domingo, 24 de septiembre de 2017

Informe “El valor de los datos abiertos para la Administración”

El informe remarca cómo el uso de datos abiertos mejora la eficiencia y la efectividad de la propia administración

datos.gob.es .- El sector público no es únicamente un gran proveedor de datos abiertos, sino que es también uno de los mayores usuarios y beneficiarios de la apertura de los datos gubernamentales. 

El informe “El valor de los datos abiertos para la Administración” que publicamos en Datos.gob.es hace un recorrido por un buen número de ejemplos de cómo la administración puede beneficiarse en distintas áreas y apoyarse en los datos para retroalimentarse, reflexionar, colaborar, comprender, optimizar y aprender.

La creación de una base de datos abiertos en Japón para mejorar la asistencia a las víctimas del gran terremoto de 2011; el servicio de alarma temprana para detectar tendencias sobre enfermedades o epidemias puesto en marcha por el gobierno de Corea; el portal sobre la calidad de la enseñanza en las escuelas públicas de Brasil con datos procedentes del ministerio de educación; el estudio sobre los datos de consumo eléctrico en los edificios públicos de Francia para optimizar el suministro o la gran base de datos global de empresas que nos ofrece Open Corporates son grandes ejemplos de cómo lograr una administración pública más ágil y eficiente a través de un buen uso de los datos.

El informe remarca cómo el uso de datos abiertos mejora la eficiencia y la efectividad de la propia administración, a través de una mejor planificación de los recursos disponibles, la colaboración entre distintas áreas departamentales, la auditoría del correcto uso de los recursos, la mejora en la interoperabilidad de los datos y los procesos, así como la adopción de estándares que faciliten compartir y almacenar los datos.

Innovación pública
Asimismo, destaca que el uso de dichos datos abiertos supone el impulso a la innovación pública al contribuir a la identificación de patrones que ayuden a la toma de decisiones, a un desarrollo e implementación más activo de las políticas públicas o a la mejora de la calidad de los datos gracias al feedback público.

El documento recoge ejemplos concretos como la mejora en la gestión de los servicios de la sanidad pública en Malawi gracias al estudio de los datos de rendimiento de los centros sanitarios en los distintos distritos, la reducción de los niveles de mortalidad infantil en México gracias a la mayor disponibilidad de información o la gran mejora de calidad conseguida en la base de datos de direcciones en Dinamarca gracias a la apertura de la información.

Otra de las ventajas y beneficios de los datos abiertos para la propia administración, tal y como detalla este informe, es el fomento de la transparencia y la innovación.  “Se puede llevar a cabo un mejor seguimiento de las decisiones y acciones de gobierno, facilitar la comprensión de las políticas públicas o contribuir a recuperar la confianza de los ciudadanos en sus gobiernos”, apunta el informe.

Como ejemplos del potencial de los datos abiertos en la administración destaca los presupuestos abiertos y participativos de Filipinas, la monitorización de los contratos en Eslovaquia gracias a su publicación online, el proyecto de publicación de toda la información sobre el gasto público de las administraciones locales en Austria o el portal de transparencia de Brasil.
 

Informes adjuntos para su descarga en formato pdf, word y odt. Ficheros Adjuntos:

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sábado, 23 de septiembre de 2017

Acuerdo para lanzar una oferta de miles de empleos públicos

Gobierno y sindicatos ultiman el pacto para sacar a oposición todos los puestos ocupados por interinos y temporales durante  tres años

Revista de prensa.- diario.es.- Gobierno y sindicatos han llegado a un acuerdo para lanzar una oferta de miles de empleos públicos. Por una parte, las tasas de reposición (las plazas que se cubren por baja o jubilación) se elevarán; por otro, todas las administraciones podrán sacar a oposición todos los puestos temporales e interinos que hayan estado ocupados durante al menos tres años. El resultado: los primeros Presupuestos Generales del año próximos serían los primeros en incluir creación neta de empleo público desde 2009. 

Este escenario dependerá en todo caso de que se aprueben las cuentas públicas para el año que viene, cuya presentación ha sido hoy mismo pospuesta por la falta de apoyos del Gobierno en medio del caos del referéndum catalán del 1-O. Si se prorrogasen los presupuestos del 2017, las nuevas plazas no podrían convocarse. 

Frente al acuerdo sobre la oferta de empleo, es menos probable que los sindicatos den por buena la propuesta de subida salarial del Gobierno, que también se está negociando en la mesa de la Función Pública que se reúne de nuevo esta misma tarde. En cualquier caso, tanto el acuerdo sobre empleo como la subida salarial quedan pendientes del retraso de la aprobación del proyecto de ley de las cuentas públicas en el consejo de ministros. La idea es que el Gobierno le diera el visto bueno mañana y hoy mismo Montoro ha anunciado que retrasa por lo menos una semana su aprobación por falta de apoyos políticos.

Colectivos prioritarios
Una de las patas del acuerdo tiene que ver con la tasa de reposición. Los llamados colectivos prioritarios (como la lucha contra el fraude laboral y fiscal) mantendrán una reposición de puestos del 100%. Los no prioritarios pasarán del 50% al 75%. Las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado tendrán una tasa de reemplazo del 115%. A esas cifras habrá que añadir una bolsa del 5% que cualquier administración podrá añadir como considere. 

La otra pata del pacto tiene que ver con la temporalidad del sector público. Ya en marzo, y después de varias sentencias europeas, Gobierno y sindicatos pactaron reducir la temporalidad de sector público al 8% en los próximos tres años. Para ello, lanzaron un plan para estabilizar miles de puestos temporales e interinos en sectores como la sanidad, la educación o la justicia. Ahora, ese plan se extiende todos los sectores de las administraciones públicas. 


Eso quiere decir que las administraciones sacarían a oposición todos los puestos temporales e interinos que a 31 de diciembre de 2017 lleven al menos tres años ocupados ininterrumpidamente. La estabilización de esos puestos se haría de 2018 a 2020. Las personas que están ocupando esos puestos actualmente no tienen asegurada la plaza: esos puestos saldrán a procesos de concurso oposición de libre concurrencia.

viernes, 22 de septiembre de 2017

El INAP presenta la oferta de formación directiva para el segundo semestre de 2017

 Ver cursos en Resolución de 18 de septiembre de 2017 (BOE 20 de septiembre de 2017).- Fecha de finalización del plazo de presentación de solicitudes: lunes 2 de octubre de 2017Inscripción electrónica

El Programa de formación directiva del INAP pretende contribuir a la mejora de las Administraciones Públicas, perfeccionando la capacitación de las personas que desempeñen puestos de responsabilidad en las diferentes administraciones.

Con este objetivo, el programa para la formación de directivos públicos tiene como finalidad el desarrollo de las competencias que se necesitan en el contexto actual para impulsar la mejora continua de las administraciones públicas y su adaptación permanente a las necesidades del entorno.

Las actividades formativas de este programa están dirigidas a los funcionarios de Cuerpos y Escalas del subgrupo A1 y al personal laboral fijo asimilado.

+ info. Contactarfd@inap.es

Cursos de funciones directivas
Los cursos integrantes de este programa son convocados a lo largo de cada año mediante las correspondientes resoluciones del Director del INAP que son publicadas en el Boletín Oficial del Estado:

Convocatoria acciones formativas de carácter general dirigidas a personal directivo, predirectivo y técnico para el segundo semestre de 2017


miércoles, 20 de septiembre de 2017

William D. Eggers "La digitalización va a revolucionar el trabajo de los funcionarios”

"La experiencia dice que la digitalización de procesos abre la puerta no solo a la participación de la ciudadanía, sino a la cocreación de servicios"

Revista de prensa.- Por MANUEL GONZÁLEZ PASCUAL. Diario El País.- Creemos que se puede eliminar el 25% de las horas de trabajo que realizan los empleados públicos. La digitalización y automatización de tareas hace que los funcionarios ya no tengan que hacer según qué cosas, como rellenar formularios u ordenar archivos. Es mejor dedicar ese tiempo a actividades que aporten más valor”. William D. Eggers (Chicago, 1967) tiene muy claro que el sector público necesita una reforma en profundidad. Y que las nuevas tecnologías la van a hacer posible. “La digitalización va a propiciar grandes cambios en la función pública en los próximos tiempos”.

Reordenar el trabajo burocrático

William D. Eggers
Una de las consecuencias de ese cambio será una reordenación de la masa laboral. “Hay que retirar gente de las actividades manuales y pasarla a las digitales. Esto no es una novedad: llevamos un siglo haciéndolo. En los años 50, la gran mayoría de empleados públicos se dedicaba a mecanografiar documentos. Con el tiempo se fueron sustituyendo esos puestos de trabajo por otros que requerían personal con mejor formación, que aportaban más valor y se pagaban mejor. Ahora estamos en las mismas”, asegura este experto en administración pública, responsable de investigación en sector público de Deloitte y autor de una decena de libros sobre la transformación digital de los gobiernos. “Le aseguro que la digitalización y automatización crearán nuevos empleos que antes no existían. Todos los responsables públicos con los que he hablado en España me han dicho que no tienen gente suficiente con experiencia digital”, señala.

Eggers sostiene que los gobiernos deben volcarse en la digitalización de los servicios de la misma forma que lo hacen las compañías privadas. La Administración ganará así eficiencia y reducirá costes, mientras que los ciudadanos mejorarán su experiencia de uso. Uno de los ejemplos que cita son los sistemas de aviso incidencias por fotografía que han puesto en marcha muchos ayuntamientos de todo el mundo, como el de Córdoba en el caso de España. Basta con enviar desde el teléfono una imagen de una farola dañada para que el consistorio sepa que la tiene que reparar. “Desde el transporte hasta la educación, la sanidad o el medio ambiente, todas las áreas son susceptibles de ser mejoradas gracias a las herramientas digitales”, sentencia Eggers.

Estonia, El alumno aventajado
Estonia es, en opinión de este experto, el espejo en el que se deberían ver el resto de países. “Casi todos sus servicios se pueden hacer online. Nunca tienes que darles tus datos más de una vez; se tarda unos 8 minutos en pagar los impuestos y unos 15 en montar una empresa. Han decidido que, en tanto que país pequeño que quiere promocionarse, quieren convertirse en una referencia mundial en gobierno digital”. En Helsinki han decidido hacer lo posible para que la gente no tenga la necesidad de tener coche en propiedad para 2025. “Están combinando los servicios de compañías como Uber con los de carsharing y la oferta de transporte público, agregándolo todo en una app pública que te organiza los trayectos”, ilustra.

Aunque haya países capaces de poner en marcha proyectos tan avanzados como los citados, la prioridad a corto plazo debe ser acabar con el papel. ¿Por qué resulta tan complicado para algunos países digitalizar la burocracia? “Hace falta, ante todo, decisión política. También adoptar una estrategia adecuada, que debe ser consistente en el tiempo. Y poner en marcha departamentos de digitalización y responsables (chief digital officer, CDO) con poder real”, explica. Indicar a los gobiernos cómo dar esos pasos es a lo que dedica la mayor parte de su tiempo Eggers. En el fondo se trata de un cambio de mentalidad. “Hay que rediseñar los procesos. No puede ser que tengas que leerte documentos de diez páginas en el teléfono para hacer un trámite, esas cosas tienen que cambiar”, opina.

Participación ciudadana
La experiencia dice que la digitalización de procesos abre la puerta no solo a la participación de la ciudadanía, sino a la cocreación de servicios. “Con el diseño correcto se pueden hacer muchas cosas. Mire el ejemplo de Waze: la gente informa de cómo está el tráfico, lo que beneficia a la comunidad. ¿Por qué no hacer fotos de grafitis o de mobiliario urbano estropeado para comunicárselo al Ayuntamiento sin hacer trámites farragosos? Lo mismo debería suceder para reportar un crimen, avisar de que hay carreteras poco seguras o alertar de otras incidencias”, arguye Eggers.

¿Llegará el día en que el smartphone sea el instrumento que nos comunique con la Administración? “El contacto humano sigue siendo útil para varias cosas. Pero creo que llegaremos a que sea posible tener casi cualquier interacción a través de canales online. También lo haremos con robots, sin duda, ya sean chatbots u otro tipo de máquinas o dispositivos. Probablemente sea más barato darle teléfonos inteligentes a quienes no tengan que mantener abiertas oficinas físicas para atenderlas”.

El Congreso recibe el próximo 27 de septiembre a los primeros comparecientes de la Ley anticorrupción

La conocida como 'Ley Ómnibus' de Ciudadanos plantea, entre otros, mayores garantías de la independencia y la imparcialidad de los secretarios e interventores de la Administración local. También proteger a los denunciantes de casos de corrupción.

Revista de prensa. Europa Press. El Congreso comenzará a recibir el próximo 27 de septiembre a los primeros comparecientes que desfilarán por la Comisión Constitucional para ilustrar a los diputados encargados de tramitar la proposición de Ley Integral de Lucha contra la Corrupción y Protección de los Denunciantes presentada por Ciudadanos.

Los portavoces de la citada comisión, que preside el 'popular' Jesús Posada, han acordado empezar a recibir expertos siete meses después de que el Pleno del Congreso tomara en consideración la iniciativa impulsada por la formación naranja, que fue sometida a ese primer debate en febrero.

Expertos
En concreto, según han avanzado a Europa Press fuentes parlamentarias, para el 27 de septiembre se espera el testimonio de cuatro o cinco comparecientes, entre ellos el de Carmen Rodríguez Medel Nieto, magistrada y asesora de la Secretaría de Estado de Justicia, a instancias del PP; el del representante de Transparencia Internacional Manuel Villoria, solicitado por el PSOE; y el del catedrático de Derecho Administrativo, Andrés Betancor, uno de los nombres planteados por Ciudadanos.

Días más tarde, la pretensión del presidente de la Comisión Constitucional, Jesús Posada, es decidir nuevos comparecientes, aunque desde Ciudadanos se está barajando la posibilidad de renunciar a llamar a nadie más para aligerar el trámite de su propuesta.

La conocida como 'Ley Ómnibus' de los de Albert Rivera incluye asuntos como la prohibición de los indultos a condenados por corrupción y medidas para proteger a los denunciantes de la corrupción.

Asimismo, plantea tipificar el delito de enriquecimiento ilícito, eliminar los plazos máximos en la instrucción penal, mayores garantías de la independencia y la imparcialidad de los secretarios e interventores de la Administración local y la responsabilidad civil subsidiaria de los partidos políticos, sindicatos y organizaciones empresariales por los delitos que hayan cometido sus empleados o representantes.

Denunciantes
La tramitación de esta iniciativa en la Comisión Constitucional ha llevado a la Comisión Anticorrupción del Congreso a cambiar el plan de trabajo que había aprobado al principio de esta legislatura, cuando creo una subcomisión que iba a analizar, entre otros temas, la situación de los denunciantes de casos de corrupción.


Los grupos han acordado sacar este tema de la subcomisión que, tras analizar el régimen de financiación de los partidos políticos, en las próximas semanas empezará a recibir expertos para analizar la segunda cuestión que tienen en cartera: la imparcialidad e independencia de autoridades independientes y los órganos constitucionales.

martes, 19 de septiembre de 2017

El envejecimiento de los empleados públicos (I)

 El  sindicato UGT llegó a acuñar el término  gerontoadministración

Por Carles Ramió. Blog EsPúblico.-  Este artículo se va a centrar en un problema muy actual, grave y acuciante: el envejecimiento de las administraciones públicas. Este no es un problema de futuro más o menos cercano o lejano sino que es un problema del presente. En España hay 2.522.016 empleados públicos según el Registro Central de Personal (RCP, 2016) pero según la encuesta de población activa hay 3.003.900 empleados públicos (INE, 2016). Estos son los dos datos oficiales que se disponen y que discrepan en cerca de 500.000 empleados públicos.

El Registro Central de Personal es una unidad del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas que  cuenta cada seis meses el número de empleados públicos de todas las administraciones públicas y, por tanto, tendría que ser muy fiable. Pero el problema es que la Encuesta de Población Activa (EPA) posee también una gran fiabilidad estadística y agrupa a muchos más empleados públicos. Ante esta discrepancia el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas realizó un estudio con los datos de todas las cotizaciones de los empleados púbicos (Seguridad Social y  MUFACE) y el resultado del mismo es que en España hay ahora 3.100.000 empleados públicos con una media de edad de 50,5 años (Entrevista realizada a Antonio Beteta, Secretario de Estado de Administraciones Públicas hasta noviembre de 2016). 

Las plantillas de las administraciones públicas están muy envejecidas: «la Administración cuenta con el doble de trabajadores mayores de 64 años que menores de 30» (El Boletín, 2016), seis de cada diez empleados públicos supera los 50 años y hay 600.000 empleados públicos con más de 55 años y solo el 7% tiene menos de 30 años (EPA, 2016; La Información, 2016). Los datos de diferentes  administraciones públicas  sobre el envejecimiento de los empleados públicos son alarmantes: el 63 por ciento del personal al servicio de las administraciones tenía en 2014 más de 50 años (Instituto de Estudios Económicos, 2017). En la Administración General del Estado el 63 por ciento de sus empleados tiene más de 50 años y en algunos ámbitos críticos como la Agencia Tributaria este porcentaje llega al 68 por ciento (Bez, 2016). 

En el gobierno vasco se va a jubilar el 68 por ciento de todos sus empleados en el periodo de ahora hasta 2030 (Gobierno Vasco, 2015) pero con el agravante que se van a jubilar el 80 por ciento de los puestos más cualificados (Gorriti, 2016). En la Generalitat de Catalunya trabajan actualmente 161.422 empleados públicos (sin contar empresas públicas, consorcios y fundaciones), colectivo en el que los mayores de 60 años representan el 7 por ciento del total pero los mayores de 45 años son el 48,2 por ciento del total (55,2 por ciento con más de 45 años) y solo el 3,2 por ciento tiene menos de 30 años (Banc de Dades d’Ocupació Pública, 2017).

La AGE a la cabeza
El envejecimiento de la administración catalana es grave pero no tanto como el caso del País Vasco y el de la Administración General del Estado. El resto de administraciones públicas en España están también en una situación delicada de envejecimiento de su personal. Por ejemplo, en la Generalitat Valenciana el 39,6 por ciento tiene más de 54 años, el 45,1 por ciento entre 42 y 53 años y solo el 15,7 por ciento tiene menos de 42 años (solo el 0,4 por ciento de su personal tiene menos de 30 años) (Valencia Plaza, 2017). La propia Generalitat Valenciana afirma que si no se contratan 4.500 empleados públicos en los próximos tres años se va a colapsar su Administración (ABC Alicante, 2016). Al menos estas tres administraciones (Administración General del Estado, gobiernos autonómicos de País Vasco y Valencia) han anunciado con preocupación estos datos (como primer paso para empezar a tomar medidas) pero es muy inquietante el silencio que mantienen sobre este tema el resto de administraciones públicas del país que no ofrecen este tipo de información estadística ni análisis aunque estén, probablemente, en una situación muy comprometida (destacan los casos de Cataluña, Galicia, Navarra y Andalucía). 

Hay algunos indicios pero sin datos oficiales como en Canarias (Tamaimos, 2016) en el que el 60 por ciento de sus empleados superan los 50 años (Sepca, 2016) o datos muy parciales de carácter sectorial (sindicatos que denuncian centros penitenciarios con una media de edad en su personal de 55 años (La Voz de Asturias, 2016) o de carácter territorial (sindicatos que revelan el envejecimiento de los empleados públicos de la provincia de León: el 55 por ciento de los empleados públicos tienen más de 50 años y llegan al 80 por ciento en la sanidad y el sindicato UGT llegó a acuñar el término  gerontoadministración (Radio León, 2016). No deja de ser sorprendente que un problema tan grave que afecta a todas las administraciones públicas españolas posea un déficit tan espectacular de documentos, estudios y datos más concretos elaborados por las propias instituciones públicas. La hipótesis es que es un problema evidente pero que ni preocupa, ni se analiza y, obviamente, no se toman medidas para su resolución más o menos proactiva.


Este envejecimiento de las administraciones públicas se explica por dos motivos:

 a) España, a partir de principios de la década de los ochenta diseñó un modelo de Estado de Bienestar y un modelo de descentralización por la vía de las autonomías. Estos dos procesos incrementaron de forma extraordinaria el peso de su sector público (del 23 por ciento del PIB en 1977 hasta el 48 por ciento en 1992 –actualmente está en el 40 por ciento-, pasó de 700.000 empleados públicos en 1977 hasta los 3.100.000 actuales). En este contexto las contrataciones de los empleados públicos no se realizaron de manera incremental sino que se concentraron en unos pocos años. El ingente volumen de empleados públicos contratados en los años ochenta ahora supera la barrera de los 50 años. 

b) Esta tendencia al envejecimiento no ha sido paliada durante los últimos diez años debido a la crisis económica ya que no hubo apenas tasa de reposición (convocatoria de las plazas de los empleados que se han ido jubilando) en las Administraciones públicas. El resultado es una plantilla muy envejecida.

domingo, 17 de septiembre de 2017

Oposiciones (II): Las pruebas selectivas

“Cuando se selecciona a un funcionario público se le contrata con un horizonte temporal de 20-30-40 años; por lo tanto, es una de las decisiones de inversión más importantes que hace una Administración” (Opinión de un experto: en AAVV, El empleo público en España. Desafíos para un Estado democrático más eficaz, Instituto de Estudios Económicos, Madrid, 2017, p. 127).

 “No se puede seguir seleccionado en las décadas venideras igual que hasta ahora. La sociedad ha mutado radicalmente, la educación pretende asentarse en competencias no en conocimientos exclusivamente. Será difícil captar talento joven con un esquema de pruebas selectivas memorísticas propias del siglo XIX. Ese conocimiento no añade valor al sector público del futuro” (M. Gorriti Bontigui-R. Jiménez Asensio: Marchitar o florecer. La función pública ante el reto de su descapitalización por el envejecimiento de plantillas, Ver el trabajo en  Web, pestaña Formación)

Rafael Jiménez Asensio.- Blog La Mirada Institucional.- Las oposiciones han sido, al menos formalmente, las pruebas selectivas por excelencia de acceso a la función pública superior. Y hoy en día también lo siguen siendo, pero solo para los cuerpos de élite de la Administración General del Estado y algunos otros cuerpos del subgrupo de clasificación A1, que son los que aquí interesan.

La oposición, sea “a secas” o acompañada de una fase de concurso, es un procedimiento selectivo que debe ajustarse plenamente a los principios constitucionales (artículos 23.2 y 103.3 de la Constitución, así como (por lo que ahora interesa) a los establecidos en el artículo 55.2 del TREBEB (publicidad, transparencia, imparcialidad y profesionalidad de los órganos de selección, independencia y discrecionalidad técnica de tales órganos, adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y la funciones o tareas a desarrollar, así como agilidad sin perjuicio de la objetividad de esos procesos).

Tal como es sabido, tales principios legales se aplican en todos los procesos selectivos para el acceso a puestos de trabajo de las Administraciones Públicas y de las entidades de su sector público institucional, incluido el personal de las empresas públicas y fundaciones que no son empleados públicos en la acepción TREBEP.

Si nuestro foco de atención inicial se sitúa en el contenido y trazado de las pruebas selectivas de acceso al empleo público en sentido estricto, los presupuestos normativos son muy conocidos. Junto a ese principio genérico antes citado (adecuación de las pruebas a las funciones y tareas), el artículo 61 del TREBEP contiene una serie de “herramientas” que, utilizadas de forma inteligente, podrían introducir cambios cualitativos en los procesos de selección (sobre todo en sus resultados) a través de una nueva e innovadora reconfiguración de la oposición como procedimiento o como fase del proceso selectivo. Veamos cómo está regulado, en líneas generales, el procedimiento selectivo de oposición y cuáles son algunos de sus problemas, así como algunas de sus posibilidades futuras:

La selección –dice el TREBEP- “cuidará especialmente” la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al puesto de trabajo. Esta conexión no es fácil de concretar en aquellos casos (que no son pocos) en que el acceso se produce a cuerpos y escalas mas no a puestos de trabajo. La agrupación de los funcionarios en cuerpos, como expone el artículo 75.1 EBEP, tiene una finalidad vinculada estrechamente con los procesos selectivos. Como ha analizado en un documentado y muy recomendable estudio la profesora Josefa Cantero (Claves para la Modernización de la estructura funcionarial: la coexistencia ordenada de cuerpos y puestos de trabajo, Thomsom Reuters/Aranzadi, 2016), hay en el propios Estatuto Básico dos lógicas vinculadas con el acceso que parecen contradecirse. Ese modelo estructural híbrido por el que optó el EBEP (cuerpos/puestos de trabajo), muestra sus evidentes tensiones en lo que al acceso respecta (¿la adecuación del proceso selectivo debe ser con las funciones del cuerpo o escala o con las del puesto de trabajo?). Para superar esa aparente contradicción legal, la autora propone una solución de síntesis que transita por la agrupación de puestos de trabajo como medio de racionalizar los procesos selectivos y la configuración de los cuerpos como una suerte de agrupación de puestos de trabajo a efectos de la selección. La pregunta obligada es si esa “conexión funcional” se puede producir realmente en el marco de unos formatos de procesos selectivos como los hasta ahora aplicados. Hay un problema estructural, sin duda (la dualidad cuerpos/puestos); pero también hay un visión de los procesos selectivos muy marcada por la tradición y sin apenas o ninguna innovación al respecto.

Esa pretendida adecuación, en efecto, se debe vehicular a través de la conexión entre el tipo de pruebas y las funciones a desarrollar (en el puesto de trabajo o en el cuerpo o escala). Y aquí está el núcleo del problema. Obsérvese qué dice el TREBEP en este punto: “Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas” (artículo 61.2). La formulación abierta (por tanto, dispositiva) de este enunciado normativo ofrece posibilidades innegables de innovar en el campo de los procesos selectivos, pero también “de seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho”. El primer camino es obligado en un contexto de transformación de la Administración Pública (digitalización, sociedad del conocimiento, transformación acelerada del sector público, etc.), pero hasta ahora las pruebas selectivas siguen el esquema diseñado hace varias décadas con reflejos heredados (algo que es más preocupante aun) de las oposiciones decimonónicas (pruebas de contenido memorístico puro, con la combinación de algún caso práctico (¿qué práctica tiene quién no ha practicado nunca?) y, en algunos casos (los menos), en el desarrollo de algún ejercicio de composición o en las pruebas de idiomas. La selección de aquellas personas que acrediten disponer de las mejores competencias vinculadas al desarrollo efectivo de las funciones y tareas de un puesto sigue siendo un objetivo apenas concretado. Falta la inversión organizativa (análisis de puestos), solo desarrollada en algunos ámbitos de la Administración Pública (en este punto la cita de los estudios de Mikel Gorriti es obligada).

Innovación
Asimismo, el artículo 61.5 TREBEP abre también un amplio abanico de posibilidades para innovar en el trazado de las pruebas selectivas y alcanzar así, no solo la objetividad y racionalidad que se predica en la norma, sino además una mejor adecuación o conexión entre pruebas de acceso y las funciones a desarrollar. Así se dice que “(…) las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, períodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con las pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas”. Al carácter dispositivo (una vez más) del enunciado normativo se le une aquí (obsérvese esta nota) la naturaleza “complementaria” o adjetiva de estos instrumentos. La formación como parte del proceso selectivo solo se ha llevado a cabo en el acceso a cuerpos de élite, inicialmente con un nivel de exigencia bajo y ahora reformulado en algunos casos en Masters o cursos de postgrado, lo que le ha dado a tal formación una dimensión más académica, pero alejada de la visión práctica o aplicativa que debería tener (pues quien accede a tales cuerpos de élite carece, en principio, de experiencia en la Administración, salvo que lo haga por la puerta del concurso-oposición). Los períodos de prácticas, cuando los hay, son meramente formales. La exposición curricular de los candidatos es una prueba en los procesos de acceso a cuerpos docentes, pero poco utilizada en el resto, cuando en otros países tiene un peso relevante en la selección. Mientras las pruebas psicotécnicas sí que se han ido incorporando en algunos procesos selectivos más avanzados, aunque en las oposiciones de corte tradicional brillan por su ausencia. Lo mismo que las entrevistas, herramienta que los tribunales de justicia (marcados por una impronta garantista necesaria, pero que mal entendida puede castrar cualquier proceso de innovación en esta materia) miran siempre con un alto recelo, por las cargas de subjetividad que se le presuponen, algo que puede ser cierto en determinados casos y falso palmariamente en otros (entrevistas conductuales estructuradas). Ante esa “inseguridad judicial” (que no jurídica), los gestores de recursos humanos optan “por lo seguro” (lo de siempre): se hace, por tanto, escaso uso los instrumentos más avanzados que se utilizan para la selección de personal y que, tal como se dirá de inmediato, se han puesto en marcha en otras Administraciones Públicas de democracias avanzadas.

En efecto, la paradoja consiste, también una vez más, en el desnivel (en expresión de Julián Marías) entre la configuración de los procesos selectivos de acceso a la función pública en contextos comparados (que nos llevan años luz) y lo que se viene realizando por lo común aquí: entre nosotros, lo relevante sigue siendo mostrar conocimientos a través de ejercicios memorísticos (orales o escritos; cuando no por medio de test), mientras que en las democracias avanzadas el diseño de pruebas selectiva pivota sobre otros ejes: acreditación de competencias de los candidatos en relación con las funciones del puesto a través de una batería de pruebas que huyen de los formatos tradicionales instalados cómodamente (en “zona de confort”) en las organizaciones públicas de nuestro entorno. Solo hace falta examinar cómo se desarrollan los sistemas de acceso a la función pública en las administraciones públicas del Reino Unido, Holanda, Bélgica, Canadá o Francia, entre otros muchos países.

En un necesario e importante libro titulado Nuevos tiempos para la función pública (INAP, Madrid, 2017), once altos funcionarios de la Administración General del Estado (Administradores Superiores) analizan en la parte relativa a la selección algunos de esos sistemas comparados de acceso a la función pública. Si reparamos, por ejemplo, en los modelos de la función pública de la Unión Europea, del Civil Service (Fast Stream) o de la alta función pública francesa (ENA), se podrá comprobar cómo en esos procesos selectivos se han ido incorporando técnicas tales como los test de razonamiento numérico y verbal, así como la medición de destrezas a través de test; el Assesment Center para evaluar competencias de los diferentes candidatos en determinadas situaciones (toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.), con entrevistas personales y ejercicios en grupo para resolución de casos prácticos; entrevistas curriculares y de recorrido profesional; resolución, asimismo, de supuestos prácticos ejecutados individualmente a través de análisis de documentación en tiempos pautados en los que los aspirantes deben desarrollar la capacidad de síntesis; la preparación de una nota de prensa en la que se valora la claridad y concisión; ejercicios de liderazgo sobre políticas públicas; exámenes orales consistentes en diálogos con el tribunal sobre materias concretas; pruebas en grupo destinadas a apreciar la capacidad de argumentación y las habilidades de relación interpersonal del candidato; entre otras.

Son solo algunos ejemplos, pero su mero enunciado denota cómo los sistemas de acceso a la función pública en las democracias avanzadas (especialmente, cuando se trata de acceder a empleos cualificados o estratégicos) vienen llevando a cabo desde hace tiempo procesos de adaptación en los que ya se ha descartado por completo (en algunos casos hace muchas décadas) el ejercicio memorístico y se hace hincapié en análisis de conocimientos a través de métodos muy distintos y distantes al de “cantar temas”, pero sobre todo se evalúan las capacidades y competencias que pueden tener esos potenciales candidatos en entornos complejos que se encuentran en procesos acelerados de permanente transformación.

No cabe duda que, ante el importante relevo generacional que se debe producir en las administraciones públicas de nuestro entorno en los próximos años (reto del envejecimiento de plantillas), unido todo ello a la necesaria tecnificación en un contexto de sociedad del conocimiento altamente digitalizada (donde se requerirán perfiles de puestos de trabajo de nuevo cuño), la selección de empleados públicos debería estar pensando cómo afrontar esos retos y qué herramientas cabría utilizar para mejorar cualitativamente el obsoleto modelo que muestra la tradicional oposición como procedimiento de acceso. De momento, apenas se ven movimientos en esa dirección, más bien en la contraria (mantenimiento del statu quo).

La larga etapa de contención fiscal padecida en la que las ofertas de empleo público se congelaron durante varios ejercicios presupuestarios, ha tenido como efecto una suerte de narcotización de los servicios de selección de empleados públicos en las organizaciones públicas, que –salvo excepciones puntuales- no se han replanteado la necesidad imperiosa de incorporar nuevos métodos de selección en lo que al contenido de las pruebas y trazado de las mismas respecta.

Una vez más, planificar e innovar son verbos que no se han sabido conjugar con la destreza debida en nuestro sector público; esta vez en lo que se refiere a un aspecto tan determinante cuestión como es la selección de empleados públicos. Pero algo habrá que hacer urgentemente en este terreno, pues los innumerables procesos selectivos de los próximos años renovarán el empleo público, pero esa renovación será puramente nominal (de personas y no de cultura ni de resultados) si no se transforman gradualmente el tipo de pruebas selectivas con el objetivo de que el sector público sea capaz de captar talento efectivo e incorporar perfiles nuevos de candidatos que afronten un difícil escenario que se abre de necesaria adaptación para el sector público en las próximas décadas, como describió recientemente Carles Ramió en un sugerente artículo de opinión: “Una Administración pública obsoleta” (https://elpais.com/elpais/2017/07/08/opinion/1499529337_276630.html).

Siempre ha sido así, pero mucho más lo será en los próximos años: una mala decisión selectiva en las administraciones públicas es una hipoteca de gasto público (despilfarro) y asimismo genera innumerables distorsiones que se proyectan durante décadas en la estructura administrativa, esto es, en el tiempo de vinculación de esa persona a la organización. Pero si las malas decisiones de reclutamiento derivadas de un diseño de pruebas selectivas periclitado afectaran a miles o decenas de miles de personas (esto es, si no se reclutara talento y solo se continuara discriminando formalmente) las consecuencias para las administraciones públicas serían gravísimas, sobre todo producto de los costes financieros desorbitados que generaría la ineficiencia de seleccionar mal en la futura prestación de servicios públicos. Y en ese caso no sería solo despilfarro, sino también corrupción inducida o cuando menos “pésima administración”.

No se puede perder, por tanto, el tren de la imprescindible transformación gradual, pero intensa, de los procesos selectivos de acceso al empleo público tal y como han sido configurados hasta la fecha. El reloj de arena para cambiar las cosas ya ha comenzado a funcionar, tras llevar años detenido. Y el tiempo para redefinir el modelo es escaso. Habrá que ir pensando seriamente cómo afrontar tan importante cambio y cómo introducir innovación en ese terreno. Urge ponerse manos a la obra.


(*) Este Post forma parte de una serie de entradas que, bajo el título de La fragilidad del sistema de mérito,  se recogen en la siguiente dirección electrónica: https://estudiosectorpublico.com/blog/. Esta serie tendá continuidad con otras entradas pendientes aún de publicar.