jueves, 28 de abril de 2016

¿Siguen siendo útiles las sociedades municipales?

"La sociedad mercantil no es hoy tan útil, flexible e innovadora como se pregonó en el inicio de los años ochenta"
Por Francisco Velasco. IDL-UAM.- En el marco del proceso de “reinternalización” de actividades municipales, y como camino de vuelta de la generalizada “externalización” de la última década, cada vez más ayuntamientos se plantean la creación de empresas municipales para gestionar directamente [conforme al art. 85.1 A) LBRL] sus servicios municipales. 
Sin duda que una primera cuestión sería la oportunidad y conveniencia de la propia gestión directa, a lo cual se ha referido recientemente Silvia Díez Sastre en el seminario Reinternalización de actividades y servicios municipales, organizado con el Ayuntamiento de Madrid el pasado 4 de marzo. Yo ahora paso al segundo nivel de análisis: si, aceptada la bondad de ciertas “reinternalizaciones”, la sociedad municipal es una forma idónea para el fin. Tengo más elementos de análisis que una conclusión neta (que quizá es inalcanzable).
La creación de entidades instrumentales personificadas por los ayuntamientos, bien como organismos autónomos, bien como sociedades mercantiles, es un fenómeno tradicional, anterior incluso a su regulación en la legislación de régimen local de 1955. Pero, aun teniendo antecedentes históricos profundos, lo cierto es que se utilización aumentó exponencialmente a finales de la década de los años ochenta del siglo XX. Varias razones pueden explicar el crecimiento de las entidades instrumentales en la Administración local.
a) Hay, en primer lugar, razones coyunturales. Estas son: en primer lugar, la demanda denuevas actividades y servicios municipales, reclamados por la ciudadanía en el nuevo contexto democrático; en segundo lugar, la disponibilidad relativa de recursos económicos (en buena parte procedentes de los ingresos parafiscales urbanísticos) para abordar aquellas nuevas demandas; en tercer lugar, la facilidad real y legal –al menos en la década de 1980- para contratar personal laboral en las nuevas entidades instrumentales (tanto organismos autónomos como sociedades municipales) sin verdaderos procedimientos selectivos basados en los principios de mérito, capacidad e igualdad (al punto de que, en alguna ocasión, la propia existencia de los entes municipales instrumentales más tenía que verobjetivos laborales que con el propio fin o actividad de la nueva entidad en creación); y ya por último, la multiplicación de entidades instrumentales también tuvo que ver –al menos, en algunos casos- con la distribución del poder político en concretos ayuntamientos, donde la existencia real o ficticia de entidades instrumentales facilitaba complejas coaliciones de gobierno (o, también, de distribución de poder de gestión entre distintas orientaciones o familias de una misma fuerza política mayoritaria). Obviamente, estos factores explicativos, con diversa relevancia en cada ayuntamiento, no cuestionan la utilidad real de las entidades instrumentales, más bien pueden coadyuvar a explicar su número y diversidad en ciertos ayuntamientos.
b) También hay razones jurídico-normativas que explican la proliferación de entidades instrumentales municipales. Estas razones normativas actúan sobre todo en relación con las sociedades locales. Mediante la forma societaria, los ayuntamientos optaban por un régimen jurídico de funcionamiento (de contabilidad, laboral y contractual) comparativamente ágil (en comparación con el Derecho administrativo que disciplina el funcionamiento del Ayuntamiento). Es el conocido fenómeno de la “huída del Derecho administrativo”.
c)  Y también hay razones más estratégicas o de fondo. La multiplicación de las entidades instrumentales en los años noventa toma sentido en un contexto de renovación de la gestión pública, lo que genéricamente se ha venido denominando “New Public Management”. Una de las aportaciones de esta nueva orientación de la ciencia de la Administración consiste en potenciar el funcionamiento de las Administraciones públicas por medio de “agencias”, esto es, por unidades de gestión funcionalmente independientes que rinden cuentas por resultados al “principal” (en este caso, al gobierno municipal). Entre las virtudes de las “agencias” autónomas se contarían su mayor capacidad de innovación (por su mayor agilidad derivada de su tamaño y autonomía, lo que facilitaría la ágil adopción de decisiones y orientaciones estratégicas) y su especialización (de donde naturalmente debería resultar un aumento de rendimiento o productividad).
Realidad actual
Si estas pueden haber sido las razones para la proliferación de sociedades municipales, es conveniente observar la realidad actual y, en ella, ver la utilidad real de las sociedades.
Lo primero que habría que considerar es que la conocida “flexibilidad” de las sociedades mercantiles (que por lo demás, en ocasiones ha dado lugar a flujos económicos incontrolados y reclutamiento de personal al margen de procedimientos de mérito, capacidad e igualdad) es progresivamente más limitado, sobre todo en lo que hace a la contratación de las sociedades. Por influencia del Derecho europeo de la contratación, y tras reiteradas condenas del Tribunal de Justicia de la Unión Europea a España (desde 2003), el vigente Derecho de la contratación pública desincentiva la creación de organizaciones jurídico-privadas (como entidades públicas empresariales y sociedades mercantiles) para eludir las garantías y procedimientos del Derecho público de los contratos. En efecto, no cabe hoy ninguna duda de que todas las sociedades mercantiles municipales son “poderes adjudicadores” conforme al art. 2.1 d) del Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público (TRLCSP), y en consecuencia, están sometidas a la legislación común de la contratación pública (con independencia del carácter privado de sus contratos). Esto es especialmente relevante en lo que se refiere a los procedimientos de selección del contratista, donde tradicional y comparativamente el Derecho privado ofrece más agilidad, flexibilidad o libertad. Pero una vez que todos los “poderes adjudicadores”, con independencia de la forma de su personificación, pública o privada, someten sus contratos onerosos al TRLCSP, no se puede hablar de una mayor flexibilidad contractual de las sociedades mercantiles municipales.
De otro lado, en un contexto de crisis financiera, cada ayuntamiento debería contar con amplias facultades para concentrar los limitados recursos materiales y humanos disponibles en las tareas o actividades que, por razones económicas o competenciales, resultan prioritarias en cada momento. Esta necesidad de relocalización de recursos puede resultar dificultada mediante la existencia de estructuras organizativas personificadas, como las sociedades mercantiles municipales, que cuentan con autonomía de dirección y recursos propios (económicos y humanos). Es cierto que, al amparo de las leyes generales o de los estatutos de las diversas sociedades, el ayuntamiento puede encomendar ciertas tareas prioritarias a aquellos organismos. Mas esta facultad, aunque cierta, es limitada. Con carácter general, y conforme a las reglas generales del Derecho societario, el “objeto social” de cada sociedad dificulta su adaptación a tareas distintas de las descritas con precisión en los estatutos. De otro lado, la plantilla de personal es verdaderamente propia, netamente diferenciada y sometida a normas laborales (convenios colectivos) distintas de las municipales.
Desde la perspectiva institucional también hay que mencionar una cierta evolución en el pensamiento organizativo. Ya se dijo más arriba que si bien las entidades institucionales tienen una larga tradición (ahí están por ejemplo, las “fundaciones de servicio público” del Reglamento de Servicios de las Corporaciones Locales [RSCL] de 1955), su potenciación desde finales de los años ochenta del siglo XX guarda cierta relación con la corriente del “New Public Management” y el traslado de la cultura mercantil de la “agencia” al ámbito de la gestión pública. Pues bien, una valoración contemporánea de esta corriente académica arroja hoy algunos matices y correcciones relevantes. Así, por ejemplo, es una idea hoy ampliamente compartida que la organización por “agencia” sólo tiene verdadero sentido cuando dicha unidad funcional es autónoma en su gestión (y por tanto, puede innovar en su funcionamiento) pero da cuenta de sus resultados a un sujeto (el accionista o propietario) del que depende y que tiene un interés concreto y actual en que su agencia ofrezca resultados óptimos (normalmente, beneficios económicos). Y por lo mismo, las “agencias” no resultan óptimas allí donde a la autonomía de gestión no acompaña una vigilancia estrecha de resultados o, incluso, donde el sujeto matriz dificulta la autonomía real de gestión (y por tanto, de innovación dirigida a la eficiencia) de su agencia. Estas dos desviaciones se encuentran, precisamente, en las entidades instrumentales municipales. De un lado, la actividad de las sociedades mercantiles no siempre es mensurable, lo que de inicio impide cualquier control por el ayuntamiento matriz; de otro lado, en los casos en que las entidades instrumentales gestionan servicios públicos, el margen de autonomía real en la gestión es muy limitada, y hay una dirección directa o indirecta intensa por parte del gobierno municipal, al punto de que la gestión se rige más por objetivos políticos que por indicadores de eficiencia. La conclusión contemporánea es que las “agencias” públicas, cuando no pueden actuar como tales “agencias”, no despliegan su teórico potencial de eficiencia.
Al final, en aquellos casos en los que un ayuntamiento opte por la gestión directa de una actividad (decisión que puede ser óptima en según qué servicios o actividades, aunque no necesariamente en todos), será necesario motivar por qué la gestión directa ha de ser precisamente por medio de una sociedad mercantil, y no con los servicios generales del ayuntamiento. La sociedad mercantil no es hoy tan útil, flexible e innovadora como se pregonó en el inicio de los años ochenta. Y da problemas: dificulta la relocalización de recursos humanos allí donde son más necesarios en cada momento; y permite la contratación de personal al margen de las reglas administrativas de igualdad, mérito y capacidad. Así que, cuidado con la conclusión automática de que la alternativa a la externalización es la gestión directa por sociedad municipal.

Post relacionado: Los ayuntamientos y diputaciones aùn financian 4.348 entes autónomos. Sevilla y Barcelona encabezan el ranking

miércoles, 27 de abril de 2016

Reflexiones de Jiménez Asensio: El mal gobierno

Innerarity. “La política se ha convertido en algo que gira en torno a las próximas elecciones en lugar de la próxima generación” 

Una ejecución débil no es sino otra manera de designar una ejecución mala; y un gobierno que ejecuta mal, sea lo que fuere en teoría, en la práctica tiene que resultar un mal gobierno” (Hamilton, “El Federalista”, Fondo de Cultura Económica, LXX, México, 1998, p.. 197)

Rafael Jiménez Asensio. Blog La Mirada Institucional.- Cuando la zozobra política parece haberse instalado entre nosotros tal vez sea hora de volver la mirada, una vez más, a esa obra monumental del pensamiento político que es El Federalista. Allí, principalmente Hamilton, hacía hincapié reiteradamente en una noción que ahora parece estar de moda por doquier: el Buen Gobierno.

En efecto, ya desde sus inicios (I, p. 3), Hamilton se interroga sobre si el pueblo de Estados Unidos será capaz de establecer “un buen gobierno”. La experiencia y el talento de sus dirigentes (“de sus mejores hombres”) es una necesidad objetiva para tal fin, que precisamente hoy no abunda (“la experiencia es la madre de la sabiduría”, LXXII, p. 308). Pero este autor también subraya que el presupuesto de un buen gobierno es una buena administración. Estas eran sus palabras: “La verdadera prueba de un buen gobierno es su aptitud y tendencia a producir una buena administración”. Algo que, por lo que a nosotros concierne, también nos falta.

No interesa aquí reiterar los beneficiosos efectos de esa noción de moda que es el “buen gobierno”, ahora muchas veces reconvertida en “buena gobernanza”. Nadie duda de que, bien aplicada, sus atributos mejoran la calidad de las instituciones y la confianza de la ciudadanía. Pero, frente a tanto eslogan, tal vez conviene descubrir el lado desnudo del poder: por lo común, especialmente en nuestro caso, es raro que un Ejecutivo y una Administración Pública acrediten la existencia de un “Buen Gobierno”, lo más frecuente es que se gobierne mal o simplemente que no se gobierne (“Estado sin cabeza”, que diría Pierre Rosanvallon) o se levite en el poder sin apenas hacer nada realmente importante. Cautivo de los medios. Y del qué dirán.

Ejecutivo débil
Una vez más la clave nos la dio Hamilton: “Al definir un buen gobierno, uno de los elementos salientes debe ser la energía del Ejecutivo”. Pues, en caso contrario, tal como expone la cita que abre este comentario, se instalará fácilmente “un mal gobierno”. Dicho en términos más contundentes y por el mismo autor: “Un Ejecutivo débil significa una ejecución débil del gobierno”.

Y estamos tan habituados a esa debilidad, que normalmente es de carácter (políticos pusilánimes, acomodaticios o “arrugados”), pero que también resulta de la misma fragmentación del poder y de la imposibilidad de articular mayorías estables (impotencia de “acordar transversalmente”) que solidifiquen una estructura gubernamental que actúe con el coraje debido en la resolución de los innumerables problemas a los que debe hacer frente el poder en un momento tan crítico como el actual. Una sociedad sin nadie que le gobierne realmente. Patético.

Ya lo dijo Innerarity de forma precisa: hay un “déficit estratégico en la política”. Se impone, según este autor, “la tiranía del corto plazo en la que chapotean nuestros sistemas políticos” (La política en tiempos de indignación, 2015, p. 335). También lo expresaron de forma diáfana, Berggruen y Gardels, “la política se ha convertido en algo que gira en torno a las próximas elecciones en lugar de la próxima generación” (Gobernanza inteligente para el siglo XXI, Taurus, 2012, pp. 68-69). Mirada corta, soluciones contingentes. Ninguna visión. Ceguera política. Alta factura que pagaremos todos.

Pero siendo lo anterior muy importante, no lo son menos sus consecuencias inmediatas. Algunas son muy obvias. Retornemos al gran monumento de la ciencia política que es El Federalista: “Se han hecho nombramientos escandalosos –denunciaba Hamilton- para ocupar puestos de importancia” (LXX, p. 301). El desacierto en la designación de los cargos públicos y especialmente de quienes son llamados a dirigir la Administración es probablemente una de las causas más evidentes del mal gobierno. Y de ello también advirtió Stuart Mill: “No hay acto que más imperiosamente exija ser cumplido bajo el peso de una gran responsabilidad personal, que la provisión de los destinos públicos”. O siglos antes también se hacía eco de esta idea el ilustre valenciano Furió Ceriol: “Por ninguna manera del mundo se elija a un ‘consejero’ sin que haga primero examen de su habilidad y suficiencia”. Sin embargo, buena parte de nuestra clase política no aprende nada, porque poco lee y apenas piensa: “actúa”. Y, además, mal, de forma precipitada, con el hemisferio derecho del cerebro, nunca con el izquierdo. Así nos va.

Políticos amateurs y directivos profesionales
La Administración Pública de amateurs que anegó buena parte de la evolución de las democracias avanzadas ya se erradicó en su día (al menos en las democracias avanzadas; que no en la nuestra), primero en la función pública, después en la alta administración. En esto último, las rotaciones del poder y la conformación de gobiernos frágiles, andamos muy huérfanos: están plagadas nuestras Administraciones Públicas de “peligrosos” cargos directivos que ni saben dirigir ni tienen los conocimientos básicos para ello. Alta factura se paga por ello (o se pagará). Las viejas y nuevas hornadas de gobiernos autonómicos y locales no han cambiado esos hábitos, en algunos casos los han multiplicado. Práctica arraigada. Es cierto que hay excepciones; por ejemplo, algún Ayuntamiento como es el caso del de Madrid ha provisto buena parte de los cargos directivos con criterios profesionales, lo cual es de agradecer; pero en otros esos mismos directivos se eligen “democráticamente por los ‘círculos’” (sic) o entre personas (todas) que nunca han cotizado a la seguridad social. Y no es broma, aunque lo parezca. No seré más explícito.

En la política de nombramientos, como también señalaba Hamilton, “los méritos no pueden pasar inadvertidos”. Quien puede proponer y nombrar incompetentes sin rendir cuentas a nadie, amparado en esa discrecionalidad absoluta que tapa todas las vergüenzas, actúa sin frenos y, además, tiende, por la naturaleza de las cosas, a corromper el ejercicio del poder. Si además de nombrar un incompetente, se designa a un necio, el problema se multiplica. Y pasa más de una vez. La ignorancia se intenta suplir con el velo del cargo (“con los galones”, como decía mi buen amigo Manuel Zafra) y la burda arrogancia.

Recientemente Fukuyama ha puesto de relieve la transcendencia que tiene el parentesco y la proximidad (clientelismo) en la provisión de cargos públicos cuando de humanos se trata. Estados patrimoniales, trasunto de la tribu. Pero eso ya se resaltó en El Federalista, cuando se advertía de “la multiplicación de los males que nacen del favoritismo” (LXXVII, p. 330).

Del País Vasco a Andalucía
En estos tiempos en que de “Buen Gobierno” se alardea por doquier, conviene decir muy alto que para alcanzar esa excelencia en la gestión gubernamental se requiere necesariamente erradicar las prácticas clientelares, el nepotismo y el amiguismo que anegan la vida pública española. Es necesario profesionalizar la Administración Pública a todos sus niveles, también en el directivo. Por más que se elucubre, no hay atajos.

Víctor Lapuente, en un interesante ensayo, por lo demás muy difundido, se hacía eco de la siguiente reflexión: “Cuesta en el resto del mundo encontrar diferencias tan grandes como las existentes (…) entre Comunidades Autónomas españolas como Andalucía y el País Vasco”(El retorno de los chamanes, 2015, p. 296). Podía haber también buscado otros referentes geográficos. La constatación evidente es que hay una brecha cada vez más intensa entre buen y mal gobierno. También territorial. Al menos en algunos lugares. La brecha se amplía, cada vez más. Y el tiempo, salvo que algo se haga para evitarlo (lo que hasta ahora no se advierte), lo irá confirmando. Para mal de algunos. Y bien de otros.

Otro post de interés: El País. José Antonio Gómez Yañez: Un proyecto para la sociedad

martes, 26 de abril de 2016

¿Hay Derecho?: Lo que dice el asunto Ausbanc y Manos Limpias de nosotros como país

"La lección: Como es característico de un Estado clientelar, las instituciones no están al servicio principal de los intereses generales, sino de los propios o de los de aquellos que coyunturalmente detentan el poder"
Rodrigo Tena. Blog ¿Hay Derecho?.- ¿Qué significa que las principales asociaciones que en nuestro país ejercen la acción popular y las acciones colectivas en defensa de los consumidores sean presuntamente extorsionadoras?. Muchas cosas y ninguna buena. Revela el escaso valor de nuestras instituciones y la casi inexistente fibra de nuestra ciudadanía.
Para comprenderlo basta tener en cuenta lo siguiente:
1.- Las instituciones del Estado sólo han actuado cuando estas asociaciones se han metido con la Infanta.
Llevan toda la vida extorsionando, según parece. Todo el mundo lo sabía y sus víctimas se cuentan por decenas. Pero sus dirigentes no han terminado en la cárcel por intentar coaccionar a un simple particular, por muy poderoso que pareciese a simple vista, sino por entrometerse en razones de Estado. Han comprometido a la Corona, han desbaratado la estrategia de cobertura del poder ejecutivo, han puesto de manifiesto las tristes vergüenzas de nuestra fiscalía y de nuestra abogacía del Estado, a la que prácticamente han dejado en ridículo. No comprendieron que en nuestro país si criticas al Ministro de Hacienda te terminan inspeccionando, y mira que si hay alguien que debería saberlo eran ellos.
La lección: Como es característico de un Estado clientelar, el poder no actúa de manera impersonal y automática, con una venda en los ojos y sin acepción de personas, sino movido por razones políticas coyunturales y/o personales.
2.- Pese a que su comportamiento y mala fama era sobradamente conocidos, durante todos estos años se les ha tratado “como si fueran normales”.
Es una manifestación más de la íntima fusión de la moralidad con la legalidad que domina en la actualidad. Hoy ya hemos asumido con total naturalidad que lo que es legal es moral y que para dimitir de un cargo primero tiene que haber una condena judicial. “Es legal que los jueces hayan participado en los cursos de Ausbanc” -dice el Consejo General del Poder Judicial- “la participación en cursos o conferencias, retribuidas o no, es una actividad totalmente compatible con el cargo de juez o magistrado” (aquí). En este caso sí se retribuían, por cierto, con un pago de entre 800 y 1500 euros. El debate parece circunscrito a si está bien esa compatibilidad o si esa cantidad es demasiado elevada. Pero quizás lo que deberíamos exigir a cualquier ciudadano (y más aun si es juez) es que antes de ir a cualquier sitio, por muy “legal” que sea, reflexione sobre su oportunidad en función de los factores concurrentes, que en este caso eran: mala fama del anfitrión, remuneración elevada y posibilidades de encontrárselo luego en sala. No parece muy difícil. Y lo mismo que los jueces todos los demás, por supuesto.
La lección: Como es característico de una sociedad civil anestesiada y desestructurada, el principio de delegación de la responsabilidad en las normas domina por doquier. Si algo no está prohibido y sancionado con un guardia de la porra, el correspondiente comportamiento es impecable y nadie tiene derecho a reprocharlo (ni a exigir autocrítica de ningún tipo, faltaría más).
3.- Como el Dr. Jekyll, hacían avanzar la ciencia por el día y pervertían lo que tocaban por la noche
Es decir, mientras extorsionaban (presuntamente) y amenazaban a unos y otros, lograban importantes éxitos en los tribunales que han contribuido a fortalecer nuestro Estado de Derecho. Este trastorno disociativo de la identidad no les deja mal a ello, sino a nosotros, por un doble motivo.
En primer lugar, constituye una enmienda a la totalidad al funcionamiento pasivo de nuestras instituciones principales, desde el Parlamento a la Fiscalía. Que unos sujetos como estos, movidos exclusivamente por el afán particular de lucro, hayan llegado mucho más lejos en la defensa de intereses colectivos que las lujosas y extraordinariamente costosas instituciones del Estado, es para deprimir a cualquiera. El papelón de la fiscalía y de la abogacía del Estado en el caso de la Infanta –que hemos tratado extensamente en este blog– lo dice todo, evidentemente, pero no es el único ejemplo. Nuestro Gobierno y nuestro Parlamento han asistido a nuestra crisis financiera en el ámbito de los consumidores como si no fuera con ellos (y por lo que se ve, el nuevo Parlamento no va a cambiar de actitud, entretenidos como están en otras cosas). El problema de nuestras instituciones no parece por tanto de infradotación, sino más bien de exceso de politización, mala organización, poca preparación y perversos incentivos.
La lección: Como es característico de un Estado clientelar, las instituciones no están al servicio principal de los intereses generales, sino de los propios o de los de aquellos que coyunturalmente detentan el poder.
Pero, en segundo lugar, ese trastorno disociativo constituye una enmienda a la totalidad al comportamiento pasivo de los españoles como ciudadanos. Hubiéramos preferido, sin duda, que nuestros adalides en la defensa del Estado de Derecho fueran unos Quijotes de alma pura. Pero lo cierto es que para ello deberían tener también su duro y enjuto cuerpo, capaz de resistir ayunos y noches en blanco con la misma fortaleza. Porque, si no extorsionaban los pobres, ¿de dónde iban a sacar el dinero para pleitear, con todo lo que ello supone? ¿De la generosidad de los ciudadanos españoles? ¿De sus muchos asociados dispuestos a rascarse el bolsillo por llegar donde no quiere ni el Estado ni la fiscalía?
Pues sí, amigos, una sociedad viva se caracteriza por eso. Por contar con ciudadanos capaces de asumir responsabilidades que no les competen legalmente. Pero la nuestra no es de esas, aceptémoslo de una vez (como Benegas y Blanco nos demuestran en su impagable crónica del regeneracionismo patrio). Y mientras eso no cambie, no tendremos ni una cosa ni la otra; ni una sociedad pujante, ni instituciones capaces de defendernos, porque estas no brotan de los árboles si nadie se ocupa de cuidarlas.
Entre las actividades de la Fundación ¿Hay Derecho? previstas en el art. 5 de sus estatutos se encuentra la de “interposición de denuncias, reclamaciones y ejercicio de acciones ante cualesquiera entidades, incluidas los tribunales de Justicia, en defensa del Estado de Derecho.” No es algo que hasta ahora no hayamos hecho por falta de imaginación u oportunidad, sino porque con nuestros escasos recursos recurrentes y pese al trabajo pro bono de algunos esforzados colaboradores nos debemos limitar a los informes, estudios y convocatorias, y aun eso con bastante dificultad. Nada es gratis, y menos una sociedad en la que valga la pena vivir.
La lección: Como es característico de una sociedad civil anestesiada y desestructurada, no existen organizaciones sociales potentes, que funcionen al margen de complicidades y corruptelas, capaces de rellenar con ventaja los huecos del poder político o incluso de enfrentarse abiertamente con él para hacerlo avanzar. Y no existen porque la mayoría de los ciudadanos españoles no tienen conciencia de su necesidad, como si el papá Estado tuviera que bastar para todo. Y, los pocos que la tienen, no tienen verdadera voluntad de sacrificar nada por hacerlas prosperar.

lunes, 25 de abril de 2016

Antonio Díaz: Redes sociales y administraciones públicas: entre la decepción y la esperanza

Ver programa completo del V Congreso Q-pea 2016 (Donosti-19 y 20 de Mayo), bajo el título de "Gestión Avanzada en las Administraciones Públicas"

Antonio Díaz. Blog Adminsitración Inteligente.- Me invitan los amigos de  Q-epea a introducir un debate sobre  “Redes sociales y administración pública” en su siempre interesante congreso bienal que en esta VI edición -19 y 20 de mayo 2016 en Donosti- versa sobre Gestión avanzada en las administraciones públicas. En la mesa van a participar tres personas con gran éxito en la gestión y uso de las redes sociales, con las que será un lujo compartir conversación:
·                 Dolors Reig
·                 Carlos Fernández Guerra
·                 Verónica del Carpio
Me tocará introducir a estos expertos y luego “exprimir” su presencia, para lo que no me queda otra que avanzar algunas reflexiones que aprovecho para compartir en el blog.
Tengo que empezar confesando que tras haber  escrito junto a mi colega Oscar Cortes la publicación Gestión inteligente de redes sociales en la Administración pública, ando un tanto decepcionado con el uso que estamos haciendo en las administraciones de una herramienta con un extraordinario potencial para el cambio y la innovación, que sin embargo parece que solo sabemos utilizar intensivamente en la comunicación pública y política, más que en la comunicación puramente institucional.
Y desde luego, mucho menos como herramienta estratégica para el cambio y la innovación, para la participación y la mejora de la calidad democrática, o para la transformación en las relaciones entre el ciudadano y la administración, o en la prestación de los servicios públicos… .
Quizás  es que algunos -entre los que me cuento- habíamos depositado ingenuamente demasiadas esperanzas en el potencial transformador de las redes sociales en la administración y estamos viviendo un “primer desencanto”.
Por ello avanzo una primera idea para la reflexión,  ¿hemos pasado ya la época del “mayo del 68” de internet y las redes sociales, y estamos viviendo la “institucionalización” de estas herramientas, como señalan algunos expertos como Genís Roca?
Una segunda idea, que quizás pueda ser objeto de cierta controversia es que si restringimos las redes a un “asunto de comunicación” , o más aún, a un asunto que “atañe exclusivamente al Dpto. de Comunicación”, ¿no estaremos perdiendo gran parte de la capacidad transformadora de la herramienta?.
La transformación digital de las organizaciones públicas es el vector estratégico donde podríamos situar la actuación y líneas de trabajo en redes, que en si misma es transversal a toda la organización pública, sea cual sea el servicio público del que hablemos.  Y definida la estrategia es cuando deberíamos precisar la estructura organizativa para desarrollar esa política en redes, necesariamente transversal y que abarque a todos los servicios, incluidos los territoriales y a los diferentes grupos de funcionarios y funcionarias.
Soy de los que piensa que la gran mayoría de empleados públicos  –dependiendo de su papel, tareas y funciones- deberán conocer y usar la nueva herramienta, y del mismo modo que hemos aprendido a usar internet, los buscadores o el correo electrónico, tendremos necesariamente que familiarizarnos con todas las tecnologías sociales. ¿O   alguien todavía piensa que esto es solo para especialistas?.

Burocracia
Como casi siempre en las organizaciones públicas, tendemos a pensar en términos burocráticos, a ver a quien “colocamos el muerto” y que se ocupe, o que se cree un departamento nuevo para la nueva función,  “que nos manden a una persona que sepa de esto y a correr”..  Y así nos va. No parece desde luego un uso demasiado inteligente.
Ocurre con las redes algo parecido a lo que pasa con la transparencia, devenida en normas y reglamentos que una vez elaborados y aprobados, entramos en la dinámica del “sálvese quien pueda”,  sin pensar demasiado en las implicaciones que para cada servicio público y para cada funcionario/a tiene la nueva ordenanza o reglamento…  Y la gestión, ¿dónde queda la gestión de la transparencia?….Pues del mismo modo, ¿dónde queda la gestión de las redes sociales?  ¿con qué visión y enfoque hay que abordarla?.
Resulta imprescindible pues, si queremos hablar de “gestión avanzada” hacernos algunas preguntas que nos abran caminos:
-Cual sería la estrategia y la forma de crear valor público a través de las redes y la nueva tecnología social.
-Cual es la estructura organizativa idónea o las diferentes maneras de abordar el encaje de las redes sociales desde los organismos públicos.
-Cuales los perfiles profesionales necesarios y adecuados para ello. ¿Los tenemos?.

sábado, 23 de abril de 2016

‘Diseño de políticas públicas, ¿una asignatura pendiente?’.

“En televisión hay tertulianos expertos en generalidades, pero no se habla de políticas públicas”.
Blog ¿Hay Derecho?.- El lunes 18 de abril tuvo lugar, en la Escuela de Técnica Jurídica de Madrid, la mesa redonda ‘Diseño de políticas públicas, ¿una asignatura pendiente?’Organizado por la Fundación ¿Hay Derecho?, el acto estuvo moderado por Ramón González Ferriz, director de Ahora Semanal, y contó con la participación de profesionales expertos en esta materia.
Rafael Rivera (socio de la consultora Iclaves) abrió el turno de intervenciones con ‘El inexistente análisis de políticas públicas en España’, subrayando la diferencia entre hablar “de política” y hacerlo “de políticas” y lamentando que en España sea tan escaso el interés por debatir sobre políticas públicas concretas. Rivera dio algunas pinceladas sobre el necesario análisis de políticas públicas y explicó que en nuestro país se pretende cambiar las cosas con grandes leyes y reformas ideológicas en lugar de abordar poco a poco las problemáticas y poner el acento en que las políticas funcionen.
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Miguel A. Fernández Ordóñez (autor de Economistas, políticos y otros animales), en su ponencia El papel del Parlamento en la elaboración de las políticas públicas’, desmintió que en España no existan expertos sobre políticas públicas y se quejó del fracaso en la planificación de infraestructuras o la regulación de monopolios. “¿Por qué, si sabemos lo que hay que hacer, no se hace?”, se preguntó. Fernández Ordóñez insistió en la necesidad de dedicar tiempo a la formación de los electores y concedió un papel fundamental a los medios en el acercamiento de las políticas públicas a la ciudadanía: “En televisión hay tertulianos expertos en generalidades, pero no se habla de políticas públicas”.
La presidenta de AEVAL, Ana Mª Ruiz, intervino para contar El papel de la AEVAL en la evaluación ex-ante como herramienta para el diseño de políticas públicas’. Ruiz habló de la implantación como fase crítica de las políticas públicas y destacó la importancia de las evaluaciones: “No sabemos asumir de forma natural que una evaluación siempre arroja resultados grises”.
Por último Octavio Medina (economista y editor de Politikon), en su ponencia Integrando la evaluación en el proceso de diseño de políticas: experiencias recientes’utilizó la experiencia de EEUU y de la administración de Obama para profundizar en cómo se desarrolla una correcta evaluación de políticas públicas y poner algunos ejemplos prácticos: “El incrementalismo suele funcionar bastante mejor que tratar de cambiar el sistema en diez segundos”.
Desde la Fundación ¿Hay Derecho? agradecemos a la mesa el interesante contenido de sus ponencias y a los asistentes su participación activa en este evento, que se pudo seguir en Twitter con el hashtag #PolíticasHD.

viernes, 22 de abril de 2016

"La modernización de la Justicia pasa por el desarrollo de habilidades de su capital humano"

Teresa Martín Nájera, Magistrada de familia en excedencia y formadora, y Mariola H. Quesada, abogado de familia, y también coach y formadora, llevan tiempo elaborando un proyecto para aplicar las herramientas y técnicas de desarrollo profesional a la Administración de Justicia
Diario La Ley. La innovación en Justicia pasa no solo por una imprescindible revolución tecnológica, sino también por el desarrollo de habilidades del capital humano de juzgados y tribunales. Así lo consideran Teresa Martín Nájera y Mariola H. Quesada, que están desarrollando un proyecto para la aplicación de herramientas y técnicas de desarrollo profesional a la Administración de Justicia.
Teresa Martín Nájera, Magistrada de familia en excedencia, coach y formadora, y Mariola H. Quesada, abogado de familia, y también coach y formadora, llevan tiempo elaborando un proyecto para aplicar las herramientas y técnicas de desarrollo profesional a la Administración de Justicia. Entienden que la modernización de la Administración de Justicia pasa, no solo por una imprescindible revolución tecnológica, sino también por el desarrollo de habilidades del capital humano de juzgados y tribunales.

En un momento en el que el debate en torno al funcionamiento y modernización de la Justicia está más presente que nunca, la introducción de técnicas de gestión del talento se convierte, en su opinión, en pilar fundamental para alcanzar esa Justicia moderna y cambiar la imagen que hoy se tiene de nuestros juzgados y tribunales.

En esta entrevista nos cuentan cómo surge el proyecto, en qué consiste y en qué fase de implantación se encuentra.

La Administración Pública española está a la vanguardia en ámbitos como la gestión tributaria o la sanidad. El primer intento de modernizar, desde un punto de vista tecnológico, el funcionamiento de la Administración de Justicia, el sistema Lexnet, no parece estar funcionando como se esperaba.

1.-¿Ha sido un paso demasiado ambicioso? ¿Por dónde creen que habría que empezar?
Mariola H. Quesada: No creo que haya sido un paso ambicioso, era una necesidad para adaptarnos a la revolución tecnológica en la que nos encontramos, y la Justicia no se podía quedar atrás.

Nunca se innova demasiado, lo único que antes de implementar sistemas como Lexnet se debería haber dotado a los juzgados y tribunales de nuevos y mayores recursos técnicos para abordar este reto y esta nueva etapa más «digital» de la Justicia.

Creo que se debería empezar por modernizar definitivamente la imagen de nuestros juzgados y tribunales, tanto a nivel de medios técnicos/tecnológicos como a nivel de desarrollo de habilidades del capital humano que día a día trabaja en ellos. La desmotivación de quienes trabajan en sedes judiciales, y que trasciende en muchos casos a los profesionales que trabajamos en este sector es palpable, y no nos podemos permitir personas desmotivadas ni desilusionadas. Hay que trabajar con y para las personas, y por ello es muy importante que, además de dotarles de medios y soportes técnicos, también puedan contar con soportes para su desarrollo profesional, como formación y talleres en habilidades, inteligencia emocional, comunicación, gestión de equipos de trabajo y diversas herramientas que les faciliten el día a día. Si se mezcla la formación en estas materias y la técnicas de coaching ejecutivo y de equipos, el coste/beneficio está demostrado: en un estudio de Manchester Inc. sobre la estimación del impacto del coaching, se establece un retorno de la inversión de casi seis veces la inversión realizada, y si ello se une con formación, según un artículo publicado en la revista «Public Personnel Management» sobre el impacto de la formación combinada con coaching, se produce un 88% de incremento en la productividad, un incremento del 67% del trabajo en equipo, un 52% en reducción de conflicto y un retorno de la inversión del 529%.

Teresa Martín Nájera: Se trata de innovar en la Administración de Justicia, no sólo en tecnología sino también en capital humano, dotándola de técnicas y herramientas de desarrollo profesional que se están utilizando en el sector empresarial, sobre todo en el mundo anglosajón, desde hace más de 30 años con éxito contrastado. La idea es poner en valor el capital humano para que cada trabajador pueda desarrollar plenamente su potencial y alcanzar la excelencia. Está demostrado que la inteligencia emocional facilita de una forma importantísima el éxito profesional. Estas técnicas se aplican ya en el sector de las grandes empresas y en el sector legal de colegios de abogados en nuestro país y son perfectamente aplicables en la Administración de Justicia.

2.-Para alcanzar esa Justicia moderna e innovadora ¿qué peso tiene la innovación tecnológica y qué peso la innovación en técnicas y herramientas de desarrollo profesional?
TMN: Yo creo que ambas innovaciones son necesarias y deben estar equilibradas. En el momento actual de disminución del gasto en el sector público se debe valorar que el coste presupuestario en innovación y puesta en valor del elemento humano es infinitamente menor que cualquier dotación en medios tecnológicos y sus resultados son altamente efectivos.

MHQ: Ambas tienen un peso fundamental en la modernización de la Justicia, son necesarias. Por supuesto, la innovación tecnológica es hoy un pilar fundamental para que todos podamos trabajar en igualdad de condiciones en cuanto a medios se refiere, y la Administración de Justicia, especialmente juzgados y tribunales, no son un referente en cuanto a innovación tecnológica se refiere. Prueba de ello es que después de tres meses de implantación del sistema LEXNET, sigue siendo caótica la implantación de esta herramienta de gestión que tanto necesitábamos y tantos dolores de cabeza nos está dando. La clave: mejora de los medios tecnológicos para que se adapten a la realidad que vivimos en una sociedad virtual en la que el papel pasará a un segundo plano. Es inevitable. Y por otro lado, la innovación en herramientas y técnicas de desarrollo profesional, combinando formación y coaching aplicables a Justicia, formación que ha de ser impartida y liderada por profesionales que conozcan muy bien el sector.

3.- ¿Qué indicadores identifican en el funcionamiento de la Administración de Justicia que requieran un proyecto como el que proponen?

TMN y MHQ: Coincidimos en que básicamente las necesidades que hemos detectado son: falta de tiempo, de motivación, de reconocimiento y stress. En la Administración de Justicia se imparte formación técnica sobre el uso de nuevas tecnologías y formación jurídica sobre las múltiples novedades legislativas. Sin embargo, no se aportan técnicas de comunicación o liderazgo ni se facilitan herramientas de desarrollo profesional. Este tipo de formación combinada tiene un impacto importante en todos los ámbitos del trabajo, incrementando la motivación, la permanencia en el puesto de trabajo, la satisfacción, la productividad, disminuyendo el número de conflictos y mejorando el ambiente y la gestión del trabajo. Las empresas lo utilizan porque han comprobado sus beneficios económicos, ya que la inversión realizada revierte en un aumento de los ingresos.

4. ¿En qué consiste exactamente el proyecto que han diseñado?
TMN: Hemos diseñado un programa que se adapta como un guante a las necesidades de la Administración de Justicia, ya que tanto Mariola como yo tenemos un conocimiento directo de las dificultades del sector puesto que trabajamos en él.

El programa incluye en talleres prácticos, técnicas de liderazgo transformador, gestión del tiempo, gestión de equipos, comunicación e inteligencia emocional y social que ayudan de manera muy potente a todos los profesionales del sector. La formación en habilidades de autodesarrollo profesional aumenta la eficacia y la satisfacción de las personas que participan en estos programas.

Este proyecto va dirigido a Jueces, Letrados de la Administración de Justicia, Fiscales y funcionarios de los diversos cuerpos, tanto en los programas de formación inicial como continuada.
Tenemos otro proyecto innovador que consiste en hacer coaching de equipos en los juzgados de familia que lo deseen durante un periodo de 6 meses. Esta metodología es muy poderosa para mejorar el desempeño profesional y ha demostrado tener un alto impacto en las empresas en que se realiza.

MHQ: El proyecto es muy ilusionante y potente, llevamos muchos meses trabajando en él y hemos puesto todo nuestro empeño en hacerlo a medida de las necesidades detectadas y de las sugerencias, peticiones y comentarios de magistrados, jueces, letrados, fiscales y abogados, así como del resto de funcionarios de la Administración de Justicia a los que hemos preguntado sobre sus necesidades.

Hemos realizado un profundo trabajo de investigación gracias al cual hemos llegado a la conclusión de que la formación aislada e impartida irregularmente no tendría el mismo impacto que un proyecto combinado de formación y coaching ejecutivo y de equipos con un enfoque práctico y experiencial –sin teorías-, en el que los resultados serían más potentes a la vista de nuestra experiencia con empresas y organizaciones con las que trabajamos.

El programa integra formación y práctica en comunicación, inteligencia emocional, liderazgo, gestión del tiempo y gestión de equipos de trabajo. Todo ello unido a una prueba piloto que queremos hacer en Juzgados de Familia de Madrid que se presten voluntarios y donde, a través de un proceso de coaching de equipos o grupal, se mejore el trabajo en equipo y podamos conseguir que los integrantes del juzgado sientan los «colores» del mismo con un sentido de pertenencia a su número, es decir, que se sientan y se distingan por pertenecer al Juzgado nº X. Está demostrado que este programa combinado de formación y coaching aumenta la eficiencia y la excelencia de quien participa en ellos y eso es lo que pretendemos.
Sabemos que leyendo estas líneas más de un compañero estará pensando que esto es «imposible», pero todo es posible si se tiene determinación, interés y ganas de ponerse en acción para cambiar lo que hasta ahora funcionaba, pero que podría funcionar mejor.

5. ¿Por qué los Juzgados de Familia para empezar?
TMN: Yo he sido Magistrada de Familia los últimos doce años y Mariola es abogada especializada en familia. Este contacto directo nos proporciona un conocimiento totalmente privilegiado de la situación actual. Y por tanto nos consideramos las personas adecuadas para realizar este tipo de intervención. También quiero aportar mis conocimientos de estas herramientas a mis compañeros.

Por otro lado, las cuestiones que se resuelven en estos órganos judiciales tienen un alto componente emocional, por lo que se hace más necesario el manejo de de habilidades de inteligencia emocional.

MHQ: Como bien dice Teresa, nuestra experiencia nos lleva a pensar que donde podríamos crear más impacto de forma inicial seria en los Juzgados de Familia, que conocemos bien, y donde se está trabajando con asuntos tan sensibles como el interés de los menores. Nos ilusiona comenzar nuestro proyecto en la sede de Madrid.

6. ¿Cuáles son los pasos que han dado hasta ahora?
TMN y MHQ: Hasta ahora hemos realizado un diagnóstico de las necesidades del sector, escuchando y acogiendo las necesidades, sugerencias y comentarios de todos los operadores jurídicos, y después de una fase de investigación, finalmente hemos diseñado y desarrollado nuestro proyecto planificando su implementación.

7. ¿Y cuál es el siguiente paso en el desarrollo del proyecto?
TMN: Estamos en fase de contactar con las diversas Administraciones para presentar nuestros proyectos y esperamos que tengan buena acogida y podamos realizar esa prueba piloto inicialmente en Juzgados de Familia de Madrid.

MHQ: Como ha comentado Teresa ahora vamos a presentar nuestro proyecto que esperamos pueda ser implantado al inicio del próximo año judicial. Sería una magnífica oportunidad para que la Administración de Justicia se apuntara al reto de incluir programas combinados de desarrollo profesional y liderazgo entre sus objetivos del próximo año.

8. ¿Cómo puede su proyecto impactar positivamente en la experiencia del ciudadano/usuario de la Administración de Justicia?
TMN: Las técnicas de comunicación como la escucha activa pueden ser de gran utilidad, así como las habilidades en inteligencia emocional y social. Desde luego que el impacto es positivo, como se ha demostrado en estudios en otras aéreas.

MHQ: Es evidente que personas más inteligentes emocionalmente, que están a gusto con su gestión del tiempo o que tengan habilidades de liderazgo y trabajen mejor en equipo, siempre generarán un ambiente de trabajo más agradable y un clima más positivo en el que la colaboración entre los compañeros es fundamental. Todo ello, necesariamente, ha de trascender e impactar de forma positiva al resto de operadores jurídicos, como abogados y procuradores así como a los propios justiciables.

9.- ¿Qué acogida esperan que su propuesta tenga entre jueces y magistrados?
TMN: Esperamos que sea buena. A mí me hubiera encantado que me facilitaran estas herramientas de liderazgo personal y de equipos, gestión del tiempo, inteligencia emocional y comunicación cuando comencé mi andadura profesional, o en un momento posterior. Yo las he aprendido fuera de mi profesión como Magistrada y descubrí su enorme potencial y la necesidad que existe en la Administración de implementar este tipo de estrategias. Con una inversión pequeña se pueden conseguir grandes resultados.

MHQ: Seguro que buena. Las personas inicialmente ofrecemos alguna resistencia a hacer algo que sea diferente, pero una vez nos arriesgamos, el fruto es muy gratificante y este tipo de programas combinados de formación y coaching causan gran impacto y suelen facilitar el trabajo del día a día.

10. ¿Y qué tipo de «apoyos» y «resistencias» creen que van a tener a la hora de implementar su proyecto?
TMN: Las personas con las que hemos comentado nuestros proyectos hasta ahora se muestran ilusionadas, con ganas de cambios positivos y de obtener herramientas para gestionar mejor su trabajo. Sienten necesidad de avanzar en ese terreno y yo creo que esa necesidad, que yo también sentí, es nuestro mayor apoyo.

La dificultad mayor que encontraremos es la falta de tiempo y la inercia de la rutina.

MHQ: Los apoyos son numerosos por parte de todos y las resistencias pueden venir generadas por la novedad de la propuesta y una necesidad de «pruebas» evidentes de los resultados. Por ello, consideramos que la prueba piloto va a ayudar a medir el impacto de nuestra propuesta.

11. Mariola, ¿cómo surgió la idea de COACHING PARA PROFESIONALES? ¿Por qué su enfoque al sector legal?
COACHING PARA PROFESIONALES surgió de mi necesidad de transmitir a mis compañeros de profesión todo lo estudiado, aprendido y experimentado durante años, y que deseaba materializar en un proyecto que pudiera liderar junto a compañeros que tuvieran formación en habilidades de management y coaching y estuvieran dispuestos a acompañarme en ese proyecto. Lo enfocamos al sector legal porque creo que, tras 25 años de ejercicio, puedo aportar mucho a la profesión formando en habilidades, aunque mi desarrollo profesional está también ligado al coaching para directivos desde mi trabajo como coach en el Instituto de Empresa (IE), donde todo el equipo de coaches estamos teniendo muy buena acogida, y a la formación en liderazgo en el ESIC BUSINESS SCHOOL.

12. Teresa, ¿qué impulso lleva a una magistrada con 35 años de experiencia a dejar su Juzgado para dedicarse al coaching profesional?

Es un proceso que requiere su tiempo. Conocí el coaching, me apasionó y me di cuenta de que no podía compaginarlo con mi trabajo como Magistrada por falta de tiempo. Y finalmente elegí el coaching, pero sin olvidar la profesión que me ha aportado tanto durante tantos años. Me encantará compartir con mis compañeros estas técnicas tan poderosas que he echado en falta durante este tiempo.

jueves, 21 de abril de 2016

FEMP: “El Gobierno quiere pagar con los ahorros de los Ayuntamientos los incumplimientos de las otras Administraciones”

El Presidente de la FEMP califica como totalmente insatisfactoria la reunión con el ministro de HYAAPP en funciones. Caballero avanza que en la reunión de la CNAL los Ayuntamientos exigirán recuperar los 5.000 millones de euros de superávit que aportan las EELL.

Nota FEMP.- El Presidente de la FEMP, Abel Caballero, ha calificado como “totalmente insatisfactoria” la reunión mantenida con el Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas en funciones, Cristóbal Montoro, “porque veníamos a hablar de la regla de gasto y lo que nos ha planteado es que el superávit de las Entidades Locales, 5000 millones de euros, se use para cuadrar el equilibrio presupuestario que las otras Administraciones Públicas han descuadrado. Y eso no puede ser, no es admisible que los demás gasten más de lo suyo y ahora se quiera que gasten nuestros ahorros para cuadrar las cuentas”.
De izquierda a derecha, el Ministro en funciones,
 Cristóbal Montoro;
 el Presidente de la FEMP, Abel Caballero;
y el Secretario de Estado en funciones, Antonio Beteta.
Caballero ha explicado que el déficit de las Comunidades Autónomas supera los 16.000 millones y el de la Administración Central los 25.000, mientras que los ayuntamientos “no sólo cumplen con creces el objetivo de déficit cero, sino que tenemos un superávit de 5.000 millones”. En ese sentido, el Presidente de la FEMP ha explicado que “puesto que cumplimos el objetivo lo que queremos desde las Entidades Locales es recuperar nuestro superávit para satisfacer nuestras demandas. Las Corporaciones Locales seguiremos aportando equilibrio presupuestario pero que no nos obliguen a aportar los 5000 millones de nuestro superávit para saldar los incumplimientos de otros”.
El Presidente de la FEMP ha anunciado que en la reunión de la CNAL la próxima semana el planteamiento central de las EELL pasará por volver a manifestar que “nuestro ahorro es para gastar nosotros, no para que otros salden sus incumplimientos”.
Con relación a la modificación de la regla de cálculo para el techo de gasto, la FEMP designará un grupo de expertos para la comisión de trabajo que abordará un nuevo marco de la nueva financiación local.