sábado, 25 de marzo de 2017

Albert Calderó: No hay democracia local sin jerarquía democrática

Las 8 primeras de las 13 condiciones que un ayuntamiento debe cumplir para poder afirmar que tiene jerarquía democrática

 Por Albert Calderó. Estrategia Local.-  En el régimen franquista los políticos locales eran elegidos por procedimientos no democráticos, pero además no mandaban, en el ayuntamiento. El alcalde podía hacer una alcaldada de vez en cuando, pidiendo permiso, y basta. Mandaban los altos funcionarios y, a través de ellos, el poder estatal.

Una democracia local de verdad es muy diferente. Manda el gobierno elegido por la ciudadanía. Esto se llama jerarquía democrática.

Como en nuestro país salimos de la dictadura como salimos, todavía hay muchos ayuntamientos donde no manda quien debería mandar. Hay ayuntamientos donde, cuarenta años después, siguen mandando los de siempre; también hay otros ayuntamientos donde hay un desorden grande, mandan un poco unos y otros, y hay temas donde no manda nadie; hay una cierta anarquía, de la que no se habla, porque da mucha vergüenza. Finalmente hay algunos ayuntamientos donde manda quien debe mandar: Hay jerarquía democrática. Pero no son muchos...

En este artículo me atreveré a hablar de esto, de un tema del que nadie habla, pero del que se debería hablar en voz alta, como mínimo en todos los ayuntamientos donde no manda quien debería mandar.

Pero, qué significa mandar en un ayuntamiento? No se trata de presidir los plenos y la procesión de fiesta mayor. Se trata de dirigir la institución de verdad. A continuación propondré hasta trece requisitos que debe cumplir un ayuntamiento para poder afirmar que tiene jerarquía democrática. Puede servir de test para saber quién manda, y también de guía para que los que tendrían que mandar, pero no mandan, decidan empezar a mandar.

Los títulos de los trece capítulos, que se irán publicando uno tras otro, son las 13 condiciones que debe cumplir un ayuntamiento para poder decir que tiene jerarquía democrática, que son las siguientes:

Condición 1: Existe un organigrama publicado que aclara bien quién tiene la autoridad jerárquica sobre quién, y en el que se diferencia bien entre la autoridad jerárquica, la autoridad funcional, la autoridad experta y la autoridad de proyectos.
La primera condición es que haya organigrama publicado. Esto supone que la autoridad ha definido y hecho público quién manda sobre quién en la institución municipal; y también supone que la autoridad pretende que esta línea de mando sea cierta y efectiva. Que los jefes jerárquicos se hagan responsables de planificar, encargar, dirigir, evaluar y compensar el trabajo de sus subordinados, y hacerse responsables de los resultados, de la implicación y del progreso profesional de sus subordinados.

Porque eso es la jerarquía efectiva. En la administración local, por inercia del antiguo régimen, hay alguna gente que pretende dar órdenes sin asumir responsabilidades, al estilo de los señores feudales o de los caciques rurales; que pretende el derecho de dar órdenes sin la obligación de dirigir, formar, y responsabilizarse del trabajo de sus subordinados. Esto otro no es jerarquía democrática, es jerarquía estamental, jerarquía feudal. Por lo tanto aprobar el organigrama y que el gobierno se comprometa públicamente en hacerlo cumplir y lo haga es un paso necesario e importante.

También hay que afinar en la diferenciación entre la responsabilidad jerárquica y las otras responsabilidades organizativas.

La responsabilidad funcional es la capacidad de alguien de dar órdenes, directrices e instrucciones de trabajo de alcance limitado a alguien que no es un subordinado jerárquico. Es una capacidad restringida y sometida al control de la persona que tiene la responsabilidad jerárquica sobre este subordinado. Este tipo de autoridad puede ser muy útil, por ejemplo, para concejales con responsabilidades de gobierno pero sin dedicación, o sin capacitación, para poder asumir responsabilidades jerárquicas. Pero hay que distinguirla claramente de la responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad experta es la capacidad de alguien de emitir directrices e indicaciones metódicas o técnicas o de formar en conceptos, métodos, habilidades o conocimientos técnicos a alguien que no es un subordinado jerárquico. Se denomina también maestría. También debe ser una capacidad pautada y restringida. Pero puede ser muy útil, por ejemplo, para aprovechar los conocimientos de un experto para formar a otros, sin necesidad de añadir a la relación ninguna tarea ni responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad de proyectos es una herramienta imprescindible en un ayuntamiento, donde siempre se realizan proyectos de todo tipo y con frecuencia son los trabajos más relevantes para la institución y para el vecindario. Consiste en la responsabilidad de concebir un proyecto, gestionarlo y llevarlo a cabo, asegurando la cooperación necesaria de otras personas del ayuntamiento o externas. Puede constituirse como una autoridad jerárquica temporal, pero también puede ser una autoridad jerárquica a tiempo parcial, o una autoridad funcional, definiendo siempre bien las reglas.

Es cierto que incluso en ayuntamientos suficientemente pequeños habría que estructurar y definir bien tanto la jerarquía como una combinación de estos tipos de autoridad. Y hacerlo a partir de una inercia de funcionamiento estamental, o anárquico, no es nada fácil. Es necesario el apoyo de un experto en organización municipal, que además sabrá hacer uso de la combinación más adecuada para cada persona e institución de los diferentes tipos de responsabilidad organizativa.

Condición 2: Existe un protocolo único de gestión de proyectos, que el gobierno utiliza para gestionar los contenidos, los resultados, los plazos y el grado de prioridad de cada proyecto
Los proyectos son muy a menudo el trabajo más relevante de un ayuntamiento, tanto para el gobierno como para la mayoría del vecindario. No debemos pensar sólo en los proyectos de obras. El municipio es un ser vivo que tiene problemas nuevos a menudo, y tratar los problemas nuevos supone en general hacer proyectos. Poner en marcha una nueva prestación de los servicios sociales, hacer un cambio organizativo, adjudicar un contrato complejo, aprobar una nueva ordenanza; todo lo que la institución no hace a menudo, que tiene un cierto nivel de complejidad y/o de incertidumbre, es un proyecto.

Y un proyecto no se puede llevar a cabo igual que una actividad regular. Requiere mucha más atención, inteligencia, hay más riesgo de imprevistos, de complicaciones... no sólo en la ejecución, también en el impacto que puede tener en personas o colectivos de personas afectadas, en los medios de comunicación, en la oposición... Si el gobierno no está muy atento a los proyectos, sobre todo a los más prioritarios, el riesgo de que las cosas más importantes sean las que salgan peor, es grande.

En la gestión de los proyectos también está el problema de la herencia genética tecnocrática de nuestras administraciones. Hay muchos técnicos municipales, incluso jóvenes, que piensan que, tanto en la actividad regular como en los proyectos, lo que debe hacer el gobierno es dejar trabajar a los técnicos y dar el visto bueno, si acaso, al final. De modo que de hecho los técnicos, con la excusa de la técnica, toman (o intentan tomar) todas las decisiones de diseño del proyecto, y presentan al gobierno propuestas acabadas que el gobierno, o bien aprobará tanto si le gustan como si no, o bien debe rechazar provocando un gran retraso de los trabajos.

Esto se ha de debatir a fondo con los técnicos municipales. En todas las actividades, pero especialmente en cualquier proyecto, hay siempre un montón de soluciones técnicas posibles, y debe haber también mucho margen para que el gobierno diga sus preferencias y opciones; y también debe haber margen para poder interrogar a fondo a todos los colectivos sociales implicados en el proyecto y hacer procesos participativos a medida de modo que todos los implicados digan sus preferencias y sean escuchados. Un proyecto debe ser siempre una interacción continua y compleja entre el gobierno, los técnicos y la ciudadanía afectada, con el gobierno diciendo siempre la última palabra: sobre los objetivos, sobre el diseño, sobre las actividades y sobre los resultados.

Todo esto es del todo imposible sin un método de planificación de proyectos participativos. No es un método de planificación de proyectos sólo de las actividades del proyecto; debe contemplar y controlar también los aspectos de comunicación y de interlocución con todos los partícipes institucionales y sociales. Sin un método así el gobierno no gobernará los proyectos, y una parte esencial de la acción de gobierno estará fuera de control. Sin un método así, en los proyectos no habrá jerarquía democrática; habrá anarquía tecnocrática.
El resultado frecuente, cuando no hay planificación de proyectos participativos, es que la mayoría de proyectos acaben tardando el doble de lo previsto y costando el triple de lo previsto, y, aún más patético, a la vez, acaben haciendo que el gobierno pierda crédito ante la ciudadanía, en vez de ganarlo.

Condición 3: En todas las decisiones municipales donde hay más de una alternativa de decisión legalmente y técnicamente viable, los técnicos municipales elaboran varias alternativas viables de decisión para que el gobierno pueda decidir de verdad
En las actividades complejas, y sobre todo en los proyectos, siempre hay muchas soluciones posibles. Los técnicos tienden a dar sólo una, porque es lo más fácil. Dan la primera que se les ocurre, o la que les es más fácil, o la que más les gusta. Y esta es su propuesta.

Pero entonces el político que tiene que tomar la decisión sólo tiene dos opciones: O bien se traga la propuesta del técnico, o bien dice que no. Decir que no supone que el técnico: 1) Se enfada, porque no se le ha aceptado su propuesta. 2) Debe volver a empezar a hacer una nueva propuesta. 3) Vuelve a correr el plazo entero para hacer la cosa. Y así es como a menudo la propuesta del técnico es la que va adelante. Aunque a veces no es la mejor propuesta: A veces, el político es el que ha hablado con la gente y conoce las preferencias de los futuros usuarios de la cosa; a veces, simplemente, el político tiene una visión más amplia de lo que convendría hacer, y el técnico ha aplicado una solución sin romperse demasiado la cabeza...

En todo caso, la responsabilidad de las decisiones cuando en una cuestión hay más de una solución posible, es del gobierno, a eso llamamos jerarquía democrática. Incluso si se trata de decidir de qué color se pinta la pared, que debe decidir es quien, según la ley y según la creencia general, es el que manda, el que recibirá las críticas, a quien la gente señalará con el dedo.

Solución sencilla: Los técnicos, antes de definir una solución, deben escuchar con atención el gobierno sobre cómo quiere esta solución. Y siempre, siempre, deben pensar y elaborar diversas alternativas, de modo que el gobierno pueda elegir, o pueda pedir opiniones a terceros, sean otros técnicos, o usuarios, o quien sea. Quien manda es quien decide.

Informes contradictorios
Condición 4: Siempre que un informe técnico pone en duda la legalidad o la viabilidad técnica de la intención expresada por el gobierno municipal sobre un tema, se pide uno o más informes contradictorios a otros técnicos para poder tomar decisiones a la vista de varios pareceres técnicos solventes.
Tenemos muchas leyes. Leyes autonómicas, leyes españolas, directivas europeas... Y todas ellas cambian casi cada día. Antes los juristas debían tener buena memoria para recordar la ley. Hoy en día la buena memoria es un defecto para los juristas, porque la ley que recuerdan puede haber cambiado. Suerte que tenemos webs legislativas y gente que las actualiza cada día. Y lo mismo ocurre con la técnica. Cada día hay nuevas invenciones, se revisan métodos, lo que era imposible de repente se vuelve fácil.

A los técnicos municipales les gusta tener la razón. Y a menudo confunden su opinión o preferencia personal con lo que (creen que) dice la ley o lo que (creen que) dice la técnica. Por eso, sin ninguna mala fe, a veces se equivocan cuando dan opiniones legales o técnicas sobre las demandas o voluntades del gobierno. (Ojo, alguna vez también con mala fe)

No hay nada más opinable que la ley. La prueba es que todos los sistemas judiciales sensatos se basan en el contraste de criterios opuestos sobre cómo se interpreta y aplica la ley al caso concreto. En cambio, para algunos funcionarios, la ley es como una espada llameante (empuñada por ellos, claro) que lo resuelve todo enseguida, siempre bien y taxativamente. Y de esta manera mandan ellos y no el gobierno, para vergüenza de la democracia.

La manera de evitarlo no es que los políticos locales hagan cursillos acelerados de leyes. Nunca podrán saber más que los funcionarios que no hacen otra cosa. La manera de evitarlo es muy sencilla: Siempre que el gobierno local reciba un informe jurídico o técnico que no le guste, porque contradice su preferencia o su intuición, debe pedir otro a otro técnico. (Ojo, que no sea muy amigo del técnico anterior). Mejor aún, a dos técnicos. Si todos los técnicos coinciden, entonces conviene hacerles caso. Si no coinciden, el gobierno local tiene todo el derecho de decidir de acuerdo con el informe que más le guste. Eso sí, motivando la decisión y dejando todos los informes en el expediente. De esta manera siempre podrá acabar pasando que, meses o años más tarde, un juez decida que la decisión no fue bien tomada; pero nunca podrá decidir que el gobierno actuó de mala fe.

Si un gobierno sólo tiene un asesor experto en cualquier tecnología es muy difícil impedir que decida él en lugar del gobierno; la solución es fácil, tener dos o más. Y no es imprescindible tener dos a tiempo completo en plantilla; se pueden tener dos a media jornada, o uno interno y uno externo, o uno interno y uno de la comarca o la diputación...

Condición 5: Entre el alcalde y cualquier funcionario sólo hay un cargo jerárquico, dos como máximo, en ayuntamientos de más de 500 empleados.
La línea jerárquica de un ayuntamiento está muy a menudo muy desdibujada, tanto en la parte de arriba como en la parte de abajo.

Por arriba está claro que el alcalde manda, pero no está claro hasta qué punto; los Tenientes de Alcalde a menudo actúan como si fueran el alcalde, pero a menudo los decretos de nombramiento no les dan más que funciones genéricas sin delegación expresa de atribución alguna; entre los concejales hay de todo, los hay que actúan como si fueran tenientes de alcalde o alcaldes, aunque los decretos no dicen eso ni de lejos; y pronto descubren unos y otros que nadie les hace mucho caso, sin ninguna consecuencia; los hay que suplican a los funcionarios casi de rodillas que se les haga algún trabajito, con poco éxito... Y también en la parte de arriba tenemos secretarios e interventores que cuando se acuerdan exigen que se les tenga por autoridades supremas y pretenden que se les haga más caso que a nadie, pero sólo cuando se acuerdan y lo hacen saber, el resto del tiempo están bien escondidos. ¿Quién manda? Todo cambia cada día en un juego de intrigas, desafíos, entusiasmos y desapariciones, negociaciones y traiciones, más propio de un palacio renacentista que de una institución democrática del siglo 21!

Por abajo las cosas no están mucho más claras, en muchos ayuntamientos. En muchos lugares ha habido nombramientos, casi siempre provisionales, de Jefes, a menudo con muchos niveles: Director de Área, Coordinador, Jefe de Servicio, Jefe de Sección, Jefe de Unidad, Jefe de Negociado, etc, etc, etc... pero en algo casi siempre hay coincidencia: hay muchos Jefes, y cada Jefe tiene muy pocos subordinados directos, que alguna vez ni siquiera está claro quiénes son; y los jefes son los técnicos, que en teoría hacen de técnicos y a ratos hacen de jefes.

Si alguien tiene que hacer a la vez de jefe y de técnico es segurísimo que en la práctica hará sólo de técnico, porque el trabajo de jefe es el más difícil e ingrato que hay. Y así de hecho a menudo acaba no mandando nadie y haciendo todo el mundo lo que le da la gana. No es que sea un caos; lo es sólo cuando hay crisis. Cuando no hay crisis hay una tranquilidad desordenada, donde cada uno hace su trabajo a su criterio, a su ritmo y según su preferencia, dedicando tiempo a negociar con la gente del entorno la no agresión: tú no te metes en mi trabajo y yo no me meteré en el tuyo.

Mandar...democráticamente
La alternativa es clara. Mandar el siglo 21 es un trabajo muy difícil y exigente, y a la vez esencial para que una organización funcione. Por lo tanto sólo debe mandar quien sepa hacerlo; y las personas que sepan deben mandar mucho, y no hacer nada más.

Debe haber pocos jefes, que cada uno mande mucha gente (mínimo 10 personas) y que nunca un jefe haga a la vez de técnico. Los concejales, o bien tienen dedicación exclusiva y saben mandar y se dedican a ello, y entonces que manden mucho a muchísima gente, o bien que tengan autoridad para dar instrucciones pero sin jerarquía. En los ayuntamiento medios agrupar al personal por oficios, no por áreas; es fácil que un jurista sepa mandar a otro jurista, y que un administrativo mande bien un grupo de administrativos. Pero es muy difícil que un jurista sepa mandar a un administrativo, o que un arquitecto le mande bien a un jurista. Hay que liberar a los técnicos de estos títulos de mando ficticios, ya hace muchos años que no hay que inventarse jefaturas para pagar buenos sueldos a los buenos técnicos, esto ocurría con las leyes de antes de 1964...

Bueno, en esto como en otros temas, sería necesario que buenos profesionales de la organización ayudaran a organizar la jerarquía. Una jerarquía bien corta y bien ancha. Entre el alcalde y cada empleado municipal, un jefe como máximo. Y un buen jefe. Sólo esto permitiría un salto de eficacia espectacular. Y si se piensa que este modelo es imposible, búsquese al buen profesional de la materia...

Condición 6: Todos los cargos jerárquicos tienen un mínimo de 10 subordinados, y se dedican casi exclusivamente a la tarea jerárquica.
Mandar gente en una organización pública del siglo 21 de un país democrático no es ni una autorización para hacer de déspota, ni una bendición para hacer de predicador, ni una excusa para pagar un poco más pero te quedas escondido en el despacho, haciendo de técnico tanto tiempo como puedes. Tampoco es un nombramiento para hacer de jefe pero en realidad hago de asesor o colaborador de los cargos de gobierno. Esto último es trabajo directivo, pero estratégico o de colaboración, no es un trabajo ejecutivo, jerárquico.

En el siglo 21, y de hecho desde hace siglos en los países avanzados, lo que hace falta es una jefatura profesional: Personas expertas en conseguir que sus subordinados hagan el trabajo, lo hagan bien hecho, hagan mucho trabajo, aprendan cada día un poco más de su oficio y además estén contentos y satisfechos de su trabajo y hablen de él con orgullo a su familia, amigos, conocidos y saludados. Esto es necesario, imprescindible y urgente, y en nuestras administraciones no lo tenemos. Estamos tan lejos de tenerlo que ni siquiera lo percibimos socialmente como una necesidad, ni como una posibilidad. No es ni siquiera ciencia ficción, es una música celestial. Por eso casi todo el mundo ve la administración como un monstruo incompetente, ineficaz y irreformable.

Pero esto es tan necesario como posible. No, no es muy difícil. Bueno, en una institución muy grande sí lo es. Pero en una mediana o pequeña no lo es mucho. ¿Cómo se hace? Pues primero un profesional de la mejora organizativa, que no sea un predicador de palabritas mágicas, tiene que estudiar a la gente de la institución y debe encontrar personas con vocación y aptitudes para el mando. La buena noticia es que siempre las hay. Después este experto debe proponer un organigrama muy sencillo, con sólo un jefe entre el alcalde y cualquier empleado municipal, y con cada jefe ejerciendo la jefatura de un montón de gente, y que todo cuadre, y debe convencer al equipo de gobierno de hacer la prueba.

Se puede probar sólo en una parte de la organización, haciendo una experiencia piloto. Pero la clave es que no se debe aprobar el organigrama y ya está. El experto que ha hecho la propuesta debe hacer el soporte técnico de la puesta en práctica, haciendo de mentor y de tutor y de maestro de las nuevas jefaturas, que tienen que hacer un proceso de aprendizaje práctico de cómo se hace esto de mandar bien: Nada de cursillos con powerpoints, muchas sesiones prácticas de relación maestro-aprendiz.

A la vez, gradualmente, se debe hacer un cambio en los sistemas de gestión de personal para que los jefes tengan autoridad de verdad sobre su personal. Hablaremos de ello en otros capítulos de este artículo.

Se hace así. Así se genera jerarquía. Y recordemos que si no hay jerarquía no hay democracia que funcione.

Condición 7: Los cargos jerárquicos son todos de libre designación y cese motivados.
En nuestra administración pública hay tres maneras de nombrar a un funcionario jefe de un grupo de funcionarios. Es difícil decidir cuál de las tres es más inadecuada.

La primera, la que la ley dice que debería ser prioritaria y de aplicación general, es el concurso.

Según la ley consiste en que la institución hace públicas las características que debe tener el personal para ser idóneo para este mando; las personas que lo tengan se presentan y se elige objetivamente a la persona que tiene mejor perfil. Todo ideal.

De hecho la cosa no sucede así. Primero, porque apenas se convocan concursos. Segundo, porque a menudo la enumeración de requisitos solicitados es tan extraña y minuciosa que los malpensados dicen que parece hecha a medida de algún candidato. Tercero porque la antigüedad resulta ser a menudo un requisito esencial; no he dicho experiencia acreditada en cometidos similares, he dicho antigüedad. Cuarto, e importante; no hay nunca ningún proceso serio de acreditación de las cualidades y competencia de los candidatos en el ejercicio del mando jerárquico. Quinto, y muy importante: Aunque en teoría un mando que no ejerza de manera eficaz puede ser destituido por esta inadecuación, sin efecto disciplinario, en la práctica no hay ni un solo antecedente que esto se haya aplicado nunca, de modo que los que llegan a este estado tienen la garantía de que no se les cuestionará este estatus hasta la jubilación, aunque no ejerzan el mando ni un minuto al mes, o aunque lo ejerzan de manera catastrófica.

La segunda manera de nombrar un jefe, que la ley dice que debería ser excepcional, es la libre designación. Esta es buena. Consiste en que también se hace un anuncio público del perfil deseable, pero la autoridad puede decidir nombrar a quien le dé la gana: un amigo, un pariente, un compañero de clase, una persona "de confianza" en cualquier sentido de la palabra , un recomendado del partido ... libre nombramiento y libre cese. Sin manías ni explicaciones ni nada de nada. ¡Viva la eficacia de la administración pública!

La tercera es de hecho la que se utiliza más. Consiste en que, mientras no se haga la tramitación del concurso, o incluso del proceso de libre designación, que al parecer es algo dificilísimo, se hace un nombramiento provisional. Si la libre designación es libre, temblad, porque el nombramiento provisional puede ser aún más arbitrario. Y muchas administraciones públicas están llenas de nombramientos provisionales que pueden durar toda la vida... pero que pueden ser objeto de cese cualquier día sin causa ni explicación.

Visto el panorama: ¿Se puede hacer bien, eso de nombrar a alguien para ejercer el mando administrativo? ¡Por supuesto! ¿Cómo? Sólo hace falta que la autoridad que tiene permiso para hacer las cosas mal de tres maneras diferentes decida hacerlas bien. Y hay un modo de hacerlo, que sabréis enseguida: Primero, como estamos diciendo que solo hace falta un cargo jerárquico entre el alcalde y cualquier empleado municipal, legalmente éste puede ser de libre designación, porque será el cargo más alto de la línea jerárquica. Segundo, en lugar de utilizar la designación arbitraria que la ley permite, el ayuntamiento aprueba un sistema de contraste público y transparente de competencias, y de nombramiento y cese motivados y transparentes. Como se hace esto más en detalle? Contratando a un experto en el tema...

Condición 8: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo de evaluación de productividad y desempeño de su personal, que tiene consecuencias económicas una vez al año.
Un jefe jerárquico no puede ser un predicador del buen trabajo y que sus subordinados le hagan caso sólo si les apetece. Debe tener herramientas de gestión de su personal de manera que, una vez que se haya esforzado en que sus subordinados hagan lo que tienen que hacer explicando y convenciendo y seduciendo, si eso no le ha funcionado, pueda recurrir a otras herramientas. Y haberlas, haylas ¡.

Por ejemplo, legalmente no sólo es posible, sino que es obligatorio, que una parte del sueldo de los funcionarios sea variable en función de su productividad y desempeño. Y esto se incumple en casi todas las instituciones, con todos los grandes vigilantes del cumplimiento de las leyes mirando hacia otro lado: Es lógico, ellos son los primeros en cobrar en concepto de productividad cantidades fijas, algo expresamente prohibido por la ley (además ser muy desvergonzado).

En este tema hay una curiosa coincidencia entre los poderes fácticos y los sindicatos: Todos dicen que lo de la productividad, por mucho que la ley diga que es obligatorio, es muy difícil porque, a ver, ¿Cómo se mide de una manera que sea bien objetiva quién es productivo y quién no? Es más fácil incumplir la ley, y que todo el mundo trabaje lo que le dé la gana.
La solución, si se quieren hacer bien las cosas, y que cobren más los que trabajan que los que se escaquean (¿Verdad que es razonable?) es bien sencilla, y está inventada desde hace siglos, y se aplica a todos los países civilizados: Quien hace la evaluación de cada trabajador es el jefe jerárquico, un jefe jerárquico profesional, competente y serio, como el que estamos dibujando en este artículo, que además aplica unas pautas precisas aprobadas por el gobierno de la institución, que aseguran la objetividad, con un conjunto de controles, y con una buena formación de los jefes en el uso de la herramienta.

Si los jefes tienen la sartén por el mango de un sistema de evaluación de los resultados del personal, que una vez al año puede suponer una prima económica significativa, todo el personal tendrá muy claro que conviene mucho hacer caso al jefe cuando da una orden o una directriz de trabajo. Y, ¿Cómo se pone en marcha este sistema? Que el ayuntamiento contrate a un experto, que los hay.

Próximamente se publicarán los siguientes capítulos de este artículo, que tendrán estos títulos:

Condición 9: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo único de reconocimientos y sanciones.
Condición 10: Se despide con expediente disciplinario a un 1% de la plantilla cada año, y se homenajea la trayectoria excelente de un 1% de la plantilla cada año.
Condición 11: Se aplica una sanción grave o leve por infracciones diversas a un 2% de la plantilla cada año, y se hace público un reconocimiento o felicitación por méritos varios a un 2% de la plantilla cada año.
Condición 12: Todos los cargos jerárquicos están fuera de convenio y negocian y pactan personalmente e individualmente sus muy buenas condiciones de trabajo con el gobierno municipal.
Condición 13: Si el alcalde tiene dedicación completa en el ayuntamiento, su sueldo es el más alto del ayuntamiento.

viernes, 24 de marzo de 2017

La Asamblea de Madrid invita a Civio para adoptar medidas para mejorar la transparencia de la contratación pública

Para que pueda ejercer un vigilancia eficaz, es imprescindible que todo se publique en estándares abiertos, analizables de forma automática.

Civio.- Eva Belmonte, responsable de proyectos de Civio, ha sido invitada a intervenir ante la Comisión de Presupuestos, Economía, Empleo y Hacienda de la Asamblea de Madrid para compartir una serie de medidas que consideramos que ayudarían conseguir un nivel más adecuado de transparencia en la contratación pública. 

Publicamos el contenido de esta intervención:
Muchas gracias, presidente. Y gracias, señorías, no solo por esta oportunidad, sino porque revisando las enmiendas a la Ley de Transparencia de la Comunidad de Madrid que están debatiendo vemos muchas de nuestras propuestas reflejadas y eso nos hace ser optimistas. Tal y como hicimos con esa propuesta de ley -y la presentada por el gobierno de la Comunidad de Madrid-, hemos analizado a fondo también la reforma de la LCSP.

1.- La base. Ley estatal y nuestros puntos.
Y es que este es un momento clave en la transparencia de la contratación, con la reforma de la LCSP debatiéndose en el Congreso, aunque vayamos tarde.

Como bien saben, las normativas de contratación son complejas y cuesta modificarlas. Y estamos convencidos de que esta reforma va a traer mejoras, algunas de ellas las llevamos reclamando desde Civio desde hace mucho tiempo. Muchas de esas mejoras vienen obligadas por Europa, como la inclusión de nuevos sujetos obligados, la publicidad de las modificaciones o la obligación de contar con un organismo que vigile y rinda cuentas. Pero sería una pena quedarnos ahí. Tenemos que aprovechar la oportunidad para crear normativas que reformen a fondo la contratación pública a todos los niveles, también autonómico, porque se trata del origen de muchos de los casos de corrupción de este país.

Por eso hemos realizado un informe pormenorizado que hemos compartido y discutido con los grupos en el Congreso de los cuatro partidos aquí presentes y somos optimistas sobre la inclusión de las más importantes de nuestras recomendaciones. Nuestras propuestas se pueden resumir en dos: la primera, la necesidad de contar con un organismo independiente que vigile de forma moderna, sistemática y mediante sistemas avanzados la contratación pública desde la independencia y con medios. No me quiero detener en este punto porque no es la clave del día de hoy, pero si quisiera recalcar que ese organismo no puede ser la Junta Consultiva Estatal, como hemos trasladado a los grupos, del mismo modo que creemos que sería un error que aquí se encargara esta misión a la Junta Consultiva de la comunidad autónoma.

La otra pata de nuestras propuestas, que encaja con el tema a discusión hoy, la publicidad activa de los contratos, parte de un cambio de mentalidad. De plataforma de contratación electrónica a mecanismo para la transparencia y la rendición de cuentas. Y ese cambio, que parece teórico, implica muchas cosas.

2.- Publicidad activa
Lo más importante: que la información no se publica solo para que los licitadores accedan en igualdad de oportunidades y el proceso sea electrónico y fácil, que es importante: la información se publica como medida de transparencia y rendición de cuentas. Es un cambio de mentalidad importante que lleva consecuencias.

La primera: qué se publica. Y nuestra respuesta es: todo. Todo, con excepciones. Una norma de máximos que entienda que, si no produce un mal mayor, toda la información debe ser pública. Con excepciones razonables y bien acotadas, como aquellas vinculadas a temas de seguridad. Algunas ya las marca la actual LCSP y se está tratando ese tema, aunque esperemos que queden más claras para que no de lugar a la arbitrariedad. Pero siempre partiendo de la base de que es un proceso que debe quedar claro a ojos del ciudadano. Todo el proceso.

Eso incluye los nombres de los licitadores. Algo que por ejemplo se hace en Sydney y que es una medida clave para evitar cárteles.

También los de aquellos que toman las decisiones. Y eso incluye los nombres de los participantes en las mesas de adjudicación y no solo sus cargos o descripciones genéricas.

Otro factor clave pasa por la rendición de cuentas. Es importantísimo que podamos conocer cómo se toman las decisiones. Si no sé lo que pasa detrás del telón desconfío de todos, los que lo hacen todo bien y aquellos que no, que son los menos casi con seguridad. Y eso no ayuda a la desafección.

Una clave importante: ¿por qué se elige uno u otro adjudicatario? La variedad de contenidos de las actas de adjudicación es pasmosa. En algunos casos, se reflejan unas puntuaciones. En otros, se dice que ha ganado la oferta “más beneficiosa” sin dar más detalle. Es un elemento fundamental que las razones que dan la adjudicación a una u otra empresa. En Eslovaquia se publican las minutas de las reuniones de contratación, por poner otro ejemplo. Y en México las mesas de adjudicación se abren a la participación ciudadana, como observadores.

Pero la rendición de cuentas va más allá. Es importantísimo que se publicite todo el proceso: desde los informes previos que justifican la necesidad de contratar y la causa argumentada de que se elija un procedimiento que no sea el concurso abierto hasta las justificaciones y argumentaciones que avalen la modificación de un contrato y, muy importante, las evaluaciones. Multitud de contratos llevan parejas evaluaciones, informes finales y la posibilidad de sanciones por incumplimiento. Eso también es parte del contrato.

Información permanente
Por último, me gustaría recalcar que las formas son importantes. Sería totalmente inútil publicar todo el proceso si no se hace en una única URL, fácil de encontrar y de analizar. Y que no caduque en un tiempo largo, que no debería ser inferior a 20 años. En todo caso, siempre debe existir la posibilidad de acceder, vía derecho de acceso, a esos expedientes más antiguos.

También es importante el formato: al principio de mi exposición mencionaba de pasada que era necesario un organismo con métodos modernos de vigilancia de la contratación. Para que pueda ejercer, es imprescindible que todo se publique en estándares abiertos, analizables de forma automática. Reino Unido apuesta por ello. Ya es posible descargar en bloque buena parte de los contratos que publica la Unión Europea en sus boletines. Cataluña lo está haciendo. Y eso permitiría que no solo un posible organismo independiente fuera más eficiente, sino que cualquier ciudadano u organización tendría los medios para vigilar y detectar irregularidades.

Más información sobre transparencia de la contratación pública:

jueves, 23 de marzo de 2017

J.R. Chaves: Inminentes procesos selectivos de consolidación de personal temporal


El reto de estos procesos selectivos que anuncia el gobierno no es fácil. Al menos hay siete problemas técnicos de difícil solución.

Por José Ramón Chaves. Blog DelaJustica.com.- Acaba de ser noticia que el Gobierno prepara procedimientos selectivos para dotar de estabilidad a personal laboral temporal y funcionarios interinos. No sabemos si es un globo sonda, una intoxicación electoral o si existe un intento serio de regularizar situaciones clamorosas de temporalidad.

Parece ser que se pretende dar respuesta a una triple necesidad. Por un lado, acallar las quejas de las Comunidades Autónomas que no han podido crear plazas como consecuencia de las limitaciones de las tasas de reposición.

Por otro lado, dar respuesta al sangrante embolsamiento de personal temporal o interino que, ha superado con creces períodos para demostrar su aptitud y tienen la espada de Damocles del cese día a día.

Y por último, acallar los reproches desde el Tribunal de Justicia de la Unión Europea por la elevada temporalidad del empleo público en España y el trato discriminatorio entre personal fijo y temporal.

Sin embargo, el reto no es fácil. Al menos hay siete problemas técnicos de difícil solución. Veamos:
 
1º.- El título normativo habilitante. Se plantea la cuestión de si se instrumentalizará con normas básicas  o si se avanzará con la administración del Estado a modo de buque insignia para abrir el camino de otras administraciones.

2º.- Delimitar la forma o cauce de estabilización. ¿Laboralización o funcionarización?. Y ello porque sigue dándose el fenómeno de personal laboral temporal en puestos reservados a funcionarios, pese a la prohibición legal.

3º.- Fijar el ámbito o esferas administrativas materiales afectadas. ¿ Administración estatal, autonómica, local o institucional?.¿ Campo sanitario, policial, educativo, burocrático… o todos? .

4º.- La cuestión formal:¿ un procedimiento restringido?,¿ un procedimiento de concurrencia competitiva de aspirantes libres, promoción interna y un tercero de personal sujeto a estabilización?

5º.- Establecer el marco de potenciales beneficiarios, lo que remite a un criterio de antigüedad o experiencia cosechada:¿ cinco, diez años u otro período?, ¿cuantos granos hacen un montón, esto es, cuando se considera que la experiencia genera derecho a la estabilidad?

6º.- Fijar las condiciones de valoración del mérito de la experiencia en estos procedimientos selectivos, que por mucho que quiera el legislador debe ajustarse a los imperativos de mérito y capacidad. Quizá el concurso-oposición es el cauce adecuado pero el mismo debe respetar por un lado, el umbral máximo de lo tolerable, esto es, que los méritos de la experiencia sean valorados o condicionantes, pero no determinantes. O sea, proporcionalidad e idoneidad de la experiencia. Y por otro lado, han de incluirse pruebas objetivas.

7º.- Fijar el calendario de aplicación de tales procedimientos selectivos, concretamente si sus previsiones serán vinculantes para el ejecutivo y en qué plazos, así como la consecuencia del incumplimiento de los mismos. No es la primera vez que las leyes dicen algo y quedan bloqueadas por la pasividad de las administraciones llamadas a cumplirlo.

En fin, que tal cuestión parece que se anuncia ahora y el pistoletazo de salida para la consolidación temporal se ha dado. Quizá sea para marear la perdiz y mantener entretenidos a los sindicatos. Quizá para mantener negociaciones con las Comunidades Autónomas. Quizá para ofrecer espejismos que contenten a tantísimo personal temporal ofreciéndole sueños.

Litigios por agravios
Lo que está claro a mi juicio, por un lado, que es difícil la cuadratura del círculo. Y por otro lado, que el semillero de litigios está servido.

Pleitos contra la normativa de estabilización ( puesto que existe una masa de aspirantes libres que no se estará quieta). Pleitos contra las convocatorias. Pleitos contra los resultados de los procedimiento selectivos.

Y es que las experiencias pasadas sobre procedimientos de consolidación de personal temporal ya han demostrado que estas convocatorias las carga el diablo, porque quien siempre están alerta para vigilar mérito, capacidad e igualdad son los tribunales contencioso-administrativos y lo cierto es que la última década ha alumbrado criterios serios, rigurosos y avanzados de control, como expuse en mi compendio titulado Vademécum de oposiciones y concursos (Ed. Amarante, 2017) subtitulado significativamente : control jurisprudencial de la discrecionalidad técnica, los errores y los abusos en los procedimientos selectivos.

Y es que no todo vale cuando se trata de seleccionar empleados públicos. Nada de improvisaciones ni urgencias. Nada de “vísteme despacio que tengo prisa”.

Se necesita un serio consenso y negociación a tres bandas ( administraciones autonómicas, sindicatos y la administración estatal.


Otro post de Interés. Blog Una Mirada Crítica de las Relaciones Laborales. Sucesión de empresa por reversión a Ayuntamiento de aplicación informática de gestión de tributos locales y despido colectivo nulo

miércoles, 22 de marzo de 2017

¿Para cuándo la nueva Ley de Contratos?

Revista de prensa. El Confidencial.-  La Ley de Contratos Públicos,  nuevo campo de minas para Rajoy en el Congreso.


De las 1.080 enmiendas presentadas, el Grupo Parlamentario Confederal de Unidos Podemos-En Comú Podem-En Marea realiza 186 al articulado y una a la totalidad de devolución del proyecto de ley al considerar que «su articulado no responde a una adecuada transposición al ordenamiento jurídico español de los objetivos de las Directivas correspondientes» ni incorpora «regulaciones específicas que afecten al régimen jurídico de contratación del sector público, a la simplificación de los procedimientos de contratación, a la lucha contra la corrupción o al apoyo a las PYMES para facilitar su participación, entre otras cuestiones». El grupo parlamentario basa su enmienda, entre otros argumentos, en la falta de garantía de eliminación de la corrupción, la no simplificación de los procedimientos de adjudicación de los contratos, la habilitación al sector público vinculado a las Administraciones Públicas para contratar con un régimen singular sin controles y la falta de aseguramiento de la materialización de la contratación electrónica. Esta enmienda a la totalidad fue rechazada por el Pleno del Congreso el pasado mes de febrero, debido, en gran medida, a la necesidad de no dilatar más el proceso de trasposición de las directivas, que ya acumula un retraso considerable.

Muchas enmiendas
Múltiples enmiendas al articulado del Proyecto han presentado también Esquerra Republicana (125), Ciudadanos (103) y, especialmente, el Grupo Parlamentario Socialista (377).


Queda por delante un arduo trabajo por realizar pues son muchas las enmiendas a discutir y el plazo otorgado para la transposición de las Directivas europeas, 18 de abril de 2016, es ya un punto lejano en el horizonte. La pregunta es: ¿para cuándo la nueva Ley de Contratos?

martes, 21 de marzo de 2017

Hacia la automatización de la conducta colaborativa en las administraciones públicas

Actualidad. 20 minutos.com: Las CC AA necesitan más de 51.000 empleos para recuperar los que tenían antes de la crisis

Por Jesús Martínez.- Blog Trabajo Colaborativo.- En el punto número 6 del  post anterior 6 pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning, anunciaba una entrada específica para desarrollar un escenario en las organizaciones en  la que la colaboración y la compartición estuviesen “automatizadas” y fluyeran de forma natural.

Pero,  he de confesar, hice una valoración muy optimista de lo que podía aportar en este campo. Tanto es así, que me vi obligado a escribir, posteriormente,  dos nuevas entradas en las que establecía  algunos  antecedentes para poder (justificar) adentrarnos en la tesis de la colaboración ideal en un espacio no   diseñado para ello. 

Uno de los antecedentes hacía referencia a la voluntariedad actual del proceso de colaboración en las Administraciones Públicas.Hablábamos de los esfuerzos enormes (estrés) que había que generar en la organización para mantener un porcentaje mínimo de conductas colaborativas. Nos extrañábamos, también, de la timidez estratégica directiva, que no apostaba de forma más contundente, por rentabilizar el conocimiento distribuido  de los profesionales, a través , precisamente, de la colaboración.

Nuevos procesos
El otro antecedente (entrada anterior)  se refería a la necesidad de establecer nuevos procesos -rediseño de la organización-, para institucionalizar la conducta colaborativa.  Apuntamos cuatro tipo de  elementos facilitadores, los cuales estarían en la base y lo harían posible. El primero de ellos, se refería al  marco competencial de los profesionales de la Administración. La  competencia colaborar y compartir conocimiento sería  exigible a todos y, seria, por tanto,  corporativa. En este mismo sentido, y leyendo estos días la magnifica aportación que ha hecho la EFIAT de Murcia, sobre las competencias digitales que han de disponer los trabajadores públicos, encuentro que una de ellas es la de  compartir conocimiento y colaborar. Por esta vía, como no,  también tendríamos esa  nueva palanca que apoyaría la automatización de la colaboración.

Pues bien, situados en este escenario, por ahora idílico, en el que todos los empleados  son competentes en la compartición de conocimiento; y, además, les viene exigido para desempeñar su puesto de trabajo ( y con la tecnología adecuada que lo posibilite), podríamos, de forma realista, pensar en el escenario de la colaboración automática.

¿Cómo sería este escenario? Lo apunté en la parte final de mi intervención en el Expoelearning del pasado  día 3 de marzo. La presentación la podéis encontrar aquí.
Expoelearning
Me inspiré en esta noticia que aparecían en los medios hace un par de semanas. Facebook ha desarrollado un algoritmo que permite detectar aquellas personas que podrían desarrollar conductas de suicidio. Tiene que ver con la recogida de datos ( estados emocionales, expresiones de desánimo, peticiones de ayuda, muestras de angustia; y su cruce con las personas que hayan desarrollado  tentativas de suicidio. Esta sencilla ecuación, de recogida y análisis de datos, mediante un algoritmo, también se podría aplicar en nuestros contextos de trabajo si, como decíamos antes, la cultura del dato, que era la primera de las premisas que expliqué en la primera entrada (…sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada) estuviese disponible. Es cierto que aún estamos muy al inicio de la transformación tecnológica en la Administración Pública, pero el salto cualitativo en nuestra mejora de servicios ha de llegar por la vía de la adopción de la tecnología adecuada. Las estrategias de adquisición de este nuevo tipo de tecnología han de pasar por apostar por aquellas que prevean la recogida y la explotación de los datos de los que disponemos.

Sería, en este contexto anterior, cuando los datos debidamente consignados, etiquetados, y interpretados, los podríamos emparejar con  aquellas personas que más demandas de información  tienen ( a los que todo el mundo recurre) y, a su vez,  más comparten. Serían los líderes (motores) de proyectos.

¿Qué proyectos? De aquellos temas emergentes, reflejados en esas conversaciones, y que se mostrasen como potenciales aportadores de eficiencia tras su desarrollo..

Ranking de preocupaciones
Automáticamente se establecería el ranking de lo que preocupa en la organización y  se emparejarían  con las personas que más activas se han mostrado.  Y, todo ello, debidamente consignado en la hoja de méritos –por ponerlo con estas palabras-, de cada uno de los profesionales. Incentivos intrínsecos y extrínsecos deberían conformar este espacio  de  colaboración por defecto.

Ésto, que en la Administración pública  puede parecer muy lejano, ya se viene desarrollando en entidades como CaixaBank,  en un entorno bancario,  y en otras organizaciones. La presentación la podéis encontrar aquí.