Por Jesús Martínez. Trabajo Colaborativo blog. La semana pasada más de 20 expertos se reunieron en el CEJFE para hablar de gestión del conocimiento en el ámbito público. Como ya recogí en el anterior post, en algunos casos se explicaron experiencias aplicadas (tres mesas redondas); y, en otros, se expusieron diferentes puntos de vista sobre cómo iba a evolucionar –o está evolucionando- la gestión del conocimiento.
En la entrada recogía lo que consideraba más
relevante de las aportaciones; y, además, en estas otras dos (una de Manel
Muntada y otra de Pere Losantos)
también se señalaban otros importantes aspectos.
Ahora, pasados unos días, con todo lo aprendido, me atrevo
a sugerir algunas ideas nuevas que pueden completar las magníficas reflexiones
hechas. Estructuraré la entrada en dos aspectos previos a tener en
cuenta; y en tres líneas de actuación que, por lo que
vamos viendo, son prioritarias para no fallar.
La gestión del conocimiento ante su gran oportunidad
Desde los años 2000, tanto las organizaciones como la propia
disciplina de la gestión del conocimiento han evolucionado. Hace 15 años solo
podríamos encontrar experiencias aplicadas de gestión del conocimiento en muy
pocas organizaciones, y mediante gravosas inversiones. Y la
mayoría del presupuesto y el enfoque, tal y como hemos escrito en otras
ocasiones, era para la tecnología. Como se fue comprobando, la
orientación a la tecnología y a procesos ( más que a personas)
generó una gran decepción y, progresivamente, se fueron abandonando estas
experiencias. Con la crisis de 2007, definitivamente, se acabó cualquier
intento de establecerlos. Con ello, se abortó lo que podría haber
sido la creación de una estructura mínima de gestión del conocimiento en
la organización. No hubo, salvo casos contadísimos (el mío propio) áreas,
unidades, etc. dedicadas a impulsar esta gestión.
También, como decía, en estos años las organizaciones han
cambiado. En parte por el impacto de la irrupción de Internet y del Social
Media, que han desacralizado el concepto de autoridad y ha contribuido a aplanar algunas
estructuras muy jerárquicas.
Este factor anterior fue el que permitió, a mi
juicio, la aparición de lo que conocimos en su día como comunidades de
práctica, las cuales se extienden, con muchos nombres, por las organizaciones.
E impulsadas casi siempre (y en ausencia de una unidad específica titular) por
los departamentos y unidades de formación. Y aquí está la oportunidad: si
la organización ha sido capaz de metabolizar una de las
herramientas de más éxito en gestión del conocimiento, como han sido las
CoPs, también puede plantearse hacerlo con el resto de herramientas. Y de forma
sencilla y con los profesionales que ahora tiene. Vendría a ser (y
permitidme la metáfora) gestión del conocimiento de proximidad.
Donde hay oportunidad también hay peligro.
En este blog, como sabéis los que os tomáis la molestia de
seguirlo, nunca soy autocomplaciente. Hemos de estar alerta. Corremos el
peligro de caer en lo que llamo el síndrome del pollo sin cabeza. Estoy
convencido de que muchos proyectos de gestión del conocimiento, en sus
versiones iniciales de comunidades de práctica/grupo de
trabajo, se pusieron en marcha llevados de la necesidad de dar salida a la
inquietud de muchos profesionales por mejorar y ofrecer soluciones a los retos
planteados en sus trabajos. Y estas propuestas, que son impecables, muchas (la
mayoría) se vieron frustradas al chocar con la cultura
organizacional. Ante la nueva generación de experiencias que se están
poniendo en marcha hemos de aprender de la experiencia, y
diseñarlas para evitar su desgaste temprano.
Y es éste un aspecto relevante: la nueva generación de
gestión del conocimiento ahora viene impulsada por el factor social (el gen
social). En la necesidad de los profesionales de asociarse y
colaborar para mejorar personal y profesionalmente han de evitar el
peligro de que su gen social no sea inteligente. Dicho con otras
palabras: de nada sirve encontrar espacios de socialización, de conversación,
de compartición si no existe foco y un plan previo diseñado que lo
haga encajar en la cultura corporativa (y que lo haga sostenible). Y eso
paso por tres condiciones ineludibles:
Condición de éxito 1: diseño y foco
La colaboración -y por extensión la gestión del
conocimiento- se ha de diseñar. Hace un par de años, en una entrada en
este mismo blog ya avisaba de que hay
vida más allá de las comunidades de práctica. Con ello, me refería a que
diferentes problemas de conocimiento pueden tener también diferentes
soluciones. Me gusta especialmente este esquema tan sintético de Carlos Merino en
los en el que se ponen en juego todos los factores implicados: qué reto de
conocimiento te planteas resolver, que enfoque/ eje desarrollarás, qué te
va a ayudar y cómo sabrás que funciona. En el ámbito público la
experiencia de Serveis
Socials de l’Ajuntament de Barcelona puede ser un buen ejemplo en esta
orientación integral.
La
gestión del conocimiento según Carlos Merino
También, en
una entrada previa recogía el esquema clásico de la gestión del
conocimiento y como estaba evolucionando llevado del gen social
(inteligente). Y las características de
este nuevo entorno de la gestión (social) del conocimiento. Al final, en
el circuito que se establezca se ha de integrar (diseñar) la
conexión de las personas, la codificación de su conocimiento ( sea
tácito/explícito, o el nuevo que se genere en la conexión ), organizarlo
(curarlo) y ponerlo a disposición de todos (transferirlo).
La
evolución de la gestión de conocimiento la hace mas social. El
rol del conocimiento cambia y provoca que la disciplina se adapte
Condición de éxito 2: métricas que midan lo que importa
Durante el año 17, en el proceso de documentación del
libro Aprender
en las Organizaciones de la Era Digital, comprobé que uno de los factores
más repetidos que explicaba el desprestigio de la formación tradicional
-entendida como formación transmisiva- había sido su desconexión con el
rendimiento y con la aportación a la mejora de los resultados organizaciones.
En las organizaciones más vanguardistas se optaba por enfocar la
formación y el aprendizaje directamente ligado al rendimiento. Con
lo cual, se sustituían las estrategias de evaluación
tradicionales de la formación basadas en Kilpatrick (transferencia
e impacto) y se substituían por entrevistas de
evaluación (no de cumplimiento) sino de desarrollo) (aquí
lo explico). Y este es un nuevo peligro al que nos enfrentamos: que
las experiencias de gestión del conocimiento que ahora, en un momento más
favorable, pueden ponerse en práctica, queden desligadas del rendimiento de los
profesionales y de su contribución (comprobada y contrastada) a la mejora de la
organización. Con lo cual, necesitamos más reflexión y establecer nuevas
métricas.
Condición de éxito 3: línea directiva alineada y gobernanza
de todo el sistema
Es este un problema complejo. En ausencia de propietario de
la gestión del conocimiento. En parte porque los departamentos de recursos
humanos no están enfocados a estos aspectos; y, en parte, porque los
departamentos de formación entienden que su relación es muy lateral, no
hemos desarrollado ni articulado sistemas de gobernanza.
Con lo cual, ahora le doy sentido a las palabras de
Joaquim Carbonell, el cual señalaba que ante propuestas complejas y
dimensionadas de GC, la dificultad de encontrar al gran patrocinador era
crucial. Ámbitos tan transversales como los que toca la gestión del
conocimiento, o encuentran fuerte patrocino, o no prosperan. En
organizaciones más experimentadas, señalaba en el libro Aprender en las
Organizaciones de la Era Digital, habían optado por la C-Suite: formación
y recursos humanos, como CEOS, integrados en la alta línea de dirección de la
organización. No es el caso de las Administraciones Públicas que más allá de
ámbitos voluntaristas no han podido representar este importante
papel de soporte y de apoyo.
Y, finalmente, el papel de los directivos. Por si ya no
fuera difícil gestionar el día a día de las organizaciones, con recursos en
retroceso y con cargas de trabajo en aumento, han de añadir a sus agendas
la dirección y el desarrollo de personas y, por extensión, la gestión de su
conocimiento;).
Todo ello (lo comprobamos siempre) fracasa ante
directivos no formados (ni sensibilizados). Y este no es un aspecto de fácil
solución. Personalmente es una de las barreras que creo más relevante. Y
es un aspecto muy perverso y muy complejo. En el plano teórico todos
coincidimos. Pero, y es la evidencia, se acaba imponiendo el que la
rueda no puede parar;(. Lo urgente de cada día, mata lo importante. Encontrar y
hacer un reset en la organización es una tarea titánica. Con lo cual,
en ausencia de roles directivos ambidiestros, que con la mano izquierda dirigen
la gestión, y con la mano derecha establecen el desarrollo de personas, no lo
tendremos fácil para la introducción y consolidación de programas
globales de gestión del conocimiento.
Y ya para acabar este largo post, y no caer en el desánimo,
recupero la aportación de Cristian
Figueroa en la que nos ofrece una reflexión conjunta con Ana
Rodera,donde señalan las competencias que han de poseer ( y en las
hemos de formar) a los profesionales que quieran tener éxito en este tipo
de propuestas. Las divide en habilidades de las personas, habilidades para la
sostenibilidad de grupos y habilidades para el proceso colaborativo. Y,
finalmente, un fresco decálogo para la colaboración,
que encuentro muy inspirador.
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