viernes, 31 de marzo de 2017

El gobierno y los sindicatos firman un aucerdo para reducir el nivel de internidad en las Adminsitraciones Públicas

El Pais. Los interinos en cada Comunidad Autónoma. Ver texto del acuerdo

-Tras el proceso se podría llegar a 250.000 plazas consolidadas, de las que 237.070 corresponden a los ámbitos de sanidad (129.700), docencia (98.807) y administración de justicia (8.564).

-La tasas de interinidad oscilan entre el 30% de la sanidad, el 25% de la administración de justicia y el 20% en la enseñanza no universitaria

Nota Ministerio de Hacienda y F. Pública.- El ministro de Hacienda y Función Pública, Cristóbal Montoro, y las organizaciones sindicales CCOO, UGT y CSI-F han firmado hoy un acuerdo para la mejora del empleo público que incorpora un proceso de estabilización del empleo temporal para reducir la tasa de temporalidad hasta el 8% en tres años.

El ministro ha destacado que es el “primer acuerdo de la Legislatura sobre función pública” y que tiene como objetivo “mejorar la calidad del empleo y reducir la tasa de interinidad durante un periodo de tres años (2017-2019)”. Añadió que se trata además de una “apuesta por dignificar la función pública” y su “importante contribución a la completa recuperación económica del país”.

El acuerdo va dirigido a fortalecer los efectivos existentes en las diferentes Administraciones Públicas y establece una tasa de reposición de empleados públicos del 100% en aquellos sectores considerados prioritarios hasta ahora en la Ley de Presupuestos Generales del Estado e incrementa al 100 % la tasa a otros servicios públicos que se consideran esenciales para atender a las necesidades de los ciudadanos.

Los sectores prioritarios recogidos en el acuerdo para los que se prevé una tasa de reposición del 100% son, entre otros: sanidad, educación, administración de justicia, servicios sociales, control y lucha contra el fraude fiscal, laboral, de subvenciones públicas y contra la Seguridad Social, prevención y extinción de incendios, políticas activas de empleo, atención a la ciudadanía en los servicios públicos, prestación directa del servicio de transporte público y seguridad y emergencias.

Esta misma tasa será de aplicación a las sociedades mercantiles públicas y entidades públicas empresariales que gestionen servicios prioritarios para la contratación de nuevo personal.

Esto podría suponer, teniendo en cuenta la oferta aprobada en 2016, una Oferta de Empleo Público de alrededor de 67.000 plazas. Por subsectores, 19.000 plazas serán en la Administración General del Estado, 28.144 plazas, aproximadamente, en las comunidades autónomas y en torno a 20.000 plazas en las entidades locales.

Reducción de la interinidad
El acuerdo también pretende dar estabilidad a las plantillas de empleados públicos, dentro de los límites y reglas de gasto establecidos, de tal forma que, respetando los principios de libre concurrencia, igual, mérito, capacidad y publicidad, en un plazo de tres años, se consiga reducir la interinidad hasta un máximo del 90 % en servicios públicos esenciales tales como educación, sanidad, justicia, servicios sociales o policía local, entre otros.

Como resultado de este proceso de estabilización del empleo se podría llegar a un total aproximado de 250.000 plazas consolidadas, de las que 237.070 corresponden a los ámbitos de sanidad (129.700), docencia (98.807) y administración de justicia (8.564).

Hay que tener en cuenta que se parte de una cifra muy elevada de temporalidad, de casi 300.000 interinos en la Administración, y que ese elevado número de interinos afecta principalmente a los sectores de enseñanza y justicia. La tasas oscilan entre el 30% de la sanidad, el 25% de la administración de justicia y el 20% en la enseñanza no universitaria.

Movilidad geográfica y funcional
Por último, el acuerdo prevé la constitución de grupos de trabajo entre administración y organizaciones sindicales para estudiar medidas que faciliten la movilidad geográfica y funcional de los empleados públicos, para impulsar su formación y potenciar la profesionalización y cualificación específica de los mismos, analizar los criterios en materia de igualdad de género y, en particular, de violencia de género, la situación de las mutualidades y para el seguimiento de la implantación de la Administración Digital.


El ministro ha destacado que “la filosofía básica del acuerdo que hemos firmado aquí ya se contemplaba en la Conferencia de Presidentes celebrada el pasado 17 de enero”. En aquella reunión, se pedía analizar la situación de interinidad laboral en la función pública, y singularmente en educación y sanidad, para buscar fórmulas que dieran estabilidad a las plantillas de personal de estos sectores. Asimismo se pedía garantizar un fortalecimiento equilibrado y sostenible de los efectivos en las Administraciones Públicas, especialmente en los sectores prioritarios.

jueves, 30 de marzo de 2017

El Tribunal de Cuentas amplia su labor fiscalizadora

Otro post de interés. Blog Globalpoliticsandlaw. ACUAMED y el mal control económico del sector público

El Pleno del Tribunal de Cuentas aprobó un total de 60 informes durante el pasado ejercicio, la mitad de los cuales (un 51,66%) fueron sobre la fiscalización del sector público de los dos últimos ejercicios (2014 y 2015).  Ver Balance anual

Revista de Prensa. EP.- En un comunicado, el organismo explica que el avance registrado en la reducción de plazos es resultado del proyecto global de mejora de procedimientos que el Tribunal viene acometiendo, fundamentalmente desde la innovación tecnológica, para impulsar la eficacia y eficiencia de la actividad fiscalizadora sobre el sector público.

Contra la corrupción
Entre los informes aprobados el pasado ejercicio se encuentra la Declaración sobre la Cuenta General del Estado del ejercicio 2014, una de sus actividades fiscalizadoras más relevantes, y del resto de fiscalizaciones el Tribunal ha priorizado el análisis de aquellas prácticas que puedan propiciar el fraude y la corrupción.

Por ello, se ha centrado en asuntos relacionados con significativos volúmenes de ingresos y gastos públicos, así como sobre las áreas que puedan ser susceptibles de un mayor riesgo en la gestión económico-financiera del sector público.

Entre éstas se encuentran las relativas a la contratación, encomiendas de gestión, subvenciones, retribuciones e indemnizaciones recibidas por ceses de altos cargos o medidas económicas en distintos ámbitos del sector público. Tal es el caso de informe de fiscalización sobre el proceso de reestructuración bancaria, aprobado por el Pleno el pasado 22 de diciembre.

En el ámbito empresarial, por su parte, algunas de las fiscalizaciones aprobadas durante 2016 se han orientado al análisis de distintas operaciones, como las derivadas del otorgamiento de avales y garantías, o de las actividades relacionadas con las infraestructuras de transporte, entre ellas, las correspondientes al tranvía de Parla o a la ampliación del Puerto de Gijón.

Asimismo, el Tribunal ha acometido la fiscalización de las actuaciones desarrolladas por las comunidades y ciudades autónomas, en relación con los planes económico-financieros, de reequilibrio y de ajuste de las citadas encomiendas de gestión, y la gestión del plan de pago a proveedores.

Respecto al sector local, además del tranvía de Parla, el Tribunal fiscalizó el cumplimiento de los planes de corrección de los desequilibrios financieros y de la gestión recaudatoria en ayuntamientos de municipios con más de 100.000 habitantes de comunidades autónomas sin órgano de control externo.

Elecciones de 2015
En cuanto a partidos políticos, en 2016 se aprobaron diversos informes de fiscalización sobre las contabilidades de los comicios electorales celebrados en 2015, las autonómicas y locales de mayo y las generales de diciembre.

En este punto, el Tribunal recuerda que, durante el pasado ejercicio, puso a disposición de los partidos un sistema para la presentación telemática de sus contabilidades electorales, un método que no sólo simplifica el tratamiento de la información a analizar, sino que puede realizar, en menor tiempo, un mayor número de comprobaciones.

Para ello, el organismo realizó, durante los últimos meses de 2015, una labor de información a todas las formaciones, con el fin de que éstas pudieran trabajar sobre él internamente y poder así presentar sus contabilidades dentro del plazo legalmente establecido.

Actividad Internacional
Además de las actuaciones concretas y de carácter extraordinario sobre la gestión nacional e internacional de programas especiales de armamento y material para las fuerzas armadas, el Tribunal de Cuentas mantiene relaciones con diversas organizaciones internacionales que pertenecen a sectores tan diversos como el de la Sanidad o la Defensa.


Durante 2016, el Tribunal de Cuentas presentó los resultados de su última auditoría realizada sobre los estados financieros correspondientes al ejercicio de 2015 de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y asumió el pasado mayo el mandato de la Organización para la Seguridad y Cooperación en Europa (OSCE) para auditar sus estados financieros, durante el trienio 2016-2019.

miércoles, 29 de marzo de 2017

Las Administraciones archivan a los archiveros

Otro post de actualidad: Rafael Jiménez Asensio: Ecuador del mandato y casi todo por hacer.

¿El problema viene de los ayuntamientos? ¿De la Administración Central? "El problema viene de antiguo", sentencia Anabad. 

BEZ.- "Hace diez años se decía que éramos la profesión del futuro", comenta José María Nogales, archivero con más de tres décadas de experiencia. Luego vino la revolución digital y nació el paradigma de la administración sin papel. "Hay que poner en marcha juntas regionales de archivos, de calificación de documentos, sistemas de gestión... Es un momento de gran efervescencia. Por eso es muy preocupante se esté produciendo una enorme baja de profesionales. Tendría que haber una eclosión de empleos".
Archivo municipal de Frigiliana. Málaga. LB
La última vez que se publicó la estadística de archivos de la Comunidad de Madrid, en 2014, catorce archivos no tenían personal asociado y otros quince contaban con un único empleado. Los archivos estatales dependientes del Ministerio de Cultura han perdido un 37% de su personal desde 2011. Hay hospitales que tiran a la basura sus historias clínicas. Hay instalaciones judiciales con documentos hacinados en todos los rincones. "El desarrollo digital nos llegó al mismo tiempo que la crisis", lamenta Nogales, que preside la Federación Española de Asociaciones de Archiveros, Bibliotecarios, Arqueólogos, Museólogos y Documentalistas (Anabad).

En el futuro brillante de los archiveros se cruzaron la crisis, la informática, la opacidad, y hasta la falta de espacio. "En los años ochenta la situación había mejorado mucho. Pero ahora se jubila el personal y no se cubren las plazas", explica Nogales. El archivero se incorporó a la profesión en torno a aquella época, cuando el fin de la dictadura permitió el nacimiento de un cierto interés por la gestión de la información asociada a la gestión pública. Ahora detecta cierto paralelismo entre aquel momento y este: "Cuando hay síntomas de corrupción, a quien haya incurrido en ella tampoco le interesa que los archivos estén muy ágiles. En el momento en que la Unidad Central Operativa de la Guardia Civil (UCO) llega a un archivo, se ve cuándo hay un verdadero talante democrático. Cuándo se encuentra enseguida la documentación, cuándo se tardan meses, cuándo no aparece...", asegura.

Estos achaques son bien conocidos en todos los niveles administrativos. A finales de 2016,  el Ministerio de Defensa comunicó el cierre del Archivo General de la Marina "Álvaro de Bazán", ubicado en Ciudad Real y creado en 1948 para aglutinar la documentación de la Armada. Sus aproximadamente doce kilómetros de fondos documentales cerraron al público "por falta de personal técnico". Los Archiveros Españoles de la Función Pública sumaron el anuncio a su lista de inquietudes: "El problema de la falta de personal se agrava por la falta de estabilidad de quienes acceden a ocupar la plaza de archivero en ese centro. La infradotación es manifiesta en los archivos colapsados por el volumen de documentación al que tienen que hacer frente", denunciaron.

Adiós, becas y subvenciones
En los archivos murcianos se escucha la misma canción. "Cuando empecemos con las jubilaciones de los profesionales que ingresaron en los primeros años de los 80, veremos cómo se cubren esas plazas. Aunque estoy convencida de que un ayuntamiento que lleva muchos años funcionando con archivero no va a prescindir de él", razona Pachi Amorós, coordinadora de archivos municipales de Murcia. Esta comunidad autónoma también ha visto cómo se esfumaba el personal de apoyo que se contrataba unos meses al año. "Esto se hacía con una subvención para organización de fondos que desapareció en 2010 y nunca más se supo. Lo mismo ocurrió con las becas que convocaba el Archivo General y algunas contrataciones con empresas que permitían a los profesionales de los archivos ir tirando con muchas dificultades", explica. 

En este contexto, los archivos sin archivero, quedan a merced de auxiliares administrativos condenados a "resolver la papeleta" cuando surge la necesidad. Eventualmente una iniciativa autonómica enviará técnicos a los pueblos: ordenarán los fondos, renovarán las estanterías, dejarán todo impecable. "Y a los dos años estará todo revuelto porque no ha habido mantenimiento técnico", concluye Nogales.
  
Un informático no puede sustituir al archivero
La simple digitalización de documentos, etapa impepinable en el camino a la Administración sin papel, podría convertirse según él en un enorme nicho de empleo. Sin embargo, donde había un archivero aparece, en el mejor de los casos, un informático al que se le encomienda liderar la muy honorable transición digital. El problema de la noble empresa es que faltan manos y formación específica. "El informático no tiene por qué entender la diplomática documental, la estructura de los documentos, su origen y sentido, su valor documental, testifical y de fe pública... Ha de participar, sin duda en este proceso, pero no puede sustituir al archivero", insiste Nogales. 

¿El problema viene de los ayuntamientos? ¿De la Administración Central? "El problema viene de antiguo", sentencia el presidente de Anabad.  "Cuando muchos de nosotros empezamos a trabajar hace treinta años, los archivos estaban encerrados en sótanos, legajos cubiertos de polvo y llenos de humedad, fardos de papel amontonados unos encima de otros...", recuerda. Esta situación, explica, está superada en los archivos de titularidad pública, donde -más allá de las carencias de personal- se han establecido ya ciertos mínimos en cuanto a la organización y almacenamiento de los documentos. No ocurre así en otras instituciones donde la categoría de personal archivero ni siquiera está creada. "Juzgados e instituciones sanitarias son sectores que deberían ser punteros y no lo son. Ahí la falta de personal es absoluta. Cada dos por tres encontramos noticias que nos sonrojan a todos", asegura.

martes, 28 de marzo de 2017

Hacienda trabaja para actualizar la estadística del volumen de los empleados públicos españoles

Hacienda lo utilizará en el futuro como única referencia, poniendo fin a la dispersión de datos que impide conocer el número de trabajadores públicos 

Revista de prensa. ABC.- El Gobierno está decidido a poner fin a la dispersión de estadísticas que hay en la actualidad sobre el empleo público y dotarse de una herramienta única que ofrezca una radiografía lo más exacta posible de este sector. El Ministerio de Hacienda y Función Pública ya está trabajando en ello y en cuatro meses espera contar con un documento que refleje el número de trabajadores de la Administración Pública, según han confirmado a ABC fuentes gubernamentales.

Esta estadística será la única referencia que utilizará el Gobierno, y con ella tratan de aportar una visión más completa de los efectivos del conjunto de las administraciones públicas. A día de hoy, no se sabe el número definitivo de empleados públicos ya que las distintas estadísticas reflejan diferencias de hasta 900.000 empleados.

Esta ausencia de datos reales es el problema que se encontraron los sindicatos de la Función Pública cuando han tenido que conocer con certeza a cuántos interinos beneficiará la intención del Gobierno de reducir la temporalidad del 25 al 8% en la Administración en los próximos cuatro años.

A día de hoy, en España hay varias estadísticas que miden el empleo público: la Encuesta de Población Activa(EPA), los datos de afiliación a la Seguridad Social, la estadística de la Agencia Tributaria y el Boletín Estadístico del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas (Bepsap).

Diferentes metodologías
Las diferencias entre los resultados que ofrece cada una responde «a que su finalidad es distinta, tienen distinto alcance estadístico y utilizan diferentes metodologías», según señalan las fuentes consultadas.

Las dos fuentes más relevantes para el cálculo de efectivos son la EPA en el ámbito comunitario, ya que es la que se comunica a Eurostat; y el Bepsap en el ámbito nacional. La diferencia entre una y otra reside en su ámbito de alcance. Así, mientras que la EPA incluye a los asalariados de todas las administraciones y de las empresas públicas, el Bepsap tiene como fuente principal el Registro Central de Personal, sin perjuicio de que se complete con fuentes externas y, por tanto, su alcance es más limitado, centrado en el sector público administrativo.

En España no existe un único registro de personal sino que, de acuerdo con lo previsto en el artículo 71 del Estatuto Básico del Empleado Público (Ebep), cada Administración pública debe constituir su propio Registro. En el caso de la Administración General del Estado (AGE), la estadística que se utiliza es el Registro Central de Personal, cuyo ámbito de aplicación se determina en su Reglamento.

Información relevante
La fuente de información más relevante de ámbito nacional, como es el Bepsap utiliza para su elaboración como fuente principal de datos el Registro Central de Personal, aunque no es la única. Con el objetivo de ofrecer una información lo más amplia posible, se recogen periódicamente datos estadísticos de otras fuentes, de manera que el Boletín Estadístico de Personal al Servicio de las Administraciones Públicas (Bepsap) incluye el conjunto de efectivos que prestan servicio en la Administración Pública Estatal (AGE, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, Fuerzas Armadas, Administración de Justicia y Empresa Pública de Emergencias Sanitarias y organismos públicos con régimen específico); Comunidades Autónomas, Administración Local y universidades.

El Bepsap no incluye en la actualidad, entre otros, el personal de empresas públicas, fundaciones, mutuas, consorcios y sector público no administrativo de las Administraciones públicas, cargos electos, personal al servicio de los órganos constitucionales, así como otros órganos equivalentes en las Comunidades Autónomas, personal de entidades públicas empresariales y organismos públicos con régimen específico de las Comunidades Autónomas y de la dministración local.

Colectivos excluidos
Uno de los objetivos del Ministerio de Hacienda y Función Pública es la progresiva ampliación de los colectivos que deben de incluirse en el Bepsap. Para ello, está explorando las posibles fuentes de información existentes, con el fin «de aportar una visión más completa de los efectivos del conjunto de las Administraciones públicas», según apuntan fuentes gubernamentales.

Para conseguir este fin, ya en 2015 se recogió en esta estadística por primera vez a determinado personal que no estaba incluido hasta ese momento, como eran el personal laboral con contratos de duración inferior a seis meses de la Administración General del Estado (AGE), personal en formación o en prácticas de la AGE, las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y las Fuerzas Armadas y el personal en reserva de las Fuerzas Armadas y el personal en segunda actividad de la Policía Nacional.


Hacienda está trabajando para ampliar la información disponible a nuevos colectivos y, en cuatro meses, se podrán ofrecer datos de efectivos del sector público no administrativo de todas las administraciones.

domingo, 26 de marzo de 2017

La implantación de la Administración y la contratación electrónica

Los beneficios son cuantiosos y ya han sido verificados por los primeros utilizadores del escenario digital en la contratación pública (Portugal o País Vasco).

Por Jaime Pintos. Blog LegalToday.- El estado futuro del servicio de contrataciónSabemos que la contratación pública electrónica nos va a reportar beneficios: centraliza la información y permite así compartirla con mayor agilidad; automatiza los procedimientos de conformidad con la normativa haciéndolos más simplificados y más y mejor documentados, regidos y controlados, permitiendo por ejemplo controles automatizados o la detección de alertas (de anuncios o plazos sin ir más lejos); consigue unos contratos públicos más accesibles a través de la eliminación de las barreras geográficas y también físicas, incrementando de este modo la concurrencia competitiva y por tanto no sólo el ahorro económico resultante de esta competencia.

 También la mejora de los servicios y una mayor especialización, que como consecuencia también provocan una mejora de la eficiencia y de la eficacia, con el consiguiente ahorro directo en logística y a su vez, nuevamente, en costes, tanto para la Administración como para los operadores económicos.

Ejemplos de esto son la eliminación del papel, la reducción de los desplazamientos, el ahorro de espacio físico para labores como las de archivo, etc. y es que el documento electrónico y su archivo permite una mejor custodia, preservación e integridad, permitiendo el acceso a la documentación exclusivamente a las personas autorizadas para ello, consiguiendo al mismo tiempo con la eliminación y automatización de todas estas tareas burocráticas un ahorro estimable de tiempo que se podrá dedicar a otras actividades más productivas; supone igualmente una fuente invaluable de información permitiendo optimar los recursos a través del trabajo propio de la "minería de datos" identificando, por ejemplo, dónde se producen los cuellos de botella de los procedimientos para redistribuir así mejor los esfuerzos; por último supone un aumento de la garantía de los tan importantes e imprescindibles principios generales de la contratación pública.

La realidad actual
Se puede concluir, con extrema facilidad, acerca de la laxitud, tanto de las Directivas de la Unión Europea y la normativa española sobre la materia, como de las personas que tienen la capacidad de influir y decidir en esta cuestión pública, a la hora de regular e imponer el uso de las TICs en los procedimientos de contratación pública con el fin de conseguir una contratación pública electrónica en todos los pasos y fases de la misma.

Lo anterior nos permite afirmar que no se ha conseguido el objetivo que propugnan todos los entramados jurídicos aprobados hasta la fecha en los que se expresa que los entes, organismos y entidades del sector público deben velar por la eficiencia y el mantenimiento de los términos acordados en la ejecución de los procesos de contratación pública, deben favorecer la agilización de trámites y valorar la innovación y la incorporación de la alta tecnología como aspectos positivos en los procedimientos de contratación pública y deben promover la participación de la pequeña y mediana empresa y el acceso sin coste a la información.

De hecho, no se puede decir que la implantación de la contratación pública electrónica en la Unión Europea y España haya tenido un éxito rotundo y se encuentre altamente extendida, más bien al contrario. Esta situación creada tanto en el ámbito de la Unión Europea por las Directivas como en España por nuestra propia normativa interna y la falta de voluntad política e institucional, tienen su reflejo en una pobre realidad del grado de utilización efectiva de la contratación pública electrónica, ya que tal y como estima la Comisión Europea las transacciones a través de la contratación electrónica no suponen más de un 5% del gasto total de la contratación, lo que se puede traducir en términos estimativos de ahorro perdido en unos 7.500 millones de euros anuales sólo por este motivo.

No olvidemos que la contratación pública, puede ser una de las principales medidas para luchar contra la crisis económica con un papel clave en la estrategia Europa 2020.

También sería y supondría un ahorro de tiempo y recursos inestimable para las arcas públicas la realidad legislativa "impuesta" por el artículo 157 de la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público que obliga a las Administraciones a poner a disposición de cualquiera de las que lo solicite, no necesariamente con carácter gratuito, las aplicaciones, desarrolladas por sus servicios o que hayan sido objeto de contratación y de cuyos derechos de propiedad intelectual sean titulares, salvo que la información a la que estén asociadas sea objeto de especial protección por una norma.

Añadiendo para concluir con carácter imperativo que en el caso de existir una solución disponible para su reutilización total o parcial, las Administraciones Públicas estarán obligadas a su uso, salvo que la decisión de no reutilizarla se justifique en términos de eficiencia presupuestaria y económica, conforme al artículo 7 de la Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, algo difícil de prever si ya hay una aplicación operativa y útil que previsiblemente puede cubrir las necesidades de contratación pública electrónica y que ya lo viene haciendo.

Acaso no es aplicable todo lo anterior a nuestra contratación ¿no podríamos evitar tener diecisiete o más sistemas de contratación pública electrónica? ¿no debemos caminar hacia un mercado único interior, también dentro del territorio nacional? ¿es de recibo que el operador económico sea el que deba romper la barrera de accesibilidad que supone la existencia de múltiples herramientas de contratación pública electrónica para licitar? ¿No dificulta todavía más todo lo anterior la contratación, ahora que la vamos a implantar electrónica? Como vemos la solución se encuentra en el seno de nuestras Administraciones y de las personas que las dirigen, en el esfuerzo que se haga en tal sentido y en que se utilice debidamente el aprovechamiento de los órganos técnicos ya creados, como la Comisión Sectorial de administración electrónica recogida expresamente en la Disposición adicional novena de la aludida Ley 40/2015.

La hoja de ruta
Es así que la nueva Directiva clásica sobre contratación pública quería, en un primer término, que a partir de la fecha límite de transposición, 18 de abril de 2016, el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones electrónicas fueran obligatorios en lo que respecta a determinadas fases del procedimiento (por ejemplo, la notificación electrónica al TED o la publicación de los anuncios de licitación en Internet), y quiere después culminar de forma obligatoria la transición a la contratación electrónica en la Unión Europea: en un segundo término fijado en el 18 de abril de 2017 para las centrales de contratación; en un tercer término establecido el 18 de abril de 2018, para dilatar la aplicación de lo dispuesto en el artículo 59.2 a efectos del documento europeo único de contratación y su ofrecimiento exclusivamente en formato electrónico; y en un cuarto y definitivo momento, para todos los órganos de contratación, en el día 18 de octubre de 2018, con el objetivo último de conseguir una contratación pública electrónica de principio a fin en la que todas las fases del procedimiento se llevan a cabo por medios electrónicos como mecanismo estándar de comunicación.

El tiempo dirá finalmente si nos encontraremos todavía inmersos en esta realidad de contratación pública y electrónica (que no contratación pública electrónica), que es una verdadera dicotomía entre los procedimientos híbridos y duplicados, desde la práctica, pero mucho antes desde el Derecho positivo. Pues no se puede pretender convertir procedimientos administrativos pensados en formato papel en procedimientos electrónicos con la simple incorporación de estos últimos medios. Mientras esa situación no revierta estaremos ante procedimientos dobles o híbridos, complejos y farragosos.

Se requiere por tanto de una norma que incorpore también un verdadero procedimiento electrónico que dé vida y paso a una verdadera contratación pública electrónica, para dejar atrás por fin a la contratación pública y electrónica. Es precisamente con esta conjunción "y" con la que he querido hacer alusión a la diferencia entre, como digo, un verdadero procedimiento electrónico, de principio a fin, y un procedimiento electrónico salteado de duplicidades e incompleto desde el punto de vista digital.

Los beneficios son cuantiosos y ya han sido verificados por los primeros utilizadores del escenario digital en la contratación pública (Portugal o País Vasco). Pero hay que añadir muchos más esfuerzos por parte de los individuos, de los organismos y de las instituciones, mucha más voluntad, mucho más presupuesto y, sobre todo, mucha más coordinación.


De lo contrario, seguiremos como ahora, con un conjunto de leyes que describen un mundo casi ideal, pero que somos incapaces de darle forma en la vida real y materializarlo, pensando a la par en los miles de poderes adjudicadores que existen en nuestro país y en todo el conjunto de normas incidentales que repercuten también la contratación pública, que con un largo etcétera influyen decididamente, sean ya de carácter financiero, presupuestario, interventor, social, laboral, medioambiental u organizativo.

sábado, 25 de marzo de 2017

Albert Calderó: No hay democracia local sin jerarquía democrática

Las 8 primeras de las 13 condiciones que un ayuntamiento debe cumplir para poder afirmar que tiene jerarquía democrática

 Por Albert Calderó. Estrategia Local.-  En el régimen franquista los políticos locales eran elegidos por procedimientos no democráticos, pero además no mandaban, en el ayuntamiento. El alcalde podía hacer una alcaldada de vez en cuando, pidiendo permiso, y basta. Mandaban los altos funcionarios y, a través de ellos, el poder estatal.

Una democracia local de verdad es muy diferente. Manda el gobierno elegido por la ciudadanía. Esto se llama jerarquía democrática.

Como en nuestro país salimos de la dictadura como salimos, todavía hay muchos ayuntamientos donde no manda quien debería mandar. Hay ayuntamientos donde, cuarenta años después, siguen mandando los de siempre; también hay otros ayuntamientos donde hay un desorden grande, mandan un poco unos y otros, y hay temas donde no manda nadie; hay una cierta anarquía, de la que no se habla, porque da mucha vergüenza. Finalmente hay algunos ayuntamientos donde manda quien debe mandar: Hay jerarquía democrática. Pero no son muchos...

En este artículo me atreveré a hablar de esto, de un tema del que nadie habla, pero del que se debería hablar en voz alta, como mínimo en todos los ayuntamientos donde no manda quien debería mandar.

Pero, qué significa mandar en un ayuntamiento? No se trata de presidir los plenos y la procesión de fiesta mayor. Se trata de dirigir la institución de verdad. A continuación propondré hasta trece requisitos que debe cumplir un ayuntamiento para poder afirmar que tiene jerarquía democrática. Puede servir de test para saber quién manda, y también de guía para que los que tendrían que mandar, pero no mandan, decidan empezar a mandar.

Los títulos de los trece capítulos, que se irán publicando uno tras otro, son las 13 condiciones que debe cumplir un ayuntamiento para poder decir que tiene jerarquía democrática, que son las siguientes:

Condición 1: Existe un organigrama publicado que aclara bien quién tiene la autoridad jerárquica sobre quién, y en el que se diferencia bien entre la autoridad jerárquica, la autoridad funcional, la autoridad experta y la autoridad de proyectos.
La primera condición es que haya organigrama publicado. Esto supone que la autoridad ha definido y hecho público quién manda sobre quién en la institución municipal; y también supone que la autoridad pretende que esta línea de mando sea cierta y efectiva. Que los jefes jerárquicos se hagan responsables de planificar, encargar, dirigir, evaluar y compensar el trabajo de sus subordinados, y hacerse responsables de los resultados, de la implicación y del progreso profesional de sus subordinados.

Porque eso es la jerarquía efectiva. En la administración local, por inercia del antiguo régimen, hay alguna gente que pretende dar órdenes sin asumir responsabilidades, al estilo de los señores feudales o de los caciques rurales; que pretende el derecho de dar órdenes sin la obligación de dirigir, formar, y responsabilizarse del trabajo de sus subordinados. Esto otro no es jerarquía democrática, es jerarquía estamental, jerarquía feudal. Por lo tanto aprobar el organigrama y que el gobierno se comprometa públicamente en hacerlo cumplir y lo haga es un paso necesario e importante.

También hay que afinar en la diferenciación entre la responsabilidad jerárquica y las otras responsabilidades organizativas.

La responsabilidad funcional es la capacidad de alguien de dar órdenes, directrices e instrucciones de trabajo de alcance limitado a alguien que no es un subordinado jerárquico. Es una capacidad restringida y sometida al control de la persona que tiene la responsabilidad jerárquica sobre este subordinado. Este tipo de autoridad puede ser muy útil, por ejemplo, para concejales con responsabilidades de gobierno pero sin dedicación, o sin capacitación, para poder asumir responsabilidades jerárquicas. Pero hay que distinguirla claramente de la responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad experta es la capacidad de alguien de emitir directrices e indicaciones metódicas o técnicas o de formar en conceptos, métodos, habilidades o conocimientos técnicos a alguien que no es un subordinado jerárquico. Se denomina también maestría. También debe ser una capacidad pautada y restringida. Pero puede ser muy útil, por ejemplo, para aprovechar los conocimientos de un experto para formar a otros, sin necesidad de añadir a la relación ninguna tarea ni responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad de proyectos es una herramienta imprescindible en un ayuntamiento, donde siempre se realizan proyectos de todo tipo y con frecuencia son los trabajos más relevantes para la institución y para el vecindario. Consiste en la responsabilidad de concebir un proyecto, gestionarlo y llevarlo a cabo, asegurando la cooperación necesaria de otras personas del ayuntamiento o externas. Puede constituirse como una autoridad jerárquica temporal, pero también puede ser una autoridad jerárquica a tiempo parcial, o una autoridad funcional, definiendo siempre bien las reglas.

Es cierto que incluso en ayuntamientos suficientemente pequeños habría que estructurar y definir bien tanto la jerarquía como una combinación de estos tipos de autoridad. Y hacerlo a partir de una inercia de funcionamiento estamental, o anárquico, no es nada fácil. Es necesario el apoyo de un experto en organización municipal, que además sabrá hacer uso de la combinación más adecuada para cada persona e institución de los diferentes tipos de responsabilidad organizativa.

Condición 2: Existe un protocolo único de gestión de proyectos, que el gobierno utiliza para gestionar los contenidos, los resultados, los plazos y el grado de prioridad de cada proyecto
Los proyectos son muy a menudo el trabajo más relevante de un ayuntamiento, tanto para el gobierno como para la mayoría del vecindario. No debemos pensar sólo en los proyectos de obras. El municipio es un ser vivo que tiene problemas nuevos a menudo, y tratar los problemas nuevos supone en general hacer proyectos. Poner en marcha una nueva prestación de los servicios sociales, hacer un cambio organizativo, adjudicar un contrato complejo, aprobar una nueva ordenanza; todo lo que la institución no hace a menudo, que tiene un cierto nivel de complejidad y/o de incertidumbre, es un proyecto.

Y un proyecto no se puede llevar a cabo igual que una actividad regular. Requiere mucha más atención, inteligencia, hay más riesgo de imprevistos, de complicaciones... no sólo en la ejecución, también en el impacto que puede tener en personas o colectivos de personas afectadas, en los medios de comunicación, en la oposición... Si el gobierno no está muy atento a los proyectos, sobre todo a los más prioritarios, el riesgo de que las cosas más importantes sean las que salgan peor, es grande.

En la gestión de los proyectos también está el problema de la herencia genética tecnocrática de nuestras administraciones. Hay muchos técnicos municipales, incluso jóvenes, que piensan que, tanto en la actividad regular como en los proyectos, lo que debe hacer el gobierno es dejar trabajar a los técnicos y dar el visto bueno, si acaso, al final. De modo que de hecho los técnicos, con la excusa de la técnica, toman (o intentan tomar) todas las decisiones de diseño del proyecto, y presentan al gobierno propuestas acabadas que el gobierno, o bien aprobará tanto si le gustan como si no, o bien debe rechazar provocando un gran retraso de los trabajos.

Esto se ha de debatir a fondo con los técnicos municipales. En todas las actividades, pero especialmente en cualquier proyecto, hay siempre un montón de soluciones técnicas posibles, y debe haber también mucho margen para que el gobierno diga sus preferencias y opciones; y también debe haber margen para poder interrogar a fondo a todos los colectivos sociales implicados en el proyecto y hacer procesos participativos a medida de modo que todos los implicados digan sus preferencias y sean escuchados. Un proyecto debe ser siempre una interacción continua y compleja entre el gobierno, los técnicos y la ciudadanía afectada, con el gobierno diciendo siempre la última palabra: sobre los objetivos, sobre el diseño, sobre las actividades y sobre los resultados.

Todo esto es del todo imposible sin un método de planificación de proyectos participativos. No es un método de planificación de proyectos sólo de las actividades del proyecto; debe contemplar y controlar también los aspectos de comunicación y de interlocución con todos los partícipes institucionales y sociales. Sin un método así el gobierno no gobernará los proyectos, y una parte esencial de la acción de gobierno estará fuera de control. Sin un método así, en los proyectos no habrá jerarquía democrática; habrá anarquía tecnocrática.
El resultado frecuente, cuando no hay planificación de proyectos participativos, es que la mayoría de proyectos acaben tardando el doble de lo previsto y costando el triple de lo previsto, y, aún más patético, a la vez, acaben haciendo que el gobierno pierda crédito ante la ciudadanía, en vez de ganarlo.

Condición 3: En todas las decisiones municipales donde hay más de una alternativa de decisión legalmente y técnicamente viable, los técnicos municipales elaboran varias alternativas viables de decisión para que el gobierno pueda decidir de verdad
En las actividades complejas, y sobre todo en los proyectos, siempre hay muchas soluciones posibles. Los técnicos tienden a dar sólo una, porque es lo más fácil. Dan la primera que se les ocurre, o la que les es más fácil, o la que más les gusta. Y esta es su propuesta.

Pero entonces el político que tiene que tomar la decisión sólo tiene dos opciones: O bien se traga la propuesta del técnico, o bien dice que no. Decir que no supone que el técnico: 1) Se enfada, porque no se le ha aceptado su propuesta. 2) Debe volver a empezar a hacer una nueva propuesta. 3) Vuelve a correr el plazo entero para hacer la cosa. Y así es como a menudo la propuesta del técnico es la que va adelante. Aunque a veces no es la mejor propuesta: A veces, el político es el que ha hablado con la gente y conoce las preferencias de los futuros usuarios de la cosa; a veces, simplemente, el político tiene una visión más amplia de lo que convendría hacer, y el técnico ha aplicado una solución sin romperse demasiado la cabeza...

En todo caso, la responsabilidad de las decisiones cuando en una cuestión hay más de una solución posible, es del gobierno, a eso llamamos jerarquía democrática. Incluso si se trata de decidir de qué color se pinta la pared, que debe decidir es quien, según la ley y según la creencia general, es el que manda, el que recibirá las críticas, a quien la gente señalará con el dedo.

Solución sencilla: Los técnicos, antes de definir una solución, deben escuchar con atención el gobierno sobre cómo quiere esta solución. Y siempre, siempre, deben pensar y elaborar diversas alternativas, de modo que el gobierno pueda elegir, o pueda pedir opiniones a terceros, sean otros técnicos, o usuarios, o quien sea. Quien manda es quien decide.

Informes contradictorios
Condición 4: Siempre que un informe técnico pone en duda la legalidad o la viabilidad técnica de la intención expresada por el gobierno municipal sobre un tema, se pide uno o más informes contradictorios a otros técnicos para poder tomar decisiones a la vista de varios pareceres técnicos solventes.
Tenemos muchas leyes. Leyes autonómicas, leyes españolas, directivas europeas... Y todas ellas cambian casi cada día. Antes los juristas debían tener buena memoria para recordar la ley. Hoy en día la buena memoria es un defecto para los juristas, porque la ley que recuerdan puede haber cambiado. Suerte que tenemos webs legislativas y gente que las actualiza cada día. Y lo mismo ocurre con la técnica. Cada día hay nuevas invenciones, se revisan métodos, lo que era imposible de repente se vuelve fácil.

A los técnicos municipales les gusta tener la razón. Y a menudo confunden su opinión o preferencia personal con lo que (creen que) dice la ley o lo que (creen que) dice la técnica. Por eso, sin ninguna mala fe, a veces se equivocan cuando dan opiniones legales o técnicas sobre las demandas o voluntades del gobierno. (Ojo, alguna vez también con mala fe)

No hay nada más opinable que la ley. La prueba es que todos los sistemas judiciales sensatos se basan en el contraste de criterios opuestos sobre cómo se interpreta y aplica la ley al caso concreto. En cambio, para algunos funcionarios, la ley es como una espada llameante (empuñada por ellos, claro) que lo resuelve todo enseguida, siempre bien y taxativamente. Y de esta manera mandan ellos y no el gobierno, para vergüenza de la democracia.

La manera de evitarlo no es que los políticos locales hagan cursillos acelerados de leyes. Nunca podrán saber más que los funcionarios que no hacen otra cosa. La manera de evitarlo es muy sencilla: Siempre que el gobierno local reciba un informe jurídico o técnico que no le guste, porque contradice su preferencia o su intuición, debe pedir otro a otro técnico. (Ojo, que no sea muy amigo del técnico anterior). Mejor aún, a dos técnicos. Si todos los técnicos coinciden, entonces conviene hacerles caso. Si no coinciden, el gobierno local tiene todo el derecho de decidir de acuerdo con el informe que más le guste. Eso sí, motivando la decisión y dejando todos los informes en el expediente. De esta manera siempre podrá acabar pasando que, meses o años más tarde, un juez decida que la decisión no fue bien tomada; pero nunca podrá decidir que el gobierno actuó de mala fe.

Si un gobierno sólo tiene un asesor experto en cualquier tecnología es muy difícil impedir que decida él en lugar del gobierno; la solución es fácil, tener dos o más. Y no es imprescindible tener dos a tiempo completo en plantilla; se pueden tener dos a media jornada, o uno interno y uno externo, o uno interno y uno de la comarca o la diputación...

Condición 5: Entre el alcalde y cualquier funcionario sólo hay un cargo jerárquico, dos como máximo, en ayuntamientos de más de 500 empleados.
La línea jerárquica de un ayuntamiento está muy a menudo muy desdibujada, tanto en la parte de arriba como en la parte de abajo.

Por arriba está claro que el alcalde manda, pero no está claro hasta qué punto; los Tenientes de Alcalde a menudo actúan como si fueran el alcalde, pero a menudo los decretos de nombramiento no les dan más que funciones genéricas sin delegación expresa de atribución alguna; entre los concejales hay de todo, los hay que actúan como si fueran tenientes de alcalde o alcaldes, aunque los decretos no dicen eso ni de lejos; y pronto descubren unos y otros que nadie les hace mucho caso, sin ninguna consecuencia; los hay que suplican a los funcionarios casi de rodillas que se les haga algún trabajito, con poco éxito... Y también en la parte de arriba tenemos secretarios e interventores que cuando se acuerdan exigen que se les tenga por autoridades supremas y pretenden que se les haga más caso que a nadie, pero sólo cuando se acuerdan y lo hacen saber, el resto del tiempo están bien escondidos. ¿Quién manda? Todo cambia cada día en un juego de intrigas, desafíos, entusiasmos y desapariciones, negociaciones y traiciones, más propio de un palacio renacentista que de una institución democrática del siglo 21!

Por abajo las cosas no están mucho más claras, en muchos ayuntamientos. En muchos lugares ha habido nombramientos, casi siempre provisionales, de Jefes, a menudo con muchos niveles: Director de Área, Coordinador, Jefe de Servicio, Jefe de Sección, Jefe de Unidad, Jefe de Negociado, etc, etc, etc... pero en algo casi siempre hay coincidencia: hay muchos Jefes, y cada Jefe tiene muy pocos subordinados directos, que alguna vez ni siquiera está claro quiénes son; y los jefes son los técnicos, que en teoría hacen de técnicos y a ratos hacen de jefes.

Si alguien tiene que hacer a la vez de jefe y de técnico es segurísimo que en la práctica hará sólo de técnico, porque el trabajo de jefe es el más difícil e ingrato que hay. Y así de hecho a menudo acaba no mandando nadie y haciendo todo el mundo lo que le da la gana. No es que sea un caos; lo es sólo cuando hay crisis. Cuando no hay crisis hay una tranquilidad desordenada, donde cada uno hace su trabajo a su criterio, a su ritmo y según su preferencia, dedicando tiempo a negociar con la gente del entorno la no agresión: tú no te metes en mi trabajo y yo no me meteré en el tuyo.

Mandar...democráticamente
La alternativa es clara. Mandar el siglo 21 es un trabajo muy difícil y exigente, y a la vez esencial para que una organización funcione. Por lo tanto sólo debe mandar quien sepa hacerlo; y las personas que sepan deben mandar mucho, y no hacer nada más.

Debe haber pocos jefes, que cada uno mande mucha gente (mínimo 10 personas) y que nunca un jefe haga a la vez de técnico. Los concejales, o bien tienen dedicación exclusiva y saben mandar y se dedican a ello, y entonces que manden mucho a muchísima gente, o bien que tengan autoridad para dar instrucciones pero sin jerarquía. En los ayuntamiento medios agrupar al personal por oficios, no por áreas; es fácil que un jurista sepa mandar a otro jurista, y que un administrativo mande bien un grupo de administrativos. Pero es muy difícil que un jurista sepa mandar a un administrativo, o que un arquitecto le mande bien a un jurista. Hay que liberar a los técnicos de estos títulos de mando ficticios, ya hace muchos años que no hay que inventarse jefaturas para pagar buenos sueldos a los buenos técnicos, esto ocurría con las leyes de antes de 1964...

Bueno, en esto como en otros temas, sería necesario que buenos profesionales de la organización ayudaran a organizar la jerarquía. Una jerarquía bien corta y bien ancha. Entre el alcalde y cada empleado municipal, un jefe como máximo. Y un buen jefe. Sólo esto permitiría un salto de eficacia espectacular. Y si se piensa que este modelo es imposible, búsquese al buen profesional de la materia...

Condición 6: Todos los cargos jerárquicos tienen un mínimo de 10 subordinados, y se dedican casi exclusivamente a la tarea jerárquica.
Mandar gente en una organización pública del siglo 21 de un país democrático no es ni una autorización para hacer de déspota, ni una bendición para hacer de predicador, ni una excusa para pagar un poco más pero te quedas escondido en el despacho, haciendo de técnico tanto tiempo como puedes. Tampoco es un nombramiento para hacer de jefe pero en realidad hago de asesor o colaborador de los cargos de gobierno. Esto último es trabajo directivo, pero estratégico o de colaboración, no es un trabajo ejecutivo, jerárquico.

En el siglo 21, y de hecho desde hace siglos en los países avanzados, lo que hace falta es una jefatura profesional: Personas expertas en conseguir que sus subordinados hagan el trabajo, lo hagan bien hecho, hagan mucho trabajo, aprendan cada día un poco más de su oficio y además estén contentos y satisfechos de su trabajo y hablen de él con orgullo a su familia, amigos, conocidos y saludados. Esto es necesario, imprescindible y urgente, y en nuestras administraciones no lo tenemos. Estamos tan lejos de tenerlo que ni siquiera lo percibimos socialmente como una necesidad, ni como una posibilidad. No es ni siquiera ciencia ficción, es una música celestial. Por eso casi todo el mundo ve la administración como un monstruo incompetente, ineficaz y irreformable.

Pero esto es tan necesario como posible. No, no es muy difícil. Bueno, en una institución muy grande sí lo es. Pero en una mediana o pequeña no lo es mucho. ¿Cómo se hace? Pues primero un profesional de la mejora organizativa, que no sea un predicador de palabritas mágicas, tiene que estudiar a la gente de la institución y debe encontrar personas con vocación y aptitudes para el mando. La buena noticia es que siempre las hay. Después este experto debe proponer un organigrama muy sencillo, con sólo un jefe entre el alcalde y cualquier empleado municipal, y con cada jefe ejerciendo la jefatura de un montón de gente, y que todo cuadre, y debe convencer al equipo de gobierno de hacer la prueba.

Se puede probar sólo en una parte de la organización, haciendo una experiencia piloto. Pero la clave es que no se debe aprobar el organigrama y ya está. El experto que ha hecho la propuesta debe hacer el soporte técnico de la puesta en práctica, haciendo de mentor y de tutor y de maestro de las nuevas jefaturas, que tienen que hacer un proceso de aprendizaje práctico de cómo se hace esto de mandar bien: Nada de cursillos con powerpoints, muchas sesiones prácticas de relación maestro-aprendiz.

A la vez, gradualmente, se debe hacer un cambio en los sistemas de gestión de personal para que los jefes tengan autoridad de verdad sobre su personal. Hablaremos de ello en otros capítulos de este artículo.

Se hace así. Así se genera jerarquía. Y recordemos que si no hay jerarquía no hay democracia que funcione.

Condición 7: Los cargos jerárquicos son todos de libre designación y cese motivados.
En nuestra administración pública hay tres maneras de nombrar a un funcionario jefe de un grupo de funcionarios. Es difícil decidir cuál de las tres es más inadecuada.

La primera, la que la ley dice que debería ser prioritaria y de aplicación general, es el concurso.

Según la ley consiste en que la institución hace públicas las características que debe tener el personal para ser idóneo para este mando; las personas que lo tengan se presentan y se elige objetivamente a la persona que tiene mejor perfil. Todo ideal.

De hecho la cosa no sucede así. Primero, porque apenas se convocan concursos. Segundo, porque a menudo la enumeración de requisitos solicitados es tan extraña y minuciosa que los malpensados dicen que parece hecha a medida de algún candidato. Tercero porque la antigüedad resulta ser a menudo un requisito esencial; no he dicho experiencia acreditada en cometidos similares, he dicho antigüedad. Cuarto, e importante; no hay nunca ningún proceso serio de acreditación de las cualidades y competencia de los candidatos en el ejercicio del mando jerárquico. Quinto, y muy importante: Aunque en teoría un mando que no ejerza de manera eficaz puede ser destituido por esta inadecuación, sin efecto disciplinario, en la práctica no hay ni un solo antecedente que esto se haya aplicado nunca, de modo que los que llegan a este estado tienen la garantía de que no se les cuestionará este estatus hasta la jubilación, aunque no ejerzan el mando ni un minuto al mes, o aunque lo ejerzan de manera catastrófica.

La segunda manera de nombrar un jefe, que la ley dice que debería ser excepcional, es la libre designación. Esta es buena. Consiste en que también se hace un anuncio público del perfil deseable, pero la autoridad puede decidir nombrar a quien le dé la gana: un amigo, un pariente, un compañero de clase, una persona "de confianza" en cualquier sentido de la palabra , un recomendado del partido ... libre nombramiento y libre cese. Sin manías ni explicaciones ni nada de nada. ¡Viva la eficacia de la administración pública!

La tercera es de hecho la que se utiliza más. Consiste en que, mientras no se haga la tramitación del concurso, o incluso del proceso de libre designación, que al parecer es algo dificilísimo, se hace un nombramiento provisional. Si la libre designación es libre, temblad, porque el nombramiento provisional puede ser aún más arbitrario. Y muchas administraciones públicas están llenas de nombramientos provisionales que pueden durar toda la vida... pero que pueden ser objeto de cese cualquier día sin causa ni explicación.

Visto el panorama: ¿Se puede hacer bien, eso de nombrar a alguien para ejercer el mando administrativo? ¡Por supuesto! ¿Cómo? Sólo hace falta que la autoridad que tiene permiso para hacer las cosas mal de tres maneras diferentes decida hacerlas bien. Y hay un modo de hacerlo, que sabréis enseguida: Primero, como estamos diciendo que solo hace falta un cargo jerárquico entre el alcalde y cualquier empleado municipal, legalmente éste puede ser de libre designación, porque será el cargo más alto de la línea jerárquica. Segundo, en lugar de utilizar la designación arbitraria que la ley permite, el ayuntamiento aprueba un sistema de contraste público y transparente de competencias, y de nombramiento y cese motivados y transparentes. Como se hace esto más en detalle? Contratando a un experto en el tema...

Condición 8: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo de evaluación de productividad y desempeño de su personal, que tiene consecuencias económicas una vez al año.
Un jefe jerárquico no puede ser un predicador del buen trabajo y que sus subordinados le hagan caso sólo si les apetece. Debe tener herramientas de gestión de su personal de manera que, una vez que se haya esforzado en que sus subordinados hagan lo que tienen que hacer explicando y convenciendo y seduciendo, si eso no le ha funcionado, pueda recurrir a otras herramientas. Y haberlas, haylas ¡.

Por ejemplo, legalmente no sólo es posible, sino que es obligatorio, que una parte del sueldo de los funcionarios sea variable en función de su productividad y desempeño. Y esto se incumple en casi todas las instituciones, con todos los grandes vigilantes del cumplimiento de las leyes mirando hacia otro lado: Es lógico, ellos son los primeros en cobrar en concepto de productividad cantidades fijas, algo expresamente prohibido por la ley (además ser muy desvergonzado).

En este tema hay una curiosa coincidencia entre los poderes fácticos y los sindicatos: Todos dicen que lo de la productividad, por mucho que la ley diga que es obligatorio, es muy difícil porque, a ver, ¿Cómo se mide de una manera que sea bien objetiva quién es productivo y quién no? Es más fácil incumplir la ley, y que todo el mundo trabaje lo que le dé la gana.
La solución, si se quieren hacer bien las cosas, y que cobren más los que trabajan que los que se escaquean (¿Verdad que es razonable?) es bien sencilla, y está inventada desde hace siglos, y se aplica a todos los países civilizados: Quien hace la evaluación de cada trabajador es el jefe jerárquico, un jefe jerárquico profesional, competente y serio, como el que estamos dibujando en este artículo, que además aplica unas pautas precisas aprobadas por el gobierno de la institución, que aseguran la objetividad, con un conjunto de controles, y con una buena formación de los jefes en el uso de la herramienta.

Si los jefes tienen la sartén por el mango de un sistema de evaluación de los resultados del personal, que una vez al año puede suponer una prima económica significativa, todo el personal tendrá muy claro que conviene mucho hacer caso al jefe cuando da una orden o una directriz de trabajo. Y, ¿Cómo se pone en marcha este sistema? Que el ayuntamiento contrate a un experto, que los hay.

Próximamente se publicarán los siguientes capítulos de este artículo, que tendrán estos títulos:

Condición 9: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo único de reconocimientos y sanciones.
Condición 10: Se despide con expediente disciplinario a un 1% de la plantilla cada año, y se homenajea la trayectoria excelente de un 1% de la plantilla cada año.
Condición 11: Se aplica una sanción grave o leve por infracciones diversas a un 2% de la plantilla cada año, y se hace público un reconocimiento o felicitación por méritos varios a un 2% de la plantilla cada año.
Condición 12: Todos los cargos jerárquicos están fuera de convenio y negocian y pactan personalmente e individualmente sus muy buenas condiciones de trabajo con el gobierno municipal.
Condición 13: Si el alcalde tiene dedicación completa en el ayuntamiento, su sueldo es el más alto del ayuntamiento.