"En CReSAP trabajabamos con 12 competencias ideales en los procesos de selección de estos directivos, que se pueden agrupar en sólo 6, que son: iniciativa, sensatez, talento, resolutivo, negociador, liderazgo e innovador"
Post Relacionado: Carles Ramió en Blog EsPúblico. Consejos para los directivos públicos ante un cambio organizativo (I)
Post Relacionado: Carles Ramió en Blog EsPúblico. Consejos para los directivos públicos ante un cambio organizativo (I)
Blog Hay Derecho.- Lo primero que hay que
subrayar es que desde 2012 la selección de los niveles más altos de la
Administración portuguesa se efectúa a través de una institución independiente
y profesional, que es la CRESAP, que se ha convertido en una institución con
reconocimiento internacional y un ejemplo de buenas prácticas en relación con
la selección de los directivos públicos.
Como se pueden imaginar,
su puesta en marcha no fue fácil; las resistencias de los partidos políticos
pero también de los propios directivos públicos ha
sido muy fuerte. Sin embargo su
instauración ha incrementado la confianza, la transparencia y la legitimidad de las instituciones y ha contribuido a despolitizar la Administración. Si bien es cierto que como se dice en la propia entrevista no siempre es conveniente exportar sistemas completos de un país a otro, nos parece que con las debidas cautelas la experiencia portuguesa puede servir de inspiración para España, donde la selección de directivos públicos es a día de hoy muy poco profesional.
sido muy fuerte. Sin embargo su
instauración ha incrementado la confianza, la transparencia y la legitimidad de las instituciones y ha contribuido a despolitizar la Administración. Si bien es cierto que como se dice en la propia entrevista no siempre es conveniente exportar sistemas completos de un país a otro, nos parece que con las debidas cautelas la experiencia portuguesa puede servir de inspiración para España, donde la selección de directivos públicos es a día de hoy muy poco profesional.
A continuación
reproducimos la entrevista cuyo formato original pueden encontrar Entrevista J Bilhim CRESAP (1) (1)
1.- ¿Cuál es para usted la
definición ideal del directivo público?
R.-Es difícil definir al
directivo público ideal, pero creo que puedo identificar los rasgos esenciales
de su perfil en un mundo posmoderno y global como el actual. En primer lugar,
aclarar que no existe un perfil ideal que sirva para todas las situaciones
existentes. Soy seguidor de la teoría de la contingencia y, por tanto, lo ideal
estará siempre condicionado al entorno concreto.
Para mi, el aspecto más
relevante de un directivo público es su capacidad para adaptar su perfil de
dirección/gestión a las demandas del entorno y, en particular, a las exigencias
del poder político. Es este condicionante político en el que ha de operar el
directivo público el que lo diferencia del directivo privado.
Podría enunciarles los
elementos que deben presidir los procesos de selección de estos profesionales
públicos. En la Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública
(CReSAP),
trabajabamos con 12 competencias ideales en los procesos de selección de estos directivos, que se pueden agrupar en sólo 6, que son: iniciativa, sensatez, talento, resolutivo, negociador, liderazgo e innovador.
trabajabamos con 12 competencias ideales en los procesos de selección de estos directivos, que se pueden agrupar en sólo 6, que son: iniciativa, sensatez, talento, resolutivo, negociador, liderazgo e innovador.
2. En su opinión, ¿cuáles
son las principales ventajas del modelo de la CRESAP frente al sistema tradicional?
De acuerdo con mi experiencia las ventajas del
modelo de selección de la CReSAP son las siguientes:
a) Incrementa la
transparencia, y por tanto, la legitimidad y confianza en los políticos
b) Los procesos de selección en una administración
abierta son verificables por la ciudadanía y especialmente por los medios de
comunicación.
c) Conceden mayor legitimidad a los titulares de
los órganos directivos, en base a que su selección se debe a un proceso de
concurrencia meritocrática y no en la mera confianza política de un miembro del
Gobierno
d) Desaparece la presión de los aparatos de los
partidos políticos y de los miembros del Gobierno para “enchufar” candidatos
e) Ayuda a despolitizar la administración, aunque
no agota su influencia en ella.
f) Choca frontalmente con la mentalidad política
tradicional vigente en el acervo interno de los partidos políticos, que piensan
que una buena gestión política es aval suficiente para ser Presidente del
Gobierno o de un gran Banco público, con independencia del mérito profesional.
g) Contribuye a
cristalizar una cultura de profesionalización de la administración. Esto no
significa una cultura de cuerpos profesionales que monopolicen la
administración, sino prestar un servicio profesional a los ciudadanos y a los
órganos superiores que dirigen la Administración.
3 3.- ¿Cuáles son los
elementos esenciales del sistema de la CRESAP?
La CReSAP sólo selecciona
a los niveles más altos de la Administración Pública: directores y
subdirectores generales y miembros de los consejos directivos de los institutos
públicos con autonomía financiera (cerca de 500) y emite informe preceptivo y
no vinculante respecto a los candidatos que el Gobierno quiera designar para el
sector empresarial del Estado (cerca de 1100).
Los concursos destinados a
niveles inferiores son gestionados por cada Departamento y presididos por el
correspondiente director general (cerca de 9.200). Respecto a los concursos de
los niveles más altos de la Administración Pública, los elementos esenciales
del procedimiento de selección son los siguientes: solicitud de apertura de
concurso de plaza por un miembro del Gobierno, nombramiento de un tribunal
(compuesto por un presidente, un vocal permanete, un vocal no permanente
rtepresentando al Ministerio solicitante de la plaza y un experto del
Ministerio), aprobación por el tribunal del del perfil de la plaza,
ratificación por el Gobierno del perfil propuesto, publicación en el Diario
Oficial de la República del anuncio del concurso, plazo de solicitudes de diez
días hábiles, evaluación de los curricula presentados, test de conducta,
entrevista y propuesta al Gobierno de una terna de candidatos.
En cuanto al examen
curricular y la adecuación al perfil de la plaza de los candidatos que el
Gobierno quiera designar para el sector empresarial del Estado, los elementos
esenciales del procedimiento de evaluación son los siguientes: petición de
evaluación realizada por un miembro del Gobierno, que viene acompañado de dos
documentos: un curriculum elaborado de acuerdo con los modelos de la CReSAP y
un cuestionario de autoevaluación contestado por el candidato. En este
cuestionario el candidato tiene que indicar, respecto de los doce criterios o
competencias de gestión existentes, evidencias de su curriculum que demuestren las
competencias requeridas.
Con base en estos
documentos el Presidente de la CReSAP nombra un ponente y un contraponente para
la emision de sus informes. Estos ponentes citan al candidato a entrevista
antes de que se le someta a un test de conducta. Tras ello, estos ponentes
emiten su informe para su discusión en la Comissão Técnica Permanente, que
emite su informe final, preceptivo y no vinculante.
4 4.- ¿Cuál es el impacto
en la organización? ¿Se puede observar una mejora en la gestión de los
servicios públicos en aquellos ámbitos en los que los directivos han sido
seleccionados por la CRESAP?
La doctrina comparada de
Administración Pública (Pollit y Bouckaert, 2002) afirma que la medición de los
resultados de cualquier reforma es siempre difícil de realizar y exige el
trascurso de cierto plazo de tiempo para ello. En este caso, los directivos
seleccionados están ejerciendo sus cargos desde hace menos de 3 años. Les
recuerdo que el mandato de los directivos de la Administración Central del
Estado es de 5 años y el de las empresas públicas de 3.
No obstante, desde la
perspectiva social, en un reciente estudio realizado por la ISCSP de la
Universidad de Lisboa se demuestra que entre los candidatos presentados (cerca
de siete mil) al ser preguntados si volverían a presentarse a un proceso
similar, contestó afirmativamente el 85%.
Algo idéntico sucede en
una pregunta similar ¿recomendaría a un amigo concursar en la CReSAP? El 86%
respondió afirmativamente. Estos datos indican que quien concurre y conoce la
CReSAP se muesta satisfecho con su labor.
5.- En la puesta en marcha
y consolidación del sistema, ¿se han encontrado muchas resistencias al cambio y
cómo las han superado?
Tuvimos que enfrentarnos a
numerosas resistencias. En primer lugar las resistencias propias de los
directivos públicos que no creían que tal sistema fuese posible en la práctica.
En segundo lugar, las provenientes de algunos miembros del Gobierno, que pese a
obedecer al cambio de sistema por ser este un mandato del propio Primer
Ministro, intentaban discutir y entorpecer el proceso para relantizarlo.
En tercer lugar el hecho
de que se trataba de un Gobierno minoritario y en coalición, y el compromiso
electoral de crear la CReSAP era sólo de uno de los socios del Gobierno, el PSD
(centro derecha) y no del CDS (derecha). La voluntad de profundizar en el
sistema era matizada por acuerdos con el socio de la coalición.
En cuarto lugar, hubo
fuertes presiones de los apartos de los partidos, ya que la CReSAP terminaba
con la selección política de los candidatos y dificultaba así los “enchufes” de
sus candidatos (podrían presentar sus candidatos pero con la CReSAP tendrían que
tener mérito y capacidad suficientes para concurrir). Además, los que estaban
en la oposición mañana serían gobierno, y este nuevo sistema rompía su lógica
de “patrocinio”.
6.- Aprendiendo del
fracaso, ¿qué lecciones han extraído de la puesta en marcha del sistema?
En la CReSAP siempre hemos
puesto en valor la actitud de crecimiento, esto es, de ir aprendiendo de los
errores de acuerdo con la filosofía de que “Roma y Pavía no se hicieron en un
día”. Así, fruto de la experiencia acumulada en la CReSAP a lo largo de 3 años
se hizo una modificación legal por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, que
introdujo numerosas mejoras en su sistema. Por ejemplo, la CReSAP pasó a ser
desde entonces responsable de elaborar los perfiles de los puestos y el
Gobierno pasó a homologar los mismos. Este aspecto se detectó como algo que no
funcionaba bien antes de ser corregido, ya que antes de esta reforma era el
propio Gobierno quien elaboraba los perfiles de los puestos.
7.- ¿Existen medidas de
precaución contra el favorecimiento de un candidato en la corrección?
El sistema informático
está blindado para impedir este tipo de actitudes. Además el artículo 5.º de
los Estatutos de la CReSAP prohíbe que sus miembros pidan o reciban
orientaciones del Gobierno.
8.- ¿Es este modelo exportable
a otros ámbitos y países?
Las lecciones de la
Administración Pública comparada indican que, en caso alguno, se debe
exportar/importar modelos acabados de otros países. Ese fue el principal error
cometido por los heraldos/misioneros de la Nueva Gestión Pública, oriunda del
paradigma administrativo anglosajón. No obstante, podemos y 6 debemos
inspirarnos en lo que otros países hacen bien. Así, soy del parecer de que, con
las debidas cautelas, la experiencia portuguesa podría ser objecto de inspiración
para España.
No hay comentarios:
Publicar un comentario