Un fenómeno reciente:¿ Hay que recuperar la gestión directa?

"En estos momentos estamos en pleno movimiento pendular a favor de la gestión directa de los servicios públicos y en un plano más incipiente a favor de la republificación de determinados servicios universales de interés general (el caso más recurrente es el de la gestión del agua)."

Por Carles Ramió. Blog EsPúblico.- La gestión privada versus la gestión pública es una cuestión que posee una lógica pendular en la tradición administrativa nacional e internacional. A finales del siglo XIX la mayoría de los servicios públicos estaban gestionados por entidades privadas. A principios del siglo XX estos servicios fueron asumidos por las distintas administraciones públicas que apostaron por la gestión directa. 

Después de la segunda guerra mundial y con la expansión del modelo de Estado social la gestión directa de servicios públicos incrementó de una manera geométrica. La crisis del petróleo y la crisis fiscal de los años setenta junto con la ola neoliberal de la década de los ochenta del siglo pasado cambiaron de manera radical el modelo de gestión e intervención pública para aligerarlo y regresar a un modelo de gestión privada. Hubo dos vectores de privatización: por un lado, la privatización de buena parte de los servicios universales de interés general (energía, entidades financieras, agua, telecomunicaciones, transportes, etc.) y por otra, la externalización de una parte importante de los servicios públicos mediante sistemas de gestión privada (limpieza, mantenimiento y gestión equipamientos públicos, servicios sociales, sanidad, educación, etc.). 

Pero a partir de la segunda década del siglo XXI esta tendencia parece que está revirtiendo, en otro movimiento pendular, y se ha vuelto a poner de moda la gestión directa de determinados servicios públicos y o de los servicios universales de interés general. De momento se trata de un movimiento más teórico que práctico, más un incipiente estado de opinión que una dinámica precisa de implementación de este movimiento denominado republificación, reinternalización o remunicipalización. Tres conceptos que se utilizan de manera confusa como sinónimos pero no lo son y que se derivan del enredo previo entre privatización y externalización. Republificación y remunicipalización deberían utilizarse en aquellos casos de servicios privatizados que son recuperados por la Administración pública (por ejemplo: la gestión del agua). Es decir, además de la gestión se recupera la titularidad pública. Reinternalización, en cambio, hace referencia a servicios públicos con gestión privada y que se desea recuperar la gestión pública directa.

Tendencias pendulares

Las motivaciones de estas tendencias pendulares entre la gestión pública y la gestión privada son muy variadas (ideológicas, económicas y de calidad de los servicios) y hacen muy complejo este fenómeno. Pero como el movimiento histórico muestra un carácter pendular todo parece indicar que el problema de fondo es que hay una insatisfacción tanto por la gestión pública como por la gestión privada de los servicios públicos como, también, de los servicios universales de interés general. En cada momento histórico ha fallado tanto la gestión privada como la gestión pública. A este elemento sustantivo se han incorporado motivaciones ideológicas y de carácter económico que han sustentado tanto las teorías a favor de la gestión privada como de la gestión pública pero han sido siempre simples teorías que no han sido confirmadas a nivel práctico y real. En estos momentos estamos en pleno movimiento pendular a favor de la gestión directa (reinternalización) de los servicios públicos y en un plano más incipiente a favor de la republificación de determinados servicios universales de interés general (el caso más recurrente es el de la gestión del agua). «Después de muchos años en los que se fueron ampliando los servicios públicos de carácter local, y se fue imponiendo su gestión indirecta a través de diversas fórmulas de colaboración público-privada, recientemente se va imponiendo la idea de que la gestión de los servicios públicos locales debe volver a manos públicas (…) La defensa de este nuevo planteamiento, frente al proceso favorable a la externalización de la gestión de los servicios de hasta hace muy pocos años, se sustenta en una ideología que trata de defender lo público frente a lo privado, argumentándose con este fin que el discurso acerca de la mayor eficiencia de la gestión privada es un mito que debe denunciarse» (Tornos, 2016). 

Esta dinámica tiene un carácter internacional que también ha tenido recientemente su impacto en España. El mundo local representa la vanguardia de esta nueva concepción. Todo parece indicar que es un movimiento ideológico impulsado por los gobiernos locales bajo el mando de una nueva izquierda de carácter populista. Pero esto no es del todo cierto ya que el catalizador de este movimiento ha sido los desproporcionados costes económicos y la mala calidad de la gestión privada de los servicios públicos locales. Sirva de ejemplo el conocido informe sobre la fiscalización del sector público local elaborado por el Tribunal de Cuentas en el año 2011. Este informe destacaba que el coste público de los servicios externalizados es superior que los servicios internalizados y que, además, se detecta un deterioro evidente en la calidad de los servicios externalizados. 

En efecto, la gestión privada de los servicios públicos ha resultado en muchos casos fallido y esto se debe a dos motivos:

El primer motivo es que las empresas proveedoras de servicios públicos se han acostumbrado durante los últimos años a tener unos desmesurados beneficios. La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia elaboró un informe en el 2015 que afirmaba que los contratos de las administraciones públicas hacia el sector privado presentaban unos sobreprecios del 25 por ciento sobre los precios medios del mercado. El mercado privado de servicios públicos se ha indisciplinado mostrando una excesiva voracidad económica ofreciendo a cambio unos servicios públicos con unos discutibles estándares de calidad. Pero este motivo no es la enfermedad sino el síntoma del problema

El segundo motivo y causa del primero es la auténtica enfermedad del modelo en el que ha predominado en estas décadas de servicios externalizados. El problema de fondo es la negligente manera en que las administraciones públicas han acometido e implementado este modelo de gestión externalizada. En España se han implantado externalizaciones y partenariados público-privados sin unos objetivos fundamentados en la búsqueda de mayor eficacia (calidad) y eficiencia (menores costes de gestión) de este sistema. Se han realizado únicamente de manera reactiva: para no incrementar la plantilla de empleados públicos, para escapar de las rigideces inherentes a sus sistemas de función pública, por falta de recursos financieros, etc. Y la implementación de la externalización ha sido todavía peor: sin auténticos mecanismos de control y evaluación de la calidad y de los costes de los servicios públicos externalizados. 

En este sentido, el mercado privado no se ha visto ni condicionado ni regulado, ni a priori ni durante el proceso, para prestar servicios públicos de calidad y de manera eficiente. La falta de disciplina del sector privado que presta servicios públicos se debe fundamentalmente a la falta de visión estratégica y en la inhibición en sus obligaciones más básicas de la Administración pública.

Dejar al mercado privado en manos de su presunta capacidad de autorregulación es una quimera ya que su instinto más básico es maximizar beneficios minimizando los costes de producción hasta llegar a niveles patológicos de injustificados sobrecostes e injustificadas ínfimas calidades en la provisión de los servicios.

José Ramón Chaves: No se cambia la burocracia por decreto

Otro post de interés: Por Diego Núñez. (Diario El Sur):  La regeneración moral de las universidades

Por José Ramón Chaves. Blog delaJustica.com.- Hace mucho años me encantó el ensayo titulado “No se cambia la sociedad por Decreto”, de Michael Groizer (INAP,1984), sociólogo francés que fue director del Centro de Sociología de las Organizaciones del Instituto de Estudios Políticos de París, y en que lamentaba el divorcio entre las normas, la sociedad y la burocracia, con afirmaciones que revisten gran actualidad en nuestro ámbito, donde se prodigan leyes novedosas y alambicadas que parecen transitar por boletines electrónicos mientras que funcionarios, abogados y ciudadanos intentan sobrevivir a su vigencia por pura supervivencia.

Viene al caso porque visitando cierta ciudad querida me he tropezado en la calle con un  joven abogado que se mordía los labios de rabia. Un caso que merece la pena comentar.

Me ha comentado que ha optado a una plaza de profesor contratado temporal de una Universidad y que las bases de la convocatoria le exigían la aportación y acreditación como requisito para ser admitido a la ulterior fase de valoración, la titulación de Licenciado en Derecho con el original o copia compulsada, bajo fulminante inadmisión.

Me comentó el joven abogado que dado que su titulo está en la casa de la familia a varios cientos de kilómetros había aportado la única copia compulsada del título que tenía para presentar y que la adjuntó con su certificación de abogado colegiado. Pues bien, le habían llamado telefónicamente de las oficinas de la Universidad y se personó raudo para conocer el problema, exponiéndole la funcionaria que la copia compulsada del título solo estaba compulsada por el anverso pero no por el reverso, y aunque se indicaba en dicho documento a las claras su condición de graduado en derecho con las firmas correspondientes, estaba incompleto y de no subsanarlo prontamente sería inadmitido.

El joven abogado le explicó las circunstancias, e incluso le citó varios preceptos legales sobre la inutilidad de exigirle esa carga de acreditación.

La agria respuesta de la funcionaria administrativa fue la siguiente:

Frente a las primeras explicaciones repuso: “No tiene usted que enseñarme mi trabajo.”. Frente a la cita de la Ley 39/2015, de Procedimiento Administrativo la respuesta fue: “La Ley de procedimiento no se aplica aquí”.  Frente a la inutilidad del trámite pues se derivaba de la certificación colegial que era graduado en derecho y que bien podía acreditarlo posteriormente si fuese elegido, escuchó: “ Eso es su opinión pero las bases están para cumplirse”.

El joven se fue irritado con los ecos de la amenaza en los oídos: “ Si no lo subsana, será inadmitido“.

 Dinosaurius burocráticus

Adelantaré que no es ese el patrón habitual de un funcionario del siglo XXI sino más bien un ejemplar de dinosaurius burocráticus, que se creía extinguido, pero que todavía podemos tropezárnoslo en la espesura.

Es cierto que me gustaría oír a la funcionaria, por aquéllo de brindar el trámite de audiencia, y también creo que la culpa muchas veces es de los superiores que imponen tales horrores burocráticos. Pero dicho esto, con carácter general mi telegráfica impresión como estudioso de ese pozo insondable que es el derecho administrativo es la siguiente:

-De entrada, el problema de radica en las formas, en que no debe llamarse para imponer la presencia física de nadie, ni mucho menos para amenazar o dar un plazo oral graciable; tampoco debe el funcionario meterse en los zapatos de Dios, ni menos aún osar derogar las leyes por la santa voluntad del funcionario.

-Y en el fondo, el problema radica en la cruda ignorancia de sostener esa carga de aportación documental:

-Ciertamente los requisitos deben declararse en las solicitudes de acceso pero no acreditarse hasta que existe el llamamiento para incorporarse o tomar posesión, por elemental economía procesal. No quiero imaginar el trasiego de miles de títulos frente a una plaza de letrado interino del Ayuntamiento de Madrid, por ejemplo, cuando sólo el aprobado debería acreditarlo.

-La Ley 39/2015, de Procedimiento administrativo común postula que solo se requieran documentos que imponga la normativa. No que lo imponga una “convocatoria” que no es la normativa (sino un acto general de aplicación), sino que la ley o el reglamento lo dispongan.

En particular sobre la presentación de originales, el art. 28 dispone que “Las Administraciones no exigirán a los interesados la presentación de documentos originales, salvo que, con carácter excepcional, la normativa reguladora aplicable establezca lo contrario.”

Es más, todo requisito documental ha de considerarse idóneo en los términos exigidos o “documento equivalente“, o sea, que si existen otros medios de prueba que evidencien la condición de titulado en derecho, ha de darse por acreditada tal condición y no alzar la titulación académica original como única vía.

La Ley 39/205 añade que. “Los interesados no estarán obligados a aportar documentos que hayan sido elaborados por cualquier Administración, con independencia de que la presentación de los citados documentos tenga carácter preceptivo o facultativo en el procedimiento de que se trate, siempre que el interesado haya expresado su consentimiento a que sean consultados o recabados dichos documentos.” O sea, el legislador quiere que cada Administración “persiga” los documentos que elaboren otras administraciones sin dejar esa pesquisa y carga en los ciudadanos.

Pero aunque dicha Ley haya entrado en vigor, basta la lectura de las convocatorias selectivas, especialmente las de selección temporal o interina, para comprobar que cada una dispone a su antojo lo que le place. Especialmente cuando se trata de personal laboral temporal o funcionario interino de los entes locales o administraciones institucionales, en que las bases de la convocatoria no se cortan para imponer la presentación de documentación, aunque esté ya en poder de la administración o aunque no sea necesaria o aunque no exista amparo normativo. Da igual: lo tomas o lo dejas.

La cruel situación afecta a los eslabones mas débiles ya que el aspirante a una plaza de administrativo interino de una Diputación, o a participar en la bolsa de empleo de personal sanitario, o que opta a mecánico de la Confederación, prefiere acatar mansamente lo que piden las bases y adjuntar cualesquiera certificado que indique, por ejemplo, si le gustan los plátanos verdes fritos, si jugaba al parchís en el colegio, o que aporte la fotocopia del pasaporte de su abuelo, por ejemplo.

Y eso lo hará por elemental supervivencia y economía procesal. Elemental supervivencia porque mal comienzo es reclamar frente a quien tiene la llave de la puerta que se quiere traspasar para ser empleado público. Economía procesal, porque el pobre opositor tendrá que recurrir en vía administrativa y posiblemente afrontar un recurso contencioso largo y costoso mientras observa como otros cedieron y tragaron.

Lo más triste para quienes vivimos y queremos creer en el Derecho es:

-Que las leyes van por un carril y la formación de algunos funcionarios por otro.

-Que las leyes innovan y algunas administraciones siguen los dictados de la inercia y del siempre-se-hizo-así.

-Que algo falla en superar esa ignorancia burocrática cuando se ofertan infinidad de cursos de formación y se aprueban Códigos de Conducta y buen servicio, y los viejos dinosaurios siguen ahí.

Luego vienen las quejas porque los Jueces y Tribunales anulan convocatorias o nombramientos. ¿Quien es el malo?. ¿El que pone la bomba o el forense que informa de los muertos y su causa?

José Antonio Benedicto Iruiñ nuevo secretario de Estado de Función Pública en el ministerio de Meritxell Batet

En el último Consejo de Ministros también se nombró a Dionisia Mateca Marcos nueva subsecretaria de Política Territorial y Función Pública

Revista de prensa.- La Vanguardia.  El Consejo de Ministros ha nombrado a José Antonio  Benedicto Iruiñ secretario de Estado de Función Pública y a Dionisia Mateca Marcos subsecretaria de Política Territorial y Función Pública, ambos cargos dependientes de la ministra de Política Territorial y Función Pública, Meritxell Batet, según fuentes del Ejecutivo.

Nacido en Santander en 1971, José Antonio Benedicto es licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra y funcionario del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado.

Hasta ahora ejercía como agregado de Educación en el Consulado de España en Nueva York y, anteriormente, fue consejero de Educación en las embajadas de España en China (2014-2017) y Polonia (2012-2014).

En la Administración General del Estado fue vocal asesor en la Secretaría General del Tesoro Público del Ministerio de Economía y Competitividad (2012) y director general de Costes de Personal y Pensiones Públicas, también en Economía y Competitividad (2009-2012).

Antes subsecretario

Entre 2007 y 2009 fue subsecretario del Ministerio de Administraciones Públicas, y de 2006 a 2007 director general de Recursos Humanos y Servicios Económico-Presupuestarios del Ministerio de Sanidad y Consumo.

Con anterioridad, desarrolló prácticamente toda su carrera profesional en el ámbito educativo y ocupó, entre otros, los puestos de coordinador general de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA), director del Gabinete del secretario de Estado de Educación y Universidades y asesor del secretario de Estado de Educación, Universidades e Investigación en el Ministerio de Educación y Cultura.

La nueva subsecretaria de Política Territorial y Función Pública nació en Zamora en 1970 y, como José Antonio Benedicto, es licenciada en Derecho por la Universidad de Salamanca y funcionaria del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado desde 1996.

Ha ocupado distintos puestos en la Administración General del Estado, entre ellos, gerente del Organismo Autónomo Trabajo y Prestaciones Penitenciarias del Ministerio del Interior (2001-2004), jefa del Gabinete Técnico del Subsecretario de Sanidad y Consumo y vocal asesora en el mismo Gabinete (2004 a 2007).

Fue también directora general de Recursos Humanos, Programación Económica y Administración Periférica del Ministerio de Administraciones Públicas (2007-2009).

Desde 2009 hasta hoy era vocal asesora en la Dirección General de Costes de Personal y Pensiones Públicas de la Secretaría de Estado de Presupuestos y Gastos del Ministerio de Hacienda y Función Pública. EFE

Otro post de interés. Hay Derecho: Declaración de Granada y Presupuestos  Públicos.- 

La nueva ley de contratos públicos, la receta de España para mejorar la transparencia

 "La anterior ley era de 2007, así que si una Administración lleva una década trabajando de la misma manera y ahora tiene que cambiar los contratos modelo, se suelen dar prisa. Ahora las empresas tienen que ajustarse a los nuevos modelos de contratación y eso no va a ser fácil"

Revista de prensa. El Confidencial.- La contratación pública en España es una parte esencial del tejido económico. Según el Observatorio de Contratación Pública, los contratos generados de esta actividad suponen el 20% del PIB de nuestro país. Por ello, a medida que pasan los años, se va haciendo más importante que este tipo de adjudicaciones sean transparentes y cualquiera pueda tener acceso a ellas.

Eso es lo que pretende hacer la nueva Ley de Contratos del Sector Público, que entró en vigor el pasado 9 de marzo tras la disposición comunitaria de la Unión Europea y que, 'grosso modo', pretende sentar las bases para que la contratación pública sea una herramienta eficiente, competitiva y, sobre todo, transparente. Estos son sus puntos fuertes y flaquezas.

Claves de la nueva ley: 

1.- Más información

Dentro de sus novedades, la ley obliga a que todos los concursos se publiquen en la Plataforma de Contratación del Sector Público, de modo que cualquier persona pueda acceder a la información. Además, la Administración contratante tendrá que hacer constar en dicha plataforma todos los procesos de la adjudicación: lanzamiento del pliego, detalle de los criterios de adjudicación, oferta ganadora, informes de la mesa de contratación, etc.

Para María Jesús Escobar, socia responsable de Sector Público de EY, se trata de un paso importante: "Ahora hay muchos más puntos de transparencia en todo el proceso, y la transparencia es la mejor arma contra la corrupción. No solo es una cuestión de imagen, sino de gestión real: cuando una empresa lucha por una adjudicación, cuanta más información haya, mejor será el entorno competitivo, con lo que es más difícil que se produzcan situaciones de corrupción".

2.- Participación de las pymes

Las pequeñas y medianas empresas suelen tener varios problemas cuando quieren acudir a una licitación pública. La mayoría de contratos son demasiado grandes, cubren varios sectores, implican mucho tiempo de gestión (sin garantía de que se vaya a ganar), pueden suponer una inversión demasiado alta...

La nueva ley plantea la división de los contratos en lotes, de modo que una pequeña empresa pueda optar a que se le adjudique uno sin tener que concurrir al contrato entero. Además, la normativa también facilita la subcontratación de partidas cuando así lo detalle el contrato.

La división de los contratos en lotes permite a las pymes pujar por un lote concreto sin tener que concurrir a la licitación entera. "La Administración baja las barreras administrativas y fomenta la competencia", destaca Escobar. Además, "es muy importante que en España, donde las pymes tienen una incidencia mayor que en otros países, accedan a los contratos públicos".

La división en lotes plantea también una duda: ¿no podría convertirse en una forma de conceder muchos contratos pequeños (que por su importe pueden negociarse sin concurso público) a una misma empresa? Escobar recuerda que “todo debe estar publicado en la plataforma de contratación del Estado, lo que ofrece una mayor transparencia y permite un seguimiento y trazabilidad de todo el proceso".

3.- Simplificación de los trámites

La nueva normativa también simplifica los trámites de concurrencia para "imponer una menor burocracia para los licitadores. El proceso de licitación debe resultar más simple, con la idea de reducir las cargas administrativas de todos los operadores económicos intervinientes en este ámbito, beneficiando así tanto a los licitadores como a los órganos de contratación".

Además, el Gobierno ha creado la figura del procedimiento abierto simplificado, que resultará de aplicación hasta unos umbrales determinados y "nace con la vocación de convertirse en un procedimiento ágil que, por su diseño, debería permitir que el contrato estuviera adjudicado en el plazo de un mes desde que se convocó la licitación". Por otro lado, "se prevé que todo se haga por vía electrónica", asegura María Jesús Escobar, "con lo que la burocracia se abarata y todo se simplifica mucho más".

4.- Concepto de calidad-precio

"Con la anterior ley, lo habitual era adjudicar el contrato a la oferta económicamente más ventajosa", asegura Escobar, " y eso podía desembocar en un mal servicio, ya que lo más barato no es necesariamente lo mejor". Ahora la cosa ha cambiado: se da más valor al concepto de calidad-precio. "Las adjudicaciones se realizarán utilizando el principio de mejor relación calidad-precio", que "se evaluará con arreglo a criterios económicos y cualitativos que podrán incluir aspectos medioambientales o sociales, vinculados al objeto del contrato".

La anterior ley obligaba a adjudicar el contrato a la oferta más barata, pero lo más barato no es necesariamente lo mejor

Además, la legislación también introduce el concepto de coste-eficacia, es decir, que podrá optar por adjudicar el contrato a una oferta cuyo precio en principio sea mayor que el de sus competidores siempre que se estime que con el paso del tiempo no habrá que hacer grandes inversiones en mejoras o mantenimiento.

Los problemas que surgirán (o ya han surgido)

Las empresas que suelen concurrir a este tipo de concursos se han encontrado con una situación muy llamativa ante la puesta en marcha de esta ley. "Antes de que entrase la ley en vigor, el 9 de marzo, en EY solíamos evaluar unos 60-70 concursos públicos al día, pero en las semanas previas a la llegada de la nueva ley había cerca de 300 licitaciones publicadas a diario", asegura Escobar. ¿La razón? "La inercia. La anterior ley era de 2007, así que si una Administración lleva una década trabajando de la misma manera y ahora tiene que cambiar los contratos modelo, se suelen dar prisa. Ahora las empresas tienen que ajustarse a los nuevos modelos de contratación y eso no va a ser fácil".

El anterior problema trae consigo una nueva consecuencia: "Como los pliegos son nuevos y la ley también, hay cosas que aún no están claras", nos cuenta la socia responsable de Sector Público de EY, "así que muchas empresas que pierdan optarán por recurrir la adjudicación". En su opinión, "se tardará un tiempo en tener esto asentado, quizás un par de años, porque aún quedan muchos temas pendientes por resolver". En cualquier caso, para Escobar, "esta ley es necesaria. Venimos de una etapa de bastantes casos de corrupción que han marcado a los ciudadanos y hay que cambiar el 'modus operandi"

10 claves de los nuevos gabinetes de comunicación

"Tener una buena comunicación corporativa aporta notoriedad, beneficia la imagen de marca, posiciona como institución en el sector y permite demostrar los conocimientos y habilidades de una institución"

El Blog de Amalia López Acera.- Los gabinetes de comunicación son cada vez más relevantes tanto para empresas, instituciones como administraciones públicas. Me apetecía mucho conocer la opinión de una mujer que es experta en esta materia. Se trata de la periodista Sandra Ruiz González que durante 10 años ha sido responsable de FENAVIN, una de las mayores feria del vino en España y que en la actualidad trabaja para Repsol. Sandra es una experta en gabinetes de comunicación y tiene un Máster en Comunicación Corporativa e Institucional.

Aquí os dejo el post que ha escrito con las claves que definen los nuevos gabinetes de comunicación. Si queréis saber más sobre ella aquí tenéis su web Sandra Ruiz González.

En toda empresa o entidad pública existen muchos contenidos que se pueden transmitir, y una buena gestión de la comunicación es fundamental para el logro de los objetivos empresariales o institucionales.

La comunicación es una herramienta imprescindible en toda compañía u organismo, ya que necesita ser noticia, aparecer en los medios de comunicación y redes sociales y para ello, se requiere dedicar tiempo y esfuerzo en la comunicación de la empresa o institución.

Un gabinete de comunicación se encarga de planificar y desarrollar la estrategia de comunicación de una institución, con el claro objetivo de conseguir una opinión pública favorable para la misma, para sus responsables o, simplemente, para sus productos, o lo que es lo más importante, un vehículo de expresión entre la empresa y la sociedad para mantener viva la imagen de que lo que es, existe.

En el siguiente artículo detallo las 10 claves que debe tener en cuenta un gabinete de comunicación de una empresa, institución o administración pública para poder adecuarse a los nuevos tiempos que corren.

1.- Conocer el sector

Un profesional que trabaja en un gabinete de comunicación debe conocer en profundidad todas las novedades, servicios y planes de futuro de la institución para la que trabaja.

Además, debe estar al tanto de las nuevas tecnologías y de las estrategias de comunicación online que están en constante evolución, pues las redes sociales e internet, en general, han traído nuevos canales de comunicación y herramientas que el gabinete de comunicación debe conocer y utilizar como el diseño gráfico; marketing y publicidad; la generación de un contenido de calidad y atractivo o el uso eficiente de las redes sociales.

2.- Buena relación con los medios de comunicación

Es fundamental que un gabinete de comunicación tenga una excelente relación con los medios de comunicación, ya que éstos son los encargados de transmitir al ciudadano las actividades que una institución o empresa realiza.

Es imprescindible mantener una relación cordial, profesional, transparente y permanente con los periodistas que componen todos y cada uno de los medios informativos con los que trata una empresa u organización, para que de este modo puedan transmitir a la ciudadanía los mensajes que la administración o institución le interesen.

Además, deben estar siempre en contacto con los medios de comunicación y conocer sus necesidades y contenidos. Debe estar disponible como portavoz de la organización y debe atender las necesidades informativas de los medios a través de notas de prensa, ruedas de prensa o entrevistas.

3.- Comunicación interna

La comunicación interna de las empresas o instituciones también desempeña un rol protagonista en la estrategia de las organizaciones. Impacta directamente sobre la gestión diaria y en los resultados finales de la institución.

Toda entidad, ya sea pública o privada, debe desarrollar una adecuada política de comunicación interna, comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador.

Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.

La comunicación interna ayuda a difundir su política y su propia identidad y encauza el flujo de información, en especial sobre temas fundamentales.

4.- Comunicación online

Si en el entorno offline es importante tener una marca clara y una historia que la respalde, en la comunicación online lo es aún más.

Una comunicación online eficiente ayuda a conectar a la empresa con su público objetivo, a la vez que se da a conocer.

Estar presente en internet no solo es conveniente por los cambios que se producen en la red sino que ayudará a fidelizar usuarios y a conseguir atraer a otros nuevos.

5.- Plan de Comunicación 

Todo gabinete de comunicación debe tener un plan de comunicación para conseguir las metas y objetivos marcados por la institución.

El Plan de Comunicación debe tener tres características fundamentales: ser estratégico, es decir, debe estar asociado a la gestión estratégica de la organización; flexible, para introducir cambios durante la elaboración y su aplicación e integral: no se puede perder de vista la dimensión global de la institución.

6.- Comunicación de crisis

El gabinete de comunicación también es el responsable de resolver una comunicación de crisis, es decir, aquella situación especial en la que se encuentra una empresa o institución y que le afecta de forma negativa.

En estos casos, es muy importante que todo el mundo esté muy informado, que los implicados se sientan escuchados y que la información llegue a las personas que tengan que llegar.

Igualmente, se debe nombrar un portavoz que sea la única persona que responda a las posibles preguntas de los periodistas y facilite información veraz sobre las gestiones en relación a la crisis.

7.- Asesoramiento en estrategias

Los gabinetes de comunicación no solo ofrecen servicio de comunicación sino también de asesoramiento en estrategias. Orientan a las organizaciones sobre cómo deben comunicar ciertos contenidos, de qué forma y a qué medio de comunicación dirigirse, por poner un ejemplo.

Ante cualquier imprevisto, el profesional de la comunicación debe conocer la solución para dar ofrecer la mejor comunicación corporativa.

8.- Herramientas para gestionar de forma eficaz la comunicación

Los gabinetes de comunicación además de gestionar la comunicación a través de los tradicionales soportes informativos para los medios offline: notas de prensa, ruedas de prensa, entrevistas, declaraciones, comunicados… debe establecer una comunicación estratégica online, con ayuda de todas las herramientas y los canales por los que una empresa puede comunicarse a través de internet para dar a conocer su marca y sus productos o servicios.

En los gabinetes de comunicación se deben planificar acciones para conseguir que la compañía o entidad aparezca en televisión, en prensa general, en internet, etc… pero siendo, eso sí, siempre noticia.

Y cuando se trata del lanzamiento de nuevos productos y servicios, el gabinete de comunicación debe organizar la comunicación del evento, antes y después. Se trataría de la coordinación del evento, comunicarlo a los medios para que asistan, y además preparar un Q&A (preguntas y respuestas) con periodistas y usuarios, para que cualquier duda que surja sea respondida de la mejor manera posible.

9.- Identidad visual corporativa

La comunicación de una institución no está formada solo por palabras, en ella se incluyen también los elementos identificativos y no verbales: logo, símbolos, los colores y la tipografía corporativa, entre otros.

La unión y un adecuado uso de todos estos componentes generan una comunicación eficaz. En comunicación no hay margen para la improvisación, todos los elementos visuales deben ser medidos y estudiados previamente.

La identidad visual corporativa hace que los públicos reconozcan más fácilmente una empresa o institución. Resulta más fácil diferenciarse si se cuenta con una imagen propia, que refleje lo que es la institución o la empresa, y que esta sea más fácilmente reconocible y además resulta atractiva.

10.- Posicionar a la empresa como referente del sector

Tener una buena comunicación corporativa aporta notoriedad, beneficia la imagen de marca, posiciona como institución en el sector y permite demostrar los conocimientos y habilidades de una institución y su equipo dentro de ámbito o sector.

Todo ello refuerza la confianza de la empresa o institución por parte de los clientes, consumidores o ciudadanos.

Por todo ello, sólo los profesionales de la comunicación pueden conseguir que la comunicación corporativa obtenga un resultado óptimo y adecuado a las características de cada institución.

En definitiva, un buen gabinete de comunicación debe hacerse cargo de todo lo que conlleva la comunicación corporativa de una entidad: desde el nacimiento de la idea de comunicación, su elaboración, su envío hasta su aparición en los medios.

Un proceso que requiere tiempo y especialización. Ser noticia y aparecer en televisión, en prensa general, en radio o en las redes sociales no es tarea fácil y eso sólo lo podremos conseguir a través de un gabinete de comunicación.

Si quieres que Sandra te ayude a gestionar la comunicación externa e interna de tu empresa o administración puedes contactar con ella pinchando aquí

Otro post de interés: Inap. Por Severiano Fernández Ramos y José M.ª Pérez Mongui: Transparencia y Buen gobierno

Rafael Jiménez Asensio: Mérito y capacidad en el acceso a al empleo público

"¿Tan difícil es llevar a cabo, a partir de ahora, una política de previsión de efectivos que adecue las necesidades de la Administración Pública y opte por la captación de talento a través de procesos selectivos ordinarios renovados y continuos, erradicando así de forma absoluta la temporalidad en el empleo público? "

Por Rafael Jiménez Asensio.-Blog La Mirada Institucional.-  El artículo 103.3 de la Constitución se proyecta esencialmente sobre la institución de función pública, pero tal expresión debe ser entendida en sentido lato (empleo público). Y sus previsiones se han de poner en estrecho contacto (en lo que a función pública en sentido estricto respecta) con el derecho fundamental de acceso a la función pública (artículo 23.2 CE), pero asimismo con el sistema de distribución de competencias en lo que afecta al régimen jurídico de los funcionarios (artículo 149.1.18 CE). No es momento, sin embargo, de tratar tales cuestiones.

 Ahora me interesa solo poner el acento en dos principios, que recogidos en este artículo 103.3 CE, dibujan las líneas esenciales de lo que es la institución de función pública: acceso por mérito y capacidad (garantía de profesionalidad) y la imparcialidad (como atributo existencial de la propia institución). Es importante constatar cómo fruto de un desarrollo normativo escasamente adecuado, un desinterés político manifiesto y una inadaptación al cambio en ocasiones más que evidente, se ha ido produciendo el lento declive en la aplicación efectiva de tales principios.

Fracaso 

La situación de partida se intentó corregir por medio del Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 (TREBEP), dónde se recogía explícitamente que esa reforma se emprendía con la voluntad de aproximar el modelo de función pública al existente en otros países de la Unión Europea. A pesar de reconocerse que esa maniobra de aproximación sería un proceso “previsiblemente largo y complejo”, lo cierto es que a día de hoy (2018) el fracaso de la reforma emprendida puede calificarse de estrepitoso.

Conviene detenerse en lo que la Constitución quiso y lo que realmente fue o, mejor dicho, lo que ha terminado resultando. La voluntad inicial era buena, pero las Constituciones escriben sus renglones sobre los torcidos legados de la historia de la función pública y también de las patologías inherentes a su funcionamiento insertas durante los últimos doscientos años.

Comienza el precepto constitucional estableciendo que el estatuto de los funcionarios públicos se regulará por Ley. Leyes de función pública abundaron en la primera etapa del desarrollo constitucional, sobre todo una vez aprobada la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de medidas para la reforma de la función pública, que desbrozó el camino para que las Comunidades Autónomas, en un ejercicio de isomorfismo institucional y con imaginación más bien estrecha, reprodujeran un modelo de función pública que abandonaba parcialmente el sistema corporativo (sistema de carrera) sin atreverse a echarse en manos del sistema de puestos de trabajo (sistema de empleo). La OCDE ya venía encuadrando a la institución de función pública de los diferentes países en una de esas dos casillas: modelos de carrera o modelos de empleo. España se quedó en medio. No suele ser buen sitio, menos aún cuando se cruzan técnicas organizativas que tienen difícil encaje en esos sistemas mixtos y al final se anulan entre sí. Y con ello convivimos.

Hay una función pública de la Administración General del Estado que por la zona alta dispone de un conjunto plural de cuerpos con funciones diversas con gran poder indirecto (cuerpos de élite), que funcionan como repúblicas autónomas y que, por lo general, capturan áreas importantes del actuar político-administrativo, sin un sistema homogéneo de reclutamiento (salvo la trasnochada oposición memorística en la era de Internet, que genera a su vez una cultura o espíritu de cuerpo en singular muy acusado) y con una presencia social y territorial en lo que afecta a sus efectivos muy poco o nada representativa de lo que es este país llamado España. Luego un sinfín de cuerpos que se agrupan por niveles de titulación, de importancia menor, pero aún con una presencia dominante cuantitativamente hablando de funcionarios de los Grupos o Subgrupos de Clasificación instrumentales (C1 y C2) frente a la necesaria e inevitable tecnificación (A2 y A1) que una Administración del Estado con apenas competencias ejecutivas exige. La alta función pública del Estado debe reforzar mucho la extracción tecnológica de sus miembros, donde las titulaciones STEM (ciencias, tecnología, ingenierías y matemáticas), deberían ser las dominantes en un futuro mediato. El papel de los juristas en la Administración declina, aunque nada parece apuntar en esa dirección. En otro orden de cosas, llama poderosamente la atención que la propia Administración General del Estado haya sido precisamente el nivel de gobierno que menos ha hecho (ni siquiera intento alguno) por adaptar su normativa al EBEP. Como si no existiera. Dato determinante. No hay política de función pública. O, al menos no la ha habido. Veremos a partir de ahora. Hacienda ha determinado cómo se deben gestionar anualmente los recursos humanos de la función pública (en clave exclusiva de restricciones de gastos de personal). El resultado está a la vista: una función pública endémica, marcadamente envejecida e inadaptada a los tiempos en los que ha de actuar. Los retos son innumerables y el tiempo escaso.

Por otro lado, disponemos de unas funciones públicas de Comunidades Autónomas formadas inicialmente con el personal que provenía del desguace territorial de la Administración General del Estado (traspasos) o, si no, con reclutamientos masivos y acelerados de personal, que en su primera etapa distaron en muchos casos de cumplir las más mínimas exigencias de profesionalidad y de mérito, cuando no de imparcialidad. Legiones de contratados administrativos e interinos se aplantillaron por doquier, con sistemas de selección blandos que ahora en los años 2018 y siguientes se quieren replicar. Unas élites administrativas débiles son un mal freno para los inevitables apetitos de la política de colonizar la Administración Pública. Una función pública con un componente profesional frágil tampoco actúa de dique frente a la corrupción. Y, en alguna medida, eso es lo que ha pasado. Una función pública con estándares de profesionalidad relajados sirve mal a la ciudadanía y no coadyuva en la necesaria transformación del sector público.

Pero los niveles de gobierno autonómicos, tal como también hicieron también la Administración del Estado y los entes locales, multiplicaron los entes del sector público y las empresas públicas, donde la entrada del clientelismo político fue transformando tales entidades con el paso del tiempo en una suerte de “cuevas de Alí Babá”. Algo que han terminado sancionando algunos tribunales del orden social que, con olvido expreso del artículo 55 TREBEP (en relación con la disposición adicional primera del mismo texto normativo), toleran esa corrupción de baja intensidad que implica acceder a empleo en el sector público empresarial sin salvaguardar efectivamente los principios de igualdad, mérito y capacidad. Así las cosas, el clientelismo o el amiguismo, cuando no el nepotismo, campa por sus anchas en ese ámbito.

Y, además, los tribunales de justicia (incluso el Tribunal Constitucional) se mostraron totalmente impotentes para detener ese “disfraz de oposiciones” o el arraigo de las clientelas en el ámbito público. Centenares de miles de personas se hicieron así empleados públicos (funcionarios o laborales) o empleados de empresas públicas enchufadas al presupuesto público, a través de medios espurios. La profesionalización de la función pública o del empleo público (el acceso de acuerdo con los principios de mérito y capacidad), incluida como vector de la institución, fue sencilla y lisamente ignorada en no pocas ocasiones durante los últimos cuarenta años. Y todo apunta que esa tendencia seguirá en los próximos años mediante esa extraña figura que se denomina la tasa de “estabilización del empleo temporal” (artículo 19 de la Ley 3/2017, de 27 de junio, de LPGE; ahora ampliada en su radio de acción por el proyecto de Ley de PGE para 2018). Las Constituciones en España dicen unas cosas y la práctica cotidiana otra muy distinta. Así ha sido desde que a partir de 1837 se incluyó en la Constitución el siguiente principio: “Todos los españoles son admisibles a los empleos y cargos públicos según su mérito y capacidad”. En fin, tiene guasa que este principio se enunciara cuando el sistema de cesantías, implantado por cierto en el período de la Constitución gaditana de 1812, estaba entrando en su pleno apogeo. Con esas seguimos. Las Constituciones pueden decir lo que quieran, incluida la de 1978, que ya se hará lo que proceda.

Si esto ha sido así en buena parte de las Comunidades Autónomas, al menos en períodos muy concretos de su desarrollo institucional, mejor no aproximarse al precipicio local. Aquí, junto con la debilidad endémica de la función pública solo subsanada parcialmente por la existencia de un reclutamiento centralizado (no precisamente muy adaptado al principio de autonomía local) de lo que antaño fueron los cuerpos nacionales de Administración Local (cuya constitucionalidad fue bendecida por las SSTC 25/1983 y 235/2000) y luego fueron reconvertidos (o travestidos) en funcionarios con habilitación de carácter nacional, la implantación del régimen laboral y la multiplicación de prácticas clientelares, han sido la regla en no pocas administraciones locales. Solo algunos de los municipios de cierto tamaño o entidades locales muy concretas han conseguido establecer sistemas de acceso al empleo público que se basen en la libre concurrencia y en el principio de igualdad, mérito y capacidad.

El proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2018 (asentado en este punto en el II Acuerdo para la mejora del empleo público y de las condiciones de trabajo) ahonda y multiplica los procesos de “estabilización”. No cabe duda que esa transformación mágica de centenares de miles de interinos en personal funcionario de carrera o laboral fijo, encontrará “fundamentos” suficientes en la frágil y alicorta aplicación del principio de mérito por parte de la jurisprudencia constitucional y contencioso-administrativa durante el período que transcurre desde finales de la década de los ochenta del siglo pasado hasta nuestros días. Nunca ha sabido el Tribunal Constitucional articular el principio de igualdad en el acceso a la función pública sobre parámetros basado en la libre concurrencia en un proceso competitivo, como son las pruebas selectivas de acceso a la función pública o al empleo público. Contaminada su jurisprudencia por los constantes procesos de “consolidación” o “estabilización” del empleo temporal (al que se accede, por lo común, a través de pruebas de comprobación de mínimas exigencias o incluso por unos sistemas de gestión de bolsas altamente discutibles en términos de acreditación de la profesionalidad), la jurisprudencia del Tribunal ha ido desde sus inicios haciéndose “trampas en el solitario” y transformando esos procesos selectivos en pruebas amables (o, al menos, accesibles por la “mochila de puntos”) para los que ya están e imposibles prácticamente de superar para quien tiene la condición de outsider. Y no pongamos ejemplos, aunque algunos son muy recientes y sangrantes.

Curiosa concepción de lo que es el principio de mérito por parte de los tribunales de justicia y del Tribunal Constitucional, pues ambas instancias, consciente o inconscientemente, han “comprado” la versión empobrecida y de falso igualitarismo de lo que los sindicatos entienden por principio de mérito. Con toda franqueza, si se quieren evaluar cabalmente los méritos y capacidades de quiénes ya están desarrollando su actividad profesional como interinos en la Administración (algo que ha de hacerse, pero de otro modo), hay una vía objetiva mucho más ortodoxa en términos constitucionales y finalistas: diseñar un tipo de pruebas selectivas donde los conocimientos y destrezas (saber, saber hacer y saber resolver problemas con los que se enfrentarán los empleados públicos en su quehacer cotidiano) estén adecuadas a las funciones y tareas que se deben desarrollar su futuro profesional (una finalidad exigida para los procesos selectivos por el propio TREBEP) y dotar, así, de un peso importante en el conjunto de la valoración a tales pruebas, dejando reducidas a su mínima expresión las pruebas memorísticas, que poco o nada acreditan. Sorprende observar cómo el viejo formato decimonónico de oposiciones sigue vigente: temarios extensos, pruebas de “cantar temas”, casos prácticos rebuscados e irreales, tribunales durmientes que escuchan (o simulan hacerlo), sin especialización alguna en buena parte de los casos, test infames cuya preparación exige estudiar texto legales que están al alcance de todos con un simple clic. Nada se está innovando en este imprescindible campo: las Administraciones Públicas seleccionan “a ciegas”. Muy poco de lo que exigen servirá para afrontar el escenario de la próxima década.

En efecto, los empleados públicos del futuro, especialmente los empleos superiores, tienen que acreditar pensamiento crítico, creatividad, innovación y trabajo en equipo. Y para acreditar esas competencias los procesos selectivos tradicionales están absolutamente obsoletos, anclados en una concepción decimonónica cuando estamos inmersos ya en la revolución digital y está entrando con fuerza la revolución tecnológica. Pero tampoco por ahí se quiere caminar, pues se dejaría en la cuneta a aquellos que “no sepan hacer” o no acrediten tales competencias. Y eso generaría alta tensión. Las inercias mandan.

En cualquier caso, seamos realistas, la situación descrita ya no tiene solución: es de tal tamaño la bolsa de interinos en la Administración Pública española (se habla de un cifra que supera las cuatrocientas mil plazas en cobertura temporal), tras el cierre irresponsable durante años de las ofertas de empleo público con la absurda medida de la tasa de reposición (que en nada afecta a la contención del gasto en el ejercicio presupuestario en la que se implanta), que esa cuestión se ha convertido en un potencial problema de orden político que puede poner en jaque a cualquier Gobierno.

Vuelta a empezar 

Por tanto, vuelta a empezar. Los problemas de hace treinta años retornan a la agenda con las mismas “soluciones” (aunque disfrazadas o remozadas). ¿Tan difícil es llevar a cabo, a partir de ahora, una política de previsión de efectivos que adecue las necesidades de la Administración Pública y opte por la captación de talento a través de procesos selectivos ordinarios renovados y continuos, erradicando así de forma absoluta la temporalidad en el empleo público? Para alcanzar ese objetivo hay que hacer política de recursos humanos. Y esto es algo hoy por hoy ausente en la mayor parte de las instituciones públicas. El abandono (cuando no desprecio) político hacia los problemas de gestión del empleo público, la captura sindical y unas unidades de recursos humanos “educadas” los últimos años en la mera supervivencia, son un cuadro poco halagüeño para cambiar un statu quo incrustado hasta la médula en el funcionamiento de la institución. Además, la profunda crisis fiscal, con una pésima política presupuestaria en esta materia, terminó por agudizar un problema endémico, del que ya nadie sabe cómo salir sin que el ADN de la institución de función pública (profesionalidad y mérito) sufran daños irreparables. Y, mientras tanto, el cambio del entorno en el que se mueve la Administración Pública sufrirá auténticos terremotos en los próximos años, pillando una vez más dormitando plácidamente a los responsables políticos y gestores, que solo se preocupan de lo inmediato y apenas son capaces de ver lo que se les viene encima. Veremos las consecuencias.

Hay, por tanto, que ponerse manos a la obra, pues si no la situación descrita tendrá difícil arreglo. Cabe, en primer lugar, enfrentarse a esas macro convocatorias selectivas con otra filosofía de gestión de los procesos e introduciendo graduales mejoras, aunque sean pequeñas, en tales ámbitos. Y que vengan para quedarse

La auténtica ventana de oportunidad está, sin embargo, en desarrollar una política estratégica inteligente de recursos humanos que sepa combinar la salida masiva de empleados públicos que se producirá en los últimos años (jubilaciones ) con las necesidades reales e inaplazables de transformación de las estructuras de puestos de trabajo en las organizaciones públicas como consecuencia de la revolución tecnológica (identificando las necesidades objetivas que tendrá la Administración del futuro). Y entonces, sí, cambiar los procesos selectivos de forma radical, homologándolos con lo que están haciendo el resto de las democracias avanzadas. En suma, existe una ventana de oportunidad. Aquellas Administraciones Públicas que sepan aprovecharla, se transformarán. Y aquellas otras que la ignoren, quedarán absolutamente desfasadas. Y eso, aunque no lo parezca, también es política.

NOTA: Este Post es un resumen, ampliamente retocado, de un Comentario al artículo 103 de Constitución que será publicado recientemente en un libro colectivo en homenaje al Profesor Luís López Guerra. Por ello se centra la atención principalmente en los principios recogidos en el artículo 103.3 del texto constitucional.

Políticas de Participación Ciudadana en los Ayuntamientos de la Comunidad de Madrid

"Han sido  los procesos de presupuestos participativos los que han ocupado gran parte de la atención de los departamentos municipales de participación ciudadana en los últimos años"

Por Carmen Navarro Gómez. IDL-UAM.- El III Informe de la Colección de Estudios de Políticas Públicas Locales (una colección de estudios de diagnóstico y análisis de las actuaciones de los municipios madrileños que venimos desarrollando en el Instituto de Derecho Local desde 2016) aborda cuestiones de participación ciudadana.

 El documento elaborado por la profesora Carmen Navarro y David Alba se presentará el próximo miércoles 13 de junio en la Feria de Madrid en el marco de la tercera edición del Foro de las Ciudades, cuyo eje principal es la ciudad de los ciudadanos, proactivos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 y que impulsan ciudades verdes, resilientes e innovadoras.

En él se hace balance de las políticas locales de participación ciudadana de los 25 municipios más poblados de la Comunidad de Madrid, a partir de información recogida en las páginas web de los ayuntamientos, en estadísticas oficiales y en las entrevistas realizadas a los responsables técnicos e institucionales de una quincena de ellos. Se ofrecen resultados sobre la organización y recursos de estas políticas, el desarrollo de los mecanismos participativos, así como sobre el impacto, el nivel de actividad, los beneficios y las limitaciones de su implementación.

A través del Reglamento de Participación 

Para articular esta política, los ayuntamientos estudiados se han servido principalmente de un reglamento de participación ciudadana; reglamentos que en un alto porcentaje se han revisado muy recientemente o están en fase de revisión para la adaptación a los nuevos tiempos. Sin embargo, a la hora de planificar las acciones, son mayoría los consistorios que carecen de planes específicos que orienten su estrategia en este ámbito; más bien se remiten a las líneas generales de los programas de gobierno. En cuanto a los recursos, son pocos los municipios que reconocen no contar con personal dedicado a participación ciudadana y, en general, en los últimos dos años han aumentado tanto las plantillas como los presupuestos de las políticas de participación ciudadana.

En relación con el análisis de las actuaciones, encontramos que los objetivos prioritarios de la política se refieren a i) el impulso de los espacios estables de participación y ii) el apoyo y dinamización del movimiento asociativo local. En menor medida se consideran prioritarios procesos participativos sectoriales y nuevos canales de participación, principalmente, por medio de nuevas tecnologías.

Así, el impulso de los órganos estables es declarado de modo general como la prioridad principal (ej.: consejos de barrio o distrito, consejo de juventud, consejo de personas mayores, etc.). Se han identificado casi un centenar y medio de estos consejos sectoriales en el total de municipios estudiados, si bien no se puede hacer un balance preciso del grado de actividad de los mismos. Entre las novedades en su tratamiento, se está revisando la composición de estos órganos para hacer más fácil la participación del ciudadano a título individual (no organizado a través de asociaciones) y los órganos estables para el desarrollo de presupuestos participativos están ocupando terreno, a nivel de barrio o distrito.

Otro de los pilares de actuación es el apoyo a la participación colectiva de base asociativa. Todos los municipios tienen reglamentado el registro de las entidades o asociaciones ciudadanas y ponen a su disposición recursos -principalmente económicos- para el desarrollo de sus actividades, bien directamente adscritos a las políticas de participación ciudadana bien a las sectoriales de su actividad: deporte, cultura, juventud, medio ambiente, mayores, mujer, etc. Al igual que ocurría con el punto anterior, las acciones de apoyo a las asociaciones también se están reformulando, dando cabida a nuevos movimientos, no siempre organizados, que escapen de lógicas potencialmente negativas de institucionalización de estas entidades sociales.

En el capítulo de nuevas tendencias se ha detectado el refuerzo de los procesos de consultas y audiencias públicas, tanto presenciales como telemáticas, con diferentes abordajes y alcances, desde consultas para modificaciones en temas de festejos locales hasta decisiones sobre el destino de inversiones. Son éstos últimos, los procesos de presupuestos participativos, los que han ocupado gran parte de la atención de los departamentos municipales de participación ciudadana en los últimos años, por la influencia directa que tienen directamente sobre decisiones municipales y por lo que pueden entrañar de transformación de los barrios.

Impacto moderado

En resumen, el análisis nos ha enfrentado ante una rica variedad de situaciones, estrategias y formas de hacer. Los ayuntamientos desarrollan políticas diversas, lo hacen desde estructuras organizativas variadas y con apuestas económicas diferentes. Las entrevistas también nos han permitido ofrecer un cierto balance de las actuaciones de participación. En general, se considera que los distintos procesos participativos tienen un impacto medio en las decisiones municipales, apuntando a un impacto algo mayor en las consultas y procesos presenciales frente a los llevados a cabo por medio de internet e identificando el fenómeno de una cierta brecha digital. El apoyo e impulso del máximo nivel político a la política se considera el principal factor determinante del éxito de este tipo de actuaciones. Aun así, la fortaleza y calidad del tejido asociativo también se reconoce como elemento clave y valorado en segundo lugar, lo que resulta lógico en un contexto como el local en el que ambos se encuentran claramente relacionados, retroalimentándose mutuamente.

 Por otro lado, tanto la falta de recursos (dependiente directamente del apoyo oficial) como la falta de interés público para participar en los procesos se señalan como principales limitaciones. Entre los beneficios percibidos de estas políticas se apunta a la mejora de la toma de decisiones y de la formulación de políticas, que conllevan una mejora en la prestación de los servicios y, por otro lado, una mayor conciencia ciudadana que posibilita un mayor empoderamiento y desarrollo comunitario.

En definitiva, nos encontramos ante una política viva y dinámica, en la que podemos identificar un cierto resurgir después de años de caída tanto en su posición en la agenda política como en dotación de recursos. Parece con esto que el gobierno local sigue demostrando su mayor capacidad de innovación, de voluntad de mejora de sus procesos democráticos y de adaptación a los nuevos tiempos.