante la creciente complejidad. Pero de inmediato afirmaba: “no se cambia  por gusto, sino porque es necesario”. Pero, ¿cómo diseñar una estrategia de cambio? Su receta era muy sencilla y todavía aplicable, invirtiendo en tres ámbitos: en conocimientos; en hombres (personas); y en experiencia. Pero advertía de las falsas ilusiones: “El entusiasmo, desgraciadamente, no dura demasiado, y en absoluto remedia la incompetencia”. Hay que invertir en selección (de los mejores) y en formación. Recetas clásicas. Intervenir eficazmente en la sociedad requiere reformar la Administración. Una lección que se olvida.

 La Administración Pública sigue rigiéndose, decía, por lo que Tocqueville llamaba “doctrina dura, práctica muelle”. Muchas leyes, por lo común inaplicadas, y siempre vigencia de las excepciones. Su capítulo (“Abrir las élites”) es central. Algunos destellos: “La incapacidad para adaptarse e innovar (de la Administración) proceden en gran parte del carácter cerrado y monopolista de sus élites”. Unas élites estrechas (que ahora Macron quiere debilitar con una profunda reforma), que se caracterizan por el problema de la selección y por el maltusianismo de los cuerpos. En fin, como ya decía Jean Bodin en pleno siglo XVI, “no hay riqueza mayor que las personas”. Y si la Administración no las cuida, se empobrece. El vicio de todos modos está en la (mala) organización, aspecto frecuentemente abandonado: “la estructura actual de la autoridad tiene forma de nido de abeja, todo el mundo depende de todo el mundo, nadie manda y todos obedecen”.  Falla el sistema. Y nadie lo remedia.

El último libro es más reciente, aunque tampoco mucho. Trata de un reforma que salió adelante, aunque ha sido y es contestada. Tuvo atributos y límites. Pero interesa destacar solo algunos aspectos. La obra de Keraudren, la modernisations de l’Etat et le thatcherisme (Bruselas, 1994), es un magnífico recorrido por las reformas del Civil Service (en lengua española puede encontrarse una buena síntesis de este proceso en el libro de J. A. Fuentetaja Pastor …) desde la implantación del merit system tras el informe Northcote-Trevelyan de 1853, como respuesta política a la ineficacia administrativa entonces existente, hasta llegar a las reformas de la década de los ochenta del siglo pasado (no alcanza a las reformas de 1996 y posteriores, dada su fecha de edición). Lo más relevante de este libro es algo que con frecuencia en España no hemos entendido ni los profesionales, ni los académicos, ni tampoco los políticos: “El Public Management es una manifestación discursiva (un relato, como diríamos ahora) del personal político y no un discurso de los altos funcionarios; es un discurso nuevo sobre la Administración, pero nuevo sobre todo porque no es de la Administración”. Dicho de otro modo, es la política (como ya sucedió antaño en otras ocasiones en el Reino Unido) la que detecta e impulsa la necesidad de reformar la Administración para hacer mejor política. Y de este enfoque se beneficiaron tanto los gobiernos conservadores como los regidos por el laborismo. Ello no dejó de generar tensiones entre políticos y altos funcionarios, pero finalmente el modelo se impuso. Por una razón muy obvia: hubo voluntad política decidida. Poco después, en 1996, se reformó el Senior Civil Service (la función directiva), creando la estructura abierta. Allí la política sí comprendió que debía reformar la Administración Pública para disponer de un entramado organizativo-institucional del Civil Service más eficiente. Pues ello revertiría en unos resultados mejores de la política.

Al parecer ideas tan sencillas cuestan una eternidad que sean interiorizadas por nuestra clase política. Nuestros actuales líderes políticos, presumo que por razones de edad, no han leído a ninguno de estos “clásicos modernos”. Ellos se lo pierden. Gobernarían mejor. Y se despreocuparían algo (aunque fuera un poco) de lo inmediato, pues verían cómo estas reformas no sólo dan réditos electorales, sino que sobre todo mejoran las capacidades de gestión del poder público y los servicios a la ciudadanía. Mejoran la propia política. Desgraciadamente, aún siguen obrando igual. Abandonando lo sustantivo. Por mucho que trampeen, nunca habrá buena política gubernamental donde no hay buena Administración Pública. Lo dijo Hamilton hace más de doscientos años. Y sigue siendo una afirmación absolutamente vigente. Que se la vayan metiendo en la cabeza.

martes, 28 de abril de 2020

Desde la Coalición Pro Acceso piden al Gobierno que garantice el derecho de acceso a la información durante la crisis del Covid-19

Otro post de actualidad: Los servicios digitales en el confinamiento: cómo hacerlos y analizarlos. Por Sergio Jiménez. Analítica Pública web

CIVIO.- Veintisiete organizaciones, enmarcadas en la Coalición Pro Acceso, hemos pedido hoy al Gobierno de España que garantice el ejercicio del derecho de acceso a la información, después de que se hayan suspendido los plazos administrativos por el estado de alarma, declarado el pasado 14 de marzo con motivo de la crisis del coronavirus.

Hemos dirigido una carta a la Ministra de Política Territorial y Función Pública, Carolina Darias, en la que alertamos de los efectos que esta pandemia está teniendo sobre la transparencia y el acceso a la información, un derecho que debe ser protegido especialmente en tiempos de crisis.

Aquí puedes consultar el contenido de esta reclamación.
Las principales reclamaciones son:

 -Modificar el Real Decreto 463/2020, incluyendo el derecho de acceso a la información entre las excepciones de suspensión de plazos administrativos.

 -Instar a las unidades de información de la Administración General del Estado, y mientras dure el estado de alarma, a responder de forma prioritaria a todas aquellas solicitudes relacionadas con la Covid-19. Ello, según lo establecido en el apartado cuarto de la Disposición Adicional Tercera del Real Decreto, que permite la continuación de procedimientos administrativos relacionados con la pandemia.

 -Continuar, en la medida de lo posible, con la tramitación de las solicitudes recibidas antes o durante el estado de alarma no relacionadas con la pandemia, evitando que la resolución se prolongue en el tiempo.

 -Documentar debidamente la toma de decisiones y las actuaciones públicas que se lleven a cabo, así como asegurar la correcta gestión de toda la información.

 -Y, en caso de requerir un refuerzo de personal para la tramitación de solicitudes de acceso a la información, permitir la colaboración de los archiveros de la Función Pública conforme a lo previsto en la Disposición Adicional Decimoctava del Real Decreto – Ley 11/2020, de 31 de marzo, por el que se adoptan medidas urgentes complementarias en el ámbito social y económico para hacer frente al COVID-19.

Además, para asegurar la transparencia de las actuaciones de las instituciones públicas, pedimos:

  -Crear una página web o una sección en el Portal de Transparencia dedicada exclusivamente a la Covid-19, donde se publique de manera proactiva y centralizada toda la información relacionada con la gestión de la pandemia (sanitaria, legal, laboral, económica, científica, presupuestaria, medioambiental…) a nivel nacional, autonómico y local, ofreciendo los datos con la mayor desagregación posible (barrios). Se priorizará aquella información requerida de forma más recurrente en las solicitudes. Todos los datos deberán publicarse en formatos abiertos y reutilizables, con sus respectivos metadatos, y deberán ser incluidos, además, en un catálogo especial sobre la Covid-19 en datos.gob.es.

 -Publicar proactivamente y de forma inmediata:
       -La conformación del o de los comités científicos, así como los informes en los cuales se basan las decisiones tomadas por el Gobierno.
   -Toda la información relacionada con la contratación pública de emergencia, incluyendo intermediarios, beneficiarios, contratos, liquidación, ejecución, etc.

 -Mantener un soporte digital de toda la información relacionada con la Covid-19 que permita la trazabilidad de las acciones realizadas y, por ende, garantice la adecuada rendición de cuentas.

 -Garantizar la protección de la privacidad, asegurando que el seguimiento y la vigilancia digital usada para proteger la salud de los ciudadanos sea una medida temporal y supervisada constantemente por especialistas y miembros de la sociedad civil, permitiendo una completa transparencia del uso dado a los datos recolectados.

lunes, 27 de abril de 2020

10 conceptos “con solera” de la Administración que han muerto durante el estado de alarma

Por Víctor Almonacid. NosoloAytos.com blog.- Solera.  Se define como el “carácter tradicional de las cosas, usos, costumbres, etc…” (R.A.E.). Estamos en un momento en el que todavía tenemos que decidir, porque está en nuestra mano, si esta terrible pandemia (y sus consecuencias derivadas, como el confinamiento o la terrible crisis económica que ya está muy presente) es o no una oportunidad que vamos a aprovechar para mejorar lo público. Porque oportunidad, desde luego, es. Puede que la mejor que vayamos a tener en nuestras vidas.

Fuente: https://bloglaboral.garrigues.com
Pero para que se produzca ese punto de inflexión que todos deseamos y tanto necesitamos, se requiere acción. Esta es una gran ocasión, pero una ocasión, por sí sola y por muy buena que sea, no cambia nada. Como bien entenderán los futboleros, una ocasión de gol no es un gol, ni muchísimo menos te ayuda a ganar el partido. El mundo lo cambian las personas. La Administración también la cambiarán las personas, no los virus. Mientras pensamos todo esto, y valga en todo caso como reflexión inicial, sí podemos ir enterrando algunos conceptos clásicos, con solera y rancio abolengo en la Administración hasta ahora conocida que, aunque seguirán teniendo sus defensores, durante las últimas semanas, y como consecuencia de todo lo que venimos diciendo, han pasado a agonizar, prácticamente a morir o, en algunos casos, se ven obligados a evolucionar. Por eso mismo, junto al difunto, proponemos una palabra o concepto de sustitución. A saber:

1.- Horario. Salvo en relación a determinados puestos de trabajo, como los de atención al público o los que se desempeñan por turnos, ha pasado a ser la cosa más absurda del mundo. Les contaré un secreto: en realidad ya lo era. Palabra de sustitución: objetivos (cumplimiento de). Y hasta que esto sea posible: tareas, “faena”, o simplemente trabajo en sentido estricto.

2.- Jefe. ¿Jefe de qué? ¿Con respecto a qué o a quién? ¿Cómo se es jefe desde una red privada virtual (VPN)? ¿Como se es jefe sin saber qué es esto que acabo de decir? ¿Cómo se es jefe cuando se siente y otros sienten la incomodidad que le produce esta situación, su falta de adaptabilidad, y sus enormes carencias digitales? ¿Cómo se es jefe cuando se está completamente desbordado y petrificado por las circunstancias? Palabra de sustitución: en un mundo ideal, líder… Pero también nos vale persona responsable, o simplemente compañero.

3.- Compulsa. ¿En serio? Palabra de sustitución: Copia auténtica, documento digitalizado.

4.- Departamento. Como bien hemos comprobado, la gestión de la complejidad y el carácter multidisciplinar de los problemas nos obliga a trabajar en equipo. Palabra de sustitución: equipo de trabajo, equipo de proyecto.

5.- Formación. Desde un enfoque clásico de la formación, podríamos decir que ya hemos recibido toda la formación posible. Se supone que ya hemos estudiado, ahora hay que demostrar lo que se sabe, o mejor dicho, lo que se ha aprendido. La crisis del COVID-19 ha sido un examen sorpresa en toda regla. Los que no estaban preparados, evidentemente han suspendido. Es lo que ocurre en los exámenes difíciles. Los cursos teóricos han muerto, necesitamos desarrollar otras aptitudes y capacidades. Palabra de sustitución: aprendizaje.

6.- Fe pública. Ha dejado de ser algo presencial, excepto en contadas ocasiones como la secretaría de las sesiones de los órganos colegiados, aunque durante estos días ni eso, porque dichas sesiones están siendo telemáticas. También ha dejado de ser algo necesariamente humano (sello de órgano, sello de tiempo…). Palabra de sustitución: fe pública electrónica, actuación administrativa automatizada…

7.- Funcionario. El término es injusto en sí mismo, primero porque deja fuera al personal laboral y otras personas al servicio de la Administración, y segundo porque etimológicamente proviene de functio, functionis, que significa “ejecución, cumplimiento, ejercicio, desempeño”, algo que tampoco es siempre cierto, seamos honestos. Palabra de sustitución: empleado público, servidor público, persona al servicio de lo público.

8.- Derecho Administrativo. Si uno observa la tendencia en la evolución del ámbito subjetivo de aplicación de las Leyes “administrativas” de los últimos tiempos, se observa claramente que abarcan todo el sector público, y no solo a las AAPP. Mejor, esto estrecha el cerco sobre el fenómeno llamado “huida del Derecho Administrativo” (y es que hacía falta tener cara para considerar que, por ejemplo las sociedades mercantiles de capital público, podían contratar con total libertad al margen de todo procedimiento). Palabra de sustitución: Derecho Público, legislación, normativa aplicable.

9.- Ordenador. ¿Tiene usted hijos adolescentes o simplemente menores de 20 años? Pregúnteles qué es un ordenador. Le sorprenderá comprobar que, con lo tecnológicos que son, no lo sepan. Esta palabra no aparece en la jerga juvenil de hoy en día y si lo hace, que será poco, será en referencia a equipos rígidos o grandes computadoras. Palabra de sustitución: equipo, PC, portátil, dispositivo.

10.- Firma. Poco que explicar. En este caso se trata de una simple evolución o “renacimiento”. Palabra de sustitución: firma electrónica, certificado, firma biométrica, identificación electrónica, identificación biométrica.

Bonus track
11.- Papel. Ya sabemos lo que es. Palabra de sustitución: ninguna. No tiene sustituto, simplemente desaparece. Respecto a los “papeles” del ciudadano, la secuencia para su desaparición debe ser: 1.- no pedirlos; 2.- si fueran imprescindibles, digitalizarlos (copia auténtica, concepto ya mencionado).

12.- Empleado público partidario del papel. Partidario de “nada” (ya hemos dicho que el papel desaparece). Palabra de sustitución: funciosaurio, inadaptado, troglodita, cavernario, zote.

¿Se os ocurre algún otro concepto o planteamiento que haya quedado obsoleto? ¡Adelante! Sigamos con la innovación conceptual…

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domingo, 26 de abril de 2020

Elisa de la Nuez: Confianza y pactos

Otro post de actualidad: La Administración híbrida. (Presencialidad, trabajo a distancia y rotación),  por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog

Por Elisa de la Nuez Sánchez-Cascado. Hay Derecho blog-Expansión.- Parece razonable pensar que para llegar a un acuerdo en cualquier circunstancia por muy excepcional que sea -como es la que vivimos- es imprescindible que exista una mínima confianza entre los agentes llamados a colaborar. Según las encuestas nueve de cada diez españoles reclama unos nuevos acuerdos políticos económicos y sociales (unos nuevos pactos de la Moncloa o unos pactos de la reconstrucción, el nombre da bastante igual) que permitan abordar con el consenso de todos la reconstrucción económica, social e institucional que va a resultar imprescindible después de esta pandemia. Sin embargo, según las mismas encuestas la mayoría de los ciudadanos no cree nuestros representantes sean capaces de alcanzarlos. Y es fácil comprender sus razones.

El juego de la polarización, al que se apuntaron todos y cada uno de los partidos políticos, incluso los que se presentaron en un primer momento como el cortafuegos entre rojos y azules, y el paralelo juego de suma cero en que el adversario políticos siempre es un enemigo de la democracia, las libertades, los intereses de los ciudadanos, etc, etc avivado por las sucesivas elecciones fallidas ha dejado un panorama político desastroso. Los políticos están más radicalizados y alejados que nunca cuando precisamente se necesita su moderación y su acercamiento más que nunca. Por otro lado, que el actual Presidente del gobierno presida un gobierno de coalición con Podemos después de haber convocado unas nuevas elecciones para evitarlo ha socavado, como era inevitable, su credibilidad. La torpe gestión de la crisis sanitaria tampoco ha ayudado, particularmente en el ámbito de la transparencia, la información veraz y rigurosa y la comunicación que son esenciales para recuperar la confianza ciudadana en sus gobernantes.

En definitiva, los partidos que están llamados a ponerse de acuerdo de una forma u otra para salir de esta crisis no se fían en absoluto los unos de los otros: la oferta del presidente del Gobierno se ve como una trampa por la oposición, las descalificaciones y los insultos mutuos siguen y no se atisban motivos para el optimismo. Los medios de comunicación con su toma de partido previa y su sectarismo agudizado a favor de unos u otros, con pocas excepciones, tampoco colaboran en la difícil pero ineludible tarea de tender puentes. Por otra parte, es razonable pensar que un gobierno en minoría y con elementos populistas en su interior que tensionan y retardan inevitablemente las respuestas es una peor opción para abordar los enormes retos que se avecinan que cualquier gran pacto o acuerdo transversal que se pueda alcanzar entre gobierno y oposición.

En todo caso, estamos donde estamos y tenemos la política, las instituciones y la ciudadanía que tenemos. Como dice el profesor Fernando Jiménez, estamos una política del siglo XIX, unas instituciones del siglo XX y una ciudadanía del siglo XXI. Y sinceramente pienso que con estas premisas son con las que hay que trabajar. Pero antes conviene recordar una historia de éxito en una situación parecida o peor. En 1977 se estaba realizando el tránsito de la dictadura a la democracia en medio de una monumental crisis económica que hacía peligrar la propia transición política entonces muy incipiente. Podemos pensar que quizás los políticos eran más capaces y más generosos y estaban más dispuestos a colaborar, pero ciertamente las instituciones eran las heredadas de la dictadura y la ciudadanía estaba dando sus primeros pasos en democracia, lo que representaban enormes dificultades. Y tampoco teníamos a la Unión Europea para echarnos una mano. Pues bien, con esos mimbres se alcanzaron en un tiempo récord en octubre de 1977 los acuerdos transversales, económicos y sociales conocidos como Pactos de la Moncloa.

Merece la pena recordar un poco como se gestaron, por si podemos aprender algo de nuestros mayores. Empezando por el famoso discurso de febrero de 1977 del entonces Ministro de Economía de UCD y muñidor de los acuerdos, Enrique Fuentes Quintana que merece la pena escuchar en estos tiempos difíciles y que está disponible en Youtube. Es un discurso muy alejado de los de hoy por su concisión, su claridad, la información que trasmite (se proporcionan muchos datos a los ciudadanos) pero sobre todo por algo que suele brillar por su ausencia en los discursos actuales: el de dirigirse a los ciudadanos como personas mayores de edad, con experiencia y sentido común y perfectamente capaces de comprender y afrontar las adversidades y los retos que se les exponen, así como de asumir los sacrificios que se les piden. Desconozco qué credibilidad tenía entones el Gobierno de Adolfo Suárez y ni siquiera sé si entonces se realizaban encuestas de este tipo; pero ciertamente es un discurso que inspira confianza.

Algunas frases me parecen especialmente relevantes a estos efectos: el reconocimiento de que no hay soluciones fáciles, porque los problemas que hay que abordar son complejos y profundos. La advertencia de que quien diga lo contrario es un demagogo (hoy diríamos un populista). El aviso de que los problemas no se resolverán en pocos meses y de que en la vida pública no hay milagros. La apelación a la colaboración de todos los ciudadanos porque los problemas económicos de un país solo se pueden superar mediante el esfuerzo y la colaboración de todos. La promesa de que dentro de los esfuerzos colectivos se protegerá a los más desfavorecidos, de que el gobierno utilizará a fondo todos los mecanismos para redistribuir la renta y la riqueza. Su creencia en la fuerza creadora de la libertad y en la libertad de mercado, pero sin temor a las intervenciones adecuadas para cortar las “aberraciones” (sic) del mercado. Y su conclusión, que comparto plenamente: solo puede esperar la colaboración un Gobierno en el que los españoles confíen como veraz y les merezca credibilidad. Pero esa credibilidad, reconoce Fuentes Quintana, se la tendrán que ganar con palabras de verdad y con hechos que respondan a esas palabras. Lo hicieron.

¿Es posible algo así en la actualidad? Pero quizás esa no es la pregunta correcta sino que la que tenemos que plantearnos es otra :¿Es imprescindible algo así en la actualidad? Y si es así, como pensamos muchos ¿Cómo hacerlo posible? Aún a riesgo de ser tachada de ilusa, creo que hay algunas claves importantes que pueden servir de hoja de ruta.

Tomar la iniciativa
La primera es obvia: corresponde al Gobierno tomar la iniciativa, cosa que ya ha hecho aunque haya aceptado a propuesta del PP que el debate se realice en el seno de una comisión parlamentaria. Más allá de que no se le eligiera para lidiar con una catástrofe de estas dimensiones es el Gobierno legítimo que hemos elegido. Pero se trata de una situación extraordinaria en la que debe de ser capaz de tender la mano a la oposición y también a la sociedad civil y a la ciudadanía en general. Además de las palabras –puestos a pedir se agradecería una mayor austeridad e información en los discursos del Presidente y menos descalificaciones e insultos en los de la portavoz parlamentaria del PSOE por no hablar de los representantes de Podemos dentro y fuera del gobierno – debemos empezar a ver hechos, y pronto. Los hechos no son fotos de reuniones donde no se acuerda nada o comisiones interminables o propaganda imputando a los demás la falta de consenso: son grupos de trabajo específicos por materias donde puedan estar presentes técnicos y expertos de cada ámbito.

La segunda clave también me parece evidente. Es mucho más fácil que se pongan de acuerdo los políticos después de que lo hagan los técnicos y los expertos sobre medidas concretas. Entre profesionales de una misma materia existen siempre unos consensos básicos sobre lo que los juristas llamamos “la lex artis”, es decir, el conjunto de normas o criterios que definen la corrección de una actuación profesional. Esto no quiere decir que la tecnocracia sustituya a la política; pero estamos hablando de medidas económicas y sociales y para diseñarlas se necesitan expertos que tienen que basarse en la evidencia empírica disponible. A los políticos les corresponde la función más relevante, que es la de llegar a acuerdos para aprobarlas, reformarlas o matizarlas en función de los consensos sociales necesarios para que tengan la mayor legitimidad posible. No olvidemos que si pedimos sacrificios y esfuerzos a los ciudadanos cuando más consenso tengan estas medidas de más legitimidad gozarán.

La tercera clave es la transparencia. Una información veraz, completa, rigurosa y puntual de todo lo que se esté haciendo y lo que se está negociando. Tenemos una sociedad civil cada vez más organizada y especializada y más capaz de realizar análisis y ofrecer comentarios y propuestas sensatas en tiempo real que deben de ser aprovechadas al máximo. Su cooperación es imprescindible a efectos de alcanzar el mayor consenso posible. Es lo contrario de lo que se oye estos días sobre los acuerdos “a puerta cerrada” o entre bambalinas. Los ciudadanos no somos menores de edad y tenemos mucho que aportar.

La cuarta clave es quizás la más relevante, y me remito de nuevo al discurso de Fuentes Quintana porque lo expresa mucho mejor que yo. “Se trata de abordar los problemas de conformidad con el contexto democrático, negociando y buscando acuerdo y transiciones. Porque el país ha demostrado que no quiere imposición para resolver el conflicto y porque la oposición es parte del poder. Y los problemas afectan al interés general y necesitan colaboración responsable de todos los grupos y de todos los partidos. Encontraremos el camino abierto que este país tiene hacia un futuro de bienestar y libertad.”

viernes, 24 de abril de 2020

Xavier Marcet: “La salida de la crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y del sector público”

Por Víctor Almonacid. Nosoloaytos blog .- Seguimos recabando el parecer de las personas que consideramos que pueden arrojar más luz en esta crisis del coronavirus, tanto en su enfoque presente, como ya pensando en el futuro a corto y medio plazo, ese “día después” que deberíamos estar preparando en este momento. Es para mi un honor conversar de nuevo con Xavier Marcet, nuestro invitado de hoy  a la sección 10 preguntas a…”.

Xavier Marcet, es un consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en cursos de postgrado y educación continua en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB. Desde 2002 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a en el perímetro estrategia – innovación – transformación con un acento radical en ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse a los nuevos retos. Preside Leadtochange (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre Big Data y nuevo Management.  Asimismo, es Presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es Presidente del Instituto de Arquitectura Avanzada de Cataluña.  Es Presidente del Patronato de la Escuela de Negocios EUNCET. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona School of Management) e imparte numerosas conferencias al año sobre temas de nuevo estrategia, innovación y transformación de organizaciones, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. 

Sus últimos libros publicado es “Cosas que aprendemos después” (Plataforma Editorial, 2010) e “Innovación Pública (RIL Ed. 2013), “Esquivar la mediocridad” ( Plataforma Editorial 2018, con ya 10 ediciones en el mercado). Es colaborador habitual para temas de management del periódico. La Vanguardia y del Blog www.sintetia.com
referencias:@XavierMarcet

1.- ¿Por qué cree que esta pandemia ha puesto “patas arriba” la jerarquía de las organizaciones públicas?
La pandemia ha permitido la experiencia de trabajar distinto. Ha difuminado las jerarquías muy asentadas en lo presencial. Por otro lado, el impacto de la pandemia ha desbordado las organizaciones y a sus jerarquías de modo que ha hecho evidente que no estaban preparadas para gestionar la complejidad con consistencia.

2.- ¿Siguen teniendo sentido los “jefes” en el sentido tradicional del término? ¿Cuál podría ser un nuevo modelo más adaptado a los tiempos?
Claramente necesitamos liderazgos transformadores. Gente que predica con el ejemplo y que impone una lógica de crecer haciendo crecer a los demás. Todo lo contrario de estos jefes solamente preocupados por poner techos de cristal a su alrededor. Necesitamos aire fresco, gente que tenga como punto de partida la confianza y como punto de llegada un propósito que vaya más allá de las propias instituciones y ayudar a mejorar la sociedad.

3.- ¿Cree que este baño de realidad va a acabar de convencer a los más resistentes de que la innovación en lo público es imprescindible e inaplazable?
Sin innovación no hay adaptación. A la administración le cuesta muy poco adoptar el postureo de la innovación, pero le cuesta una barbaridad adaptarse. La mayoría de las cosas que pasan por innovadoras en la administración tienen todavía poco impacto, son eso que los anglosajones denominan el “innovation theater”. Necesitamos una lógica ágil de la innovación en tres saltos. Primero, desafíos e inspiración. Segundo, exploración, prototipos e iteración. Tercero, implantación y aprendizaje. Al discurso de la innovación en la administración le sobra retórica y le falta operatividad. Y eso que hay profesionales públicos defendiendo iniciativas fantásticas que llevan años apostando por la innovación con una autenticidad a prueba de adversidades. Ejemplos no faltan, pero los sepulta el postureo.

4.- Estas semanas hemos hecho un simulacro, probablemente bastante decente, de teletrabajo. ¿Qué le falta a esta modalidad de desempeño para que se consolide en el sector público?
Un cambio cultural que se crea el teletrabajo como una parte de la flexibilidad y la agilidad que requieren organizaciones modernas, que viven en el siglo XXI y no en el paradigma de la transición democrática. Es un problema más de cultura que de recursos, aunque seguro que en algunas administraciones las infraestructuras TIC deben ser pusilánimes. Esta experiencia de teletrabajo masivo debería permitir aprender y desaprender muchísimo. Soy prudente. Veremos.

5.- También hemos visto a miembros de la sociedad civil, personas particulares, que han prestado sin duda un gran “servicio al público”, mientras que algunas instituciones públicas han excusado su inacción con el pretexto de que los plazos de los procedimientos estaban suspendidos. ¿Se anima a definir lo que es para usted el servicio público en un momento como el actual?  
El servicio público es el instrumento que las sociedades se dan para crear suficiente valor público como para ser sociedades dignas. Así como la lógica privada tradicionalmente ha creado valor con un acento en el crecimiento, el servicio público actúa acentuando el equilibro de las personas y de los grupos sociales. Una sociedad digna es una sociedad equilibrada. Esta crisis ha demostrado el gran valor equilibrador, protector, del servicio público, pero la salida de la crisis no se hará sin sumar la capacidad de crear valor del sector privado y del sector público.

6.- ¿La gestión de las situaciones catastróficas o de extrema gravedad debe ser más política que técnica o a la inversa?   
Debe ser inteligente. Debe contar más con sabios que con expertos. Cuando la complejidad es extrema hay que reunir gente con capacidades de comprensión integral y que no se amilanen ante decisiones que los pueden dejar como unos mediocres. En esta crisis no han sobrado expertos, no sobra ninguno, pero ha faltado sabiduría. Y no es un fenómeno del sur de Europa. No hay más que mirar el mundo. La complejidad se dispara, pero la mediocridad es muy estable.

7.- ¿Por qué el sector público es, por lo general, mucho menos flexible y adaptable a las nuevas circunstancias que el privado?
Porque, en condiciones normales, es muy inercial. Dentro del sector público hay de todo. Pero los que tienen tiempo, en general, son muy corporativistas. El gran desafío del sector público es la agilidad para adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente. La gran dificultad es romper esa cultura burocrática que cree que los derechos y deberes solamente se pueden proteger con las formas tradicionales.

8.- ¿Qué pautas debemos tener en cuenta para la gestión “del día después”?
Entender que la administración no necesita más formación, que también, sino más transformación. Y que la transformación tiene un resorte final que es el cambio en las personas. El poder de la gente comprometida es enorme, y en la administración hay gente comprometida. Ellos son la esperanza de la transformación. El cambio somos las personas en transición. La administración no va a cambiar si no hay una parte muy significativa de sus funcionarios que decidan cambiar para crear el valor público que toca ahora, no el que tocaba hace veinte años. Imaginemos que en la administración se reprodujera un esquema similar al que la consultora Gallup ha estudiado para las empresas. Encontraríamos un grupo de profesionales públicos muy comprometido y que son el motor del cambio. Un grupo de profesionales públicos con un nivel de compromiso más bajo y oscilante. Y un grupo de profesionales tan poco comprometido que cuesta llamarles profesionales. Es una cuestión de proporciones. Lo fundamental es cómo agrandamos el primer grupo, cómo decantamos el segundo a la transformación y cómo aminoramos al tercer grupo. Si lo que sucede es la tendencia contraria entonces la administración no cambiará y la sociedad deberá tomar formas alternativas de crear valor público.

9.- Le tengo que preguntar su opinión en relación con un fuerte rumor que bulle en este momento por los foros de la Administración. ¿Le parece que minorar la nómina de los empleados públicos (quizá a través de alguna medida puntual como la eliminación de la extra de junio) puede ser realmente una buena medida para afrontar la crisis?
Yo no quiero una administración de gente mal pagada. Prefiero una administración que sea competitiva profesionalmente, que atraiga talento y en la que la gente tóxica sea una minoría. La deuda pública enorme no la arreglaremos con las pagas de junio. La arreglaremos con un esfuerzo compartido, público y privado, para crear la riqueza que necesita una sociedad digna, equilibrada.

10.- ¿Por qué es tan importante incorporar la ética a todos los aspectos de lo público, especialmente en los tiempos que corren?
Los mejores profesionales son gente buena y buena gente. La ética es un arma arrojadiza en manos de los mediocres y es el estímulo silente de la gente consistente. Acordémonos de Drucker y la importancia no solamente de hacer las cosas bien sino de hacer las correctas.
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jueves, 23 de abril de 2020

La Seguridad Social asume la gestión de las pensiones de más de 637.000 funcionarios de clases pasivas

El Ministerio de Hacienda deberá transferir a Escrivá los 15.500 millones para el pago de la nómina anual de este colectivo

Revista de prensa. Cinco Días.- El Gobierno aprovechó el Real Decreto de medidas laborales y fiscales para paliar los efectos de la crisis aprobado este martes para algo que, en teoría, no tiene que ver con el Covid-19. En concreto, para iniciar el traspaso de la gestión de las pensiones de los funcionarios civiles y militares (Régimen de Clases Pasivas) desde el Ministerio de Hacienda –donde han estado siempre hasta ahora– al nuevo Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones.

Varias disposiciones adicionales de este decreto inician este traspaso que se ejecutará definitivamente cuando se apruebe otro Real Decreto de estructura del Ministerio que dirige José Luis Escrivá. Pero, de momento, se aprueba que dicha gestión de pensiones y otras prestaciones del personal del Estado pasarán a depender, primero de manera transitoria de la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social y, después, definitivamente del Instituto Nacional de Seguridad Social (INSS).

Pero ¿quienes forman parte de este Régimen de Clases Pasivas? ¿Cómo cotizan estos funcionarios? ¿Cómo se jubilan? Actualmente, hay 637.213 funcionarios en Clases Pasivas, la mayoría de ellos de la Administración General del Estado, las Cortes y otras instituciones constitucionales, los militares de carrera y fuerzas de seguridad del estado o la mayoría de los docentes y otros funcionarios transferidos a las comunidades.

Régimen a extinguir
No obstante, se trata de un Régimen a extinguir ya que desde el 1 de enero de 2011 no entran nuevos trabajadores. Aún así, todavía existe el colectivo antes citado de pensionistas y cerca de 700.000 cotizantes cuyas cotizaciones, al igual que estas pensiones, las paga el Estado (que es el empleador) con impuestos. El presupuesto actual para el pago de estas pensiones ronda los 15.500 millones de euros anuales, que, cuando se haga efectivo este traspaso, deberá transferir Hacienda a la Seguridad Social incluidos los gastos de gestión.

El sistema de cotización y jubilación de este colectivo es sustancialmente distinto al del resto de asalariados. Así, en lugar de pagar cotizaciones, el Estado hace su aportación en función de un “haber regulador” que es el equivalente a la base reguladora pero que fija cada año la Ley de Presupuestos para cinco grupos (A1, titulados superiores; A2, titulados medios, C1 administrativos; C2 auxiliares administrativos y E, resto). En este caso, el empleador (el Estado) aporta el 18,3% frente al 23,6% del empresario del Régimen General de la Seguridad Social, y el trabajador (funcionario) pone el 3,86% en lugar del 4,7% de los asalariados del Régimen General.

La pensión también se calcula aplicando un porcentaje al citado “haber regulador” que le corresponda por categorías al funcionario y dicho porcentaje varía en función de los años de servicio y, en este caso se cuantifica con toda la vida laboral. Los funcionarios de Clases Pasivas se pueden jubilar a los 60 años si tienen 30 años de servicio, si bien se les aplica un coeficiente reductor en la cuantía de la pensión, pero no por edad, sino por cada año de servicio previo a los 35 años. Así, si tienen trabajados 35 años al cumplir 60 años no se les aminora la pensión.

El secretario de Acción Sindical de FSC-CCOO, Raúl Olmos, declaró ayer que este sindicato “espera que el cambio de Hacienda a la Seguridad Social no deteriore la calidad de la gestión de las pensiones de los funcionarios”. Mientras que desde el sindicato de funcionarios CSIF, se quejaron ayer de no haber sido consultados y desconfiaban del uso de un Real Decreto del Covid-19 para iniciar este traspaso.

Por otra parte, en la citada norma, la Seguridad Social también decretó que el aplazamiento de deudas con la Seguridad Social que soliciten empresas y autónomos será “incompatible” con la moratoria de cotizaciones para paliar los efectos de la crisis sanitaria en el tejido empresarial.

La Seguridad Social aún no ha publicado la orden ministerial de los sectores que podrán acogerse a la moratoria, el resto deberá optar por los aplazamientos a un tipo de interés del 0,5%, más bajo que el habitual.

miércoles, 22 de abril de 2020

A partir de Mayo. La estrategia municipal de Recursos Humanos tras la crisis sanitaria

Otro post de actualidad: 10 puntos débiles de la Administración pública española que nos están perjudicando en esta crisis. Por Víctor Almonacid . Nosoloaytos blog

Por Javier Cuenca Cervera*. Nosoloaytos blog de Víctor Almonacid.  ¿Será igual la gestión local tras el estado de alarma? Tenemos pocas certidumbres sobre cuál será la nueva normalidad, más allá de la entrada en una crisis económica de un alcance aún por calibrar y de una pavorosa destrucción de empleo. Sabemos sin embargo que los cambios en los modos y maneras de gobernar siempre siguen a las conmociones sociales que suponen las crisis[1]. Por ello, desde la hipótesis de que la evolución económica tras el estado de alarma sea coyuntural y la afección al déficit y la deuda no obligue al recurso habitual de “ajustes sin reforma” en terminología de Jiménez Asensio[2], pretendo plantear unas reflexiones sacando conclusiones de las lecciones aprendidas, que junto a las muestras individuales de compromiso del personal empleado público han evidenciado la falta de músculo organizativo. Los gestores dedicados al empleo público debiéramos ser capaces de “pedir la pelota” ayudando a definir políticas de personal que hagan posible tanto los planes de acompañamiento a la recuperación económica y social como de contingencia ante un eventual rebrote, teniendo presente que los servidores públicos y los sistemas para gestionarlos son un elemento esencial de una gobernanza pública efectiva.[3]

1.- Hay que poner el foco en las capacidades organizativas: el talento y la transformación digital como prioridades. Desde nuestra responsabilidad creamos valor público incorporando a las personas con el conocimiento y las destrezas necesarias para proporcionar bienes públicos críticos, como la protección y la seguridad pública, la inclusión y la atención social. También las capacidades de regulación ante un entorno complejo e incierto, que ha sustituido a un paradigma, el burocrático, ya desaparecido definitivamente.

Son previsibles medidas de contención del gasto público. Y este escenario será paralelo a la necesidad de asignar recursos a los ámbitos de la gestión municipal que durante un tiempo prolongado estarán en situación “de trinchera” permanente. Debemos primar la eficiencia en el gasto y la optimización de los efectivos existentes, mediante una planificación de la gestión, global, en la consideración de la organización municipal e integral en las medidas, alineando la incorporación de nuevos efectivos, reorganización de los existentes, formación, tiempo de trabajo y política retributiva  en un marco superior al del presupuesto anual, sobre la base de diagnósticos sobre vulnerabilidades y tendencias del entorno. El poco transitado artículo 69 del EBEP proporciona una buena guía metodológica a este fin, sin olvidar otros anclajes normativos como los planes de personal de la Adicional 21ª de la Ley de Medidas de la Función Pública o el art. 2º del Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo.

El reclutamiento y la selección estratégica son ámbitos prioritarios. La jubilación de las cohortes reclutadas en los ochenta nos otorga margen de actuación. Hay que convertir el proceso de elaboración de las Ofertas de Empleo Público (OEP) en un proceso relevante, evitando reclutar plazas para una Administración en mutación. Las OEP deberán ser confeccionadas proyectando periodos de 3 años, el de la caducidad contemplada por el EBEP, sin perjuicio de su aprobación anual. Esta programación de efectivos es la que hará posible incorporar el talento que demanda la transformación digital, en un escenario donde la tasa de reposición volverá a cobrar protagonismo. En términos de conocimiento hay que aumentar los perfiles STEM (científicos, técnicos, ingenierías y matemáticas), pero también personas con destrezas cruciales como el razonamiento crítico y capacidades de análisis y síntesis, con actitudes favorables a la innovación, lo que demanda un enfoque distinto en la selección, y cuya concreción, en sus contenidos y configuración organizativa y procedimental excede el alcance de esta reflexión de urgencia.

Debemos privilegiar la incorporación de talento con conocimientos y destrezas de las que carecemos, no perdiendo más tiempo del deseable en la ficción de procesos “blandos” de selección. No debemos confundir consolidación o estabilización con nuevos efectivos. Tampoco debiera hacerlo el legislador básico que debe fijar criterio para hacer posible la estabilidad de las plantillas públicas, conciliando los intereses de quienes llevan un periodo prolongado trabajando y también de aquellos que aspiran a formar parte del servicio público. No hay políticas de personal creíbles hacia las personas que en ellas trabajan sin afrontar este endemismo de nuestras administraciones que precariza no solo las plantillas sino la calidad del servicio. Europa nos ha recordado este mes de marzo que padecemos un nivel de temporalidad impropio para un país desarrollado. Y la respuesta profesional de los colectivos afectados, en especial el sanitario, pero también el de seguridad e intervención social,  ha hecho más intolerable este rasgo estructural de nuestro empleo público, del que conviene ser consciente para evitar prácticas que vuelvan a reproducirlo.

Mejorar nuestras capacidades implica acelerar la transformación digital. La crisis nos ha pillado con el pie cambiado. En palabras de Víctor Almonacid, para cumplir el reto de la administración electrónica “sólo” hemos necesitado de una pandemia[4]. Y este cambio requiere plantearse la organización interna. En primer lugar, definiendo con criterios organizativos la implantación del teletrabajo. La previa definición de objetivos de los puestos y sus resultados –los “entregables”- son el presupuesto de su adecuada puesta en práctica. Debemos empezar mediante ensayos acotados que nos permitan aprender. Al objetivo de la digitalización deben acompasarse las políticas de personal, mediante planes específicos que deben aprobarse conjuntamente.

2.- Simplificar los instrumentos de gestión es imprescindible. Mejorar los procesos de personal requiere atender a las herramientas mediante las que clasificamos, encuadramos, retribuimos y asignamos tareas. En estos momentos debemos priorizar las intervenciones estructurales relativamente sencillas cuyo impacto permita dar respuesta a las necesidades del servicio.

Simplificaremos las barrocas estructuras de categorías de nuestras plantillas (escalas y subescalas, clases, plazas) para evitar la cristalización de silos burocráticos y la mentalidad defensiva asociada. Apostaremos por una estructura sencilla de puestos-tipo y afinaremos sus mecanismos de actualización para permitir su adaptación puntual. Pensaremos la gestión de personal en términos de tareas y de sus perfiles necesarios. Elaboraremos perfiles normalizados de conocimientos, destrezas y actitudes que incluyan las competencias digitales, basándonos en el Directorio de Competencias Digitales (DIGCOMP) de la Comisión Europea[5]. Los criterios de validez de los instrumentos jurídicos serán la flexibilidad y la orientación al servicio que posibiliten.

Simplificar los sistemas de gestión para hacer posible un reclutamiento y una movilidad interna más ágil, evitará el recurso a los atajos para la flexibilidad que proporcionan unos efectivos precarios. Al mismo tiempo nos permitirá alinear la formación con las necesidades del servicio, mediante los ámbitos funcionales de puestos de trabajo.

3.- Debemos repensar la negociación colectiva pública. Los dos puntos anteriores necesitan de la negociación. El diálogo social deberá plasmarse en unos contenidos que se focalicen en las necesidades públicas, en la calidad del servicio y cómo hacerla posible. Necesitamos una negociación colectiva inteligente, sensible al contexto, que priorice el fortalecimiento institucional del servicio público.

Hay que negociar cómo proteger mejor a nuestras plantillas. Si algo ha evidenciado la crisis sanitaria es la centralidad de una adecuada gestión preventiva de la seguridad y salud en el trabajo, atenta al bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. Asegurar su compromiso hace imprescindible que cuente con la seguridad de que cuenta con el equipamiento individual y colectivo de protección oportuno, así como con la formación necesaria.  Hay que poner al día los planes de prevención de riesgos laborales, integrando en ellos tanto la plantilla directa como la indirecta, dando a este ámbito de la gestión la relevancia que merece, actualizando las evaluaciones de riesgos, los planes y las guías orientativas, acotados para los colectivos más sensibles, los de atención al público y relación con la ciudadanía.

En tanto a escala nacional tenga lugar un más que aconsejable “III Acuerdo para el Empleo Público”, con un Ministerio de Política Territorial, una Federación de Municipios y unas organizaciones sindicales más representativas conscientes del desafío, las Mesas Generales de Negociación de cada entidad local deberán debatir planes de recursos humanos que, además de las prioridades apuntadas saquen conclusiones a partir de la experiencia de los servidores públicos ante la crisis, negocien el tratamiento a dar, en términos retributivos y de jornada, de los efectivos a los que se ha exigido mayor dedicación y que además, negocien planes de contingencia futura que incluyan mecanismos de refuerzo y movilidad funcional y ordenación flexible, y eventualmente mediante una gestión eficiente del tiempo de trabajo mediante cuadrantes irregulares, en función de la demanda de servicio, algo perfectamente posible ya mediante una lectura atenta de normas como el artículo 47 del EBEP, la Adicional 144ª de la Ley de Presupuestos para 2018 o la Resolución de la Secretaría de Estado de Función Pública de 28 de febrero de 2019 sobre jornadas y horarios de trabajo.

4.- Debemos recordar el papel de la comunicación interna. Que incluye el derecho de la plantilla a tener instrumentos de comunicación en los que su propio empleador les informe, transmitiendo seguridad y confianza,. Y que también les motive No cabe la delegación, otros canales son legítimos en tanto que articulan la pluralidad. Pero no son los oficiales. Por tanto hay que definir estrategias al respecto.

Hay que liderar a nuestras propias plantillas en este escenario y lo haremos de manera creíble, actualizando el campo semántico de la gestión pública democrática: no somos una “empresa”; tampoco fuente de empleos “en propiedad” que, si acaso, lo son de los ciudadanos. Y el servicio público profesional es un instrumento para materializar los derechos de ciudadanía. La previsible crisis aconseja anticipar estrategias tendentes a resignificar el trabajo profesional en los servicios públicos por lo que es imprescindible poner en práctica una suerte de “giro deontológico” en la gestión del empleo público. Los valores son guías de comportamiento. Y estimuladores de la motivación más relevante en el trabajo: la intrínseca. No hay mejor motivador que la conciencia de un trabajo con sentido, con significado.

5.- Necesitamos mejorar la gestión municipal de recursos humanos en todas las entidades locales. Las unidades de personal son las que, conjuntamente con los electos, deben liderar el proceso de cambio. Y si se quieren mejorar las políticas de personal hay que potenciar sus propias capacidades.

Es conveniente en las entidades locales de tamaño mediano-grande que, además de asegurar su participación en la toma de decisiones, incorporen miradas que contemplen la dimensión organizativa y hagan posible su salida del terreno habitual, el de la regularidad formal de los procesos administrativos, incorporando los planteamientos aquí esbozados en su trabajo cotidiano, articulando un lenguaje común con los servicios finalistas, centrado en las destrezas y habilidades que se necesitan, ahora y en un futuro próximo, para atender a las necesidades contrastadas de la ciudadanía.

Y dado el predominio del micromunicipalismo la cooperación en el empleo público es imprescindible. Las instituciones cuya misión es materializar el equilibrio intermunicipal, las Diputaciones, los Consells y los Cabildos, habitualmente impelidas a justificar su razón de ser, deberán impulsar acciones en este terreno. Además de la formación deben incorporar en su cartera de servicios la selección, ya que es previsible que en un futuro inmediato se necesite incorporar personal temporal, activando bolsas o listas de reserva ágiles, que incluyan la acreditación de las competencias digitales y destrezas blandas, además de los conocimientos. Y también deben asistir en la articulación de procesos de negociación colectiva a escala supramunicipal, ayudando en la definición de estrategias de salida de la crisis.

A futuro quedamos emplazados para acometer una necesidad que la situación de crisis sanitaria ha evidenciado. No todos los empleados públicos han respondido igual. Y no deberíamos seguir resguardándonos en la facilona homogeneidad de trato, incapaz de distinguir y reconocer la ejemplaridad hacia el servicio público. Se trata, de “gestionar la diferencia”, en la acertada formulación de Mikel Gorriti[6], esto es, de implantar la tantas veces demorada evaluación del desempeño, algo irreal en tanto no se garantice una dirección pública verdaderamente profesionalizada, meta que corresponde al plano de la política que, en esta ocasión, debería sentirse concernida.

Trabajamos en organizaciones peculiares, que se legitiman por los procesos de designación de quienes tienen que dirigirlas pero también por la efectividad de sus políticas públicas. En esa línea van las medidas propuestas.

*Gestor público y profesor de Ciencia Política y de la Administración (Universidad de Valencia)

NOTAS AL PIE:
[1] Dror, Y. (1994): La capacidad de gobernar. Informe al Club de Roma. México. FCE. Pág. 367.
[2] “El viejo dilema: ajustes o reformas”. En el blog La mirada institucional. Consulta realizada el 8 de abril de 2020.
[3] OCDE (2019): Recomendación del Consejo sobre Liderazgo y Capacidad en el sector público.
[4] Almonacid, V. “2020, el año en que la Administración se hizo telemática”. LEVANTE-EMV. 6 de abril de 2020.
[5] DIGCOMP 2.0: The Digital Competence Framework for Citizens. JRC Science for Policy Report. European Comission. 2016.
[6] Gorriti, M. (2013): “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”. En: Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4. Pág. 19.