Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- A finales de diciembre
pasado, invitado
por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el
autor de La
Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional,
decía que el conocimiento sin acción no es nada.
O lo que es lo mismo: las
propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta
reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y qué
contenidos han de configurar el escenario potsformación en
las organizaciones, resulta relevante. Aporta pistas y hace
reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el
aprendizaje.
Pensamos que el elemento
conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos
otros cinco más y los desarrollamos a continuación.
-El conocimiento tiene
valor si se convierte en acción
-Entornos colaborativos
-Recursos internos y
externos
-Reflexión sobre la acción
-El directivo como
integrador y facilitador
-Responsabilidad de las
personas
1- Conocimiento en acción
Una de las principales
críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse
fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome
de los mundos paralelos (trabajo y formación, cada uno por su
lado) contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente.
Ni aun, en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de
impacto, se logró mejorar la situación.
Peter Senge, en la
intervención aludida afirma el aprendizaje siempre tiene que ver con
lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las
cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo
una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos
y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va
más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias
de formación/ aprendizaje, en el nuevo contexto, van a ser más
eficientes. Senge, al situar el objetivo final en la acción, nos está
indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en
debates sobre que metodologías han de prevalecer ( modelos 70
20 10, aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas
servirán si están conectadas a la acción, a la que sirven. Lo
que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no, a la acción .
En este mismo sentido
recuperamos una obra de los años 90 The
Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey
Pfeffer y Robert Sutton en la que se muestran más evidencias de
porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que
han de apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de
sus postulados.
Numerosas investigaciones
han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios
preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un
70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan
muy poco lo aprendido en el grado
Con frecuencia, existe una
fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el
conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien
y ser más eficientes.
A la pregunta de
porqué razón tanta formación produce tan pocos cambios lo
llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que lo más
probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido
mediante un aprendizaje práctico y no mediante lecturas o la
asistencia a cursos o seminarios.
A partir de estos
postulados hacen una serie de recomendaciones:
-Hay que vigilar con los
sucedáneos de la acción:
-Si el conocimiento se
adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.
Las palabras. En
muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas
compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas
inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas.
-Hablamos de que en
muchos casos la conversación sustituye a la acción.
-Proyectos. Una
organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.
-Las presentaciones como
sucedáneo de la acción-
-La confección de documentos como
sucedáneo de la acción.
Pautas para superar el gap
entre el conocimiento y la acción:
-Es mejor profundizar en
los porqués ( el sentido final de lo que hacemos) que en los
cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.
-El saber proviene del
hacer y de enseñar a otros cómo se hace.
-La acción cuenta más que los
planes y conceptos teóricos por muy bien formulados que estén.
-El temor ( a hacer y
equivocarse) incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que
hay que desembarazarse de él.
-Demasiada competencia
entre las personas no hace equipos y frena la acción.
2.-Entornos colaborativos
En este boletín nos hemos
referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En
esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una
entrevista reciente. Preguntado por la definición de aprendizaje
organizacional, afirmaba que ya no le gustaba utilizar el
término aprendizaje organizacional debido a su fuerte connotación de
jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como
entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan
y colaboran juntos en su mejor momento. Si estás
haciéndolo así vas a estar aprendiendo continuamente.
Si este principio general
está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe
conjugando tres posibilidades: a través de grupos de trabajo, en
comunidades de práctica o en redes internas.
3- Recursos, recursos y
recursos.
Es uno de los elementos
que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están
hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la
organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción
permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos
serán provistos por la propia organización y, en la mayoría de los
casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo
que necesiten, lo seleccionarán y lo aplicarán.
Jane Hart los sitúa de forma
preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.
4- Reflexión sobre la
acción.
Se suele señalar que los
procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje.
Tiene sentido. Si apostamos por la acción, después ha de venir la
reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee diversas
herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a
la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después
de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una
de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja
de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos
escenarios.
También, en este sentido,
los autores anteriormente citados Pfeffer y Sutton afirman:
Una de nuestras
principales recomendaciones es que se debe participar con más frecuencia
en acciones reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras
consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas
organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá
aprender.
Estos planteamientos los
creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su ciclo
de de aprendizaje.
5- El rol del directivo
como canalizador e impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.
Todo y que en las últimos
años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de
sus equipos, aún queda mucho por hacer.
El mismo Peter Senge, en la entrevista
aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol rol
directivo: el control versus el acompañamiento. Lo dice de esta
manera:
Como he dicho, hay sólo
dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el
aprendizaje; y una de ellas es dominante. Si el aprendizaje domina,
te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una
organización de aprendizaje.
Rosenberg presenta
esta propuesta referida a la formación.
A nuestro parecer, y en la
opción de que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los
entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre
los gerentes y responsables de cada unidad.
6- El aprendizaje se
sustenta en la responsabilidad personal
La responsabilidad
personal será la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los
elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor)
nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de
aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de
profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores
aportaciones . Todo ello, en un entorno de contribución mixto:
tanto para su crecimiento personal como para el de los equipos en los que
se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se
incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las
organizaciones eficientes de las que no lo serán.
Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo
especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada
de su planteamiento
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