Por Jesús Martínez. Blog Trabajo colaborativo.- La curiosidad es la responsable del aprendizaje autónomo.
Estimularla y fomentarla en los equipos es un elemento predictor de eficiencia
organizacional.
Entonces, si la curiosidad es la puerta al aprendizaje,
¿cómo podemos impulsarla en las organizaciones?
(Para ser el primer posts después de las vacaciones, creo
que me he puesto el listón demasiado alto).
Vamos allá.
Y no será por poco pensada la temática… vengo dándole
vueltas desde principios de agosto, en que leí este
post del gran Roger Shank ( aquí y aquí en
su día le dedicamos entradas). Shank es el impulsor actual de la teoría del
aprender haciendo y ha ejemplificado como nadie que el aprendizaje empieza
cuando el alumno está preparado y quiere aprender y no cuando el
profesor se empeña en ello.
Venía a decir que sin curiosidad -y sin confusión- no hay
aprendizaje. Y lo explicaba mediante la (herramienta) conversación. Las
personas interesadas y con necesidad de profundizar/aprender en
algunos temas, en el proceso conversacional, disparado por la curiosidad
( o la confusión), se convertía en aprendizaje.
Pues bien, señalado el contexto, en dos entradas me
apetece profundizar y reflexionar sobre sí, corporativamente, podemos
fomentarla.
Veo dos niveles de intervención. Uno indirecto y
otro directo. En esta entrada me centraré en el indirecto que, creo, es más
importante y la base en la que situar otro tipo de intervenciones directas.
¿Qué abarca la intervención indirecta? Dos tipos de
actuaciones organizativas: la puesta en marcha de procesos motivacionales
intrínsecos y de la adopción de las premisas actuales de la teorías
del aprendizaje. Veamos estos dos niveles generales.
Un marco general motivacional organizacional basado en la
motivación intrínseca.
Ya hace algunos años que Daniel
H. Pink en su obra La sorprendente verdad sobre qué nos motiva puso
orden en las teorías de la motivación señalando la diferencia abismal que
había entre lo que la ciencia había probado y lo que la organización y la
empresa hacía. Afirmaba que nuestro actual sistema operativo en el mundo
de los negocios, construido en base a motivadores externos, tipo el palo
y la zanahoria, no funciona y a menudo resulta perjudicial. Concluía en que se
necesitaba ir más allá, y que para ello ya teníamos abundante investigación que
lo probaba. Lo resumía en un enfoque basado en tres elementos esenciales:
La autonomía entendida como o el deseo de
dirigir nuestras propias vidas.
El dominio, o la urgencia de mejorar más y más en
algo que no es importante.
La finalidad, o el anhelo de hacer lo que
hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos.
Leyendo estas palabras ( ¡de 2009!) las encuentro muy
similares a las de Laloux (2016). Tienen un eco muy parecido a las
organizaciones TEAL, o de propósito, del autor belga.
Con lo cual, y resumiendo, la primera actuación para
llegar al cultivo de la curiosidad, consiste en modelar
organizaciones donde las personas encuentren un propósito, tengan para ello un
alto grado de autonomía personal y otengan el impulso para
ser mejores en sus ámbitos de especialización. En este medio, la
curiosidad se engendra y se desarrolla. Pero, no es suficiente. Añadimos una
nueva capa.
2- El aprendizaje es autónomo, o no lo es.
La segunda premisa en la que se fomenta la curiosidad es
su adecuada inserción en las teorías del aprendizaje actuales. A
estos efectos, por ejemplo, y muy recientemente:
Nicky
Milton recogía las 5 características de los buenos aprendedores y, una
de ellas, era la curiosidad. En Aquello
que te convierte en un gran “aprendedor”.What makes a good learner? Milton
se hace eco de la publicación “Seven
Characteristics of Good Learners” de Maryellen
Weimer y lo resume así:
Los buenos alumnos son curiosos: se preguntan sobre
todo tipo de cosas, a menudo sobre cosas que van más allá de sus áreas de
especialización. Aman el descubrimiento en el aprendizaje.
Jane
Hart, en su modelo del aprendizaje actual, autónomo y en el puesto de
trabajo pone las bases:
Para los profesionales actuales, el aprendizaje no es
algo que deba organizarse, ya que en su mayoría lo organizan ellos mismos…y
reconocen que también puede suceder de forma casual o fortuita como un
subproducto de hacer otra cosa.
Los profesionales actuales entienden que, en última
instancia, el aprendizaje es su propia responsabilidad, y aprecian que aunque
su organización les proporcione capacitación y aprendizaje, no es posible que
les proporcione todo lo que necesitan a lo largo de su carrera. En otras
palabras, se dan cuenta de que les corresponde a ellos hacerse cargo de su
propia superación personal (por ahora) y su autodesarrollo (para el futuro).
Y recomienda a las organizaciones que busquen
formas de crear un entorno de trabajo flexible y den a sus empleados la
libertad de elegir el entorno, las horas y los proyectos que les permitan
prosperar …y esto también sirve para apoyar el aprendizaje y el desarrollo en
el lugar de trabajo, se trata de comprender las necesidades del individuo y
ofrecer flexibilidad. El enfoque de “talla única” ya no es apropiado.
Laura
Rosillo , la semana pasada, recogía lo mismo con estas palabras:
Los viejos planes de formación en forma de catálogo
(café para todos) pierden su sentido ya que el aprendizaje permanente exige
adecuar a cada individuo, momento de ciclo profesional, tipología del proyecto
en el que se está colaborando, estilo propio de aprendizaje, etc., el plan
personal de aprendizaje.
Esta personalización hace que la responsabilidad sobre el
desarrollo profesional de los trabajadores no sólo sea una responsabilidad de
la empresa sino una responsabilidad compartida por el propio profesional que
dirige su proceso de aprendizaje y desarrollo.
Juan
Freire, ya para acabar, lo enmarca todo: …implica que el aprendizaje
debe operar de formas muy diferentes a los procesos educativos convencionales y
debe estar integrado con el resto de los procesos y proyectos de la
organización. Y aboga, como no, por los aprendizajes activos´.
En otro post, desarrollaré las intervenciones directas.
Se sitúan, resumiéndolo mucho , en la capacidad de los departamentos de
Recursos Humanos para entrenar a sus directivos en el desarrollo de los
profesionales. Siguiendo a Stefhen
Gill en The Future of Learning Is Not Training:
…los directivos con perfil de líderes transformacionales
(líderes coach), tienen un gran campo de intervención, aun poco desarrollado,
para el fomento de la curiosidad ( y del aprendizaje).
…los mejores jefes dedican tiempo a formar a sus
empleados, manteniéndose activamente implicados en sus progresos y desarrollo,
guiándolos por el camino.
La mejor formación para el empleado es la formación
continua y requiere que respalde se animes a tu trabajador. Pero hay que
reconocer que todo desarrollo es autodesarrollo. En realidad, uno solo puede
formarse así mismo. No puedes obligar a los trabajadores a mejorar. Ellos deben
quererlo. Sin embargo, puede ayudarlos a establecer un entorno que potencie sus
ganas de aprender, crecer y tener éxito.
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