Por Carles Ramió. Blog Agenda Pública.- Justo antes de vacaciones, Enrique Feás escribió un interesante
artículo en esta misma plataforma sobre los sistemas de oposiciones en
el funcionariado español. Su artículo es un fundado y riguroso análisis que
defiende, con matices, el actual sistema en un momento en el que muchos
especialistas reclaman un cambio profundo (Jiménez Asensio, Mikel Gorriti,
Salgado, entre otros muchos).
Puede sorprender mi defensa de este artículo cuando yo
también formo parte de los que reclaman con insistencia un cambio radical. Feás
defiende que, a pesar de ser anticuado, el sistema vigente funciona y ha
funcionado como sistema eficiente para lograr la meritocracia. Totalmente de
acuerdo. La Administración General del Estado (AGE) es un buen ejemplo de ello.
También estoy de acuerdo en que hay una excesiva
crítica a las competencias memorísticas. En el fondo, lo que se busca es
empleados públicos inteligentes, y hay que tener en cuenta que el primer
auxiliar de la inteligencia es la memoria; no hay una sin la otra. También
argumenta el autor del artículo que los sistemas de oposiciones no se limitan
solo a exigir la memoria por la memoria, ya que hay pruebas prácticas,
preguntas del tribunal al candidato, etcétera. Por otra parte, muchos altos
funcionarios me han comentado que, al prepararse las oposiciones, no se han
limitado a memorizar, sino fundamentalmente a comprender las complejidades
jurídicas, económicas, organizativas, etc. del complejo tejido institucional.
También de acuerdo: yo me preparé durante un tiempo las oposiciones al cuerpo
de los TAC de la Administración General del Estado (AGE) y tuve un magnífico
preparador que hacía su labor de manera totalmente altruista: Mariano Baena del
Alcázar. Recuerdo cómo este tan distinguido catedrático y magistrado nos
preparaba el difícil temario de Derecho Administrativo estudiando cada semana
un capítulo de la magna obra de Enrique García de Enterría y Tomás-Ramón
Fernández. La primera ronda consistía en que teníamos que plantear preguntas
inteligentes al preparador (por ejemplo, las contradicciones detectadas). Una
segunda ronda residía en que el preparador nos hacía a nosotros preguntas
complejas. Acabamos aprendiendo toda esta parte del temario sin tener que
memorizar ni un ápice.
Oposiciones no tan malas
Por tanto, yo también me apunto a que este sistema no
ha sido ni es tan malo más allá de sus externalidades negativas de elevado
coste social, de ser sólo permeable a las clases sociales más pudientes, etc.
Problemas reconocidos y magníficamente expuestos por Feás. En definitiva, la
conclusión a la que podríamos llegar es que sólo hay que hacer cambios
incrementales en el sistema, pero manteniendo su esencia y su operativa:
modificaciones a la baja de algunos temarios excesivamente extensos, inclusión
de pruebas dirigidas a detectar nuevas competencias (liderazgo, gestión de
equipos), sistemas de ayudas económicas para que puedan acceder las clases
sociales menos pudientes, etcétera.
Pero sigo pensando que hay que hacer un cambio radical en
el sistema de nuestras oposiciones y lo argumento en función de tres ítems que
para mí son claves:
Primero, los especialistas en la materia como, por
ejemplo, Salgado y Gorriti, afirman que el actual sistema de oposiciones
no puede demostrar ni su validez ni su eficacia. La selección de personal es un
difícil reto técnico y científico. Salgado (2017) considera que el mejor
predictor (sistema de selección) del desempeño laboral es la inteligencia
medida con tests psicométricos. Su validez predictiva es de 0,65 sobre un
máximo de 1. Es decir, el mejor sistema técnico sólo tiene una validez del 65%.
El problema es que las oposiciones podrían asemejarse a los tests de
conocimientos del puesto, cuya validez predictiva está en torno a 0,40 aunque
probablemente son peores, ya que su eficacia es escasa por la poca
relación entre las preguntas de los exámenes y el trabajo a realizar. Es decir,
los sistemas clásicos y prestigiosos de oposiciones poseen en la práctica una
validez científica de menos del 40%.
Segundo: el otro problema reside en el gran esfuerzo
que tienen que realizar los candidatos para superar unas pruebas con una
eficacia tan escasa. Manuel Bagues (2014) ha analizado las
oposiciones para 25 grandes cuerpos de la AGE durante 15 años consecutivos
(2000-2014) y sus resultados sobrecogen: las oposiciones a altos cuerpos del
Estado se caracterizan, en general, por largos períodos de preparación. Por
ejemplo, en las oposiciones a juez y fiscal, el 42% de los opositores se
presenta al menos cinco veces, y en las oposiciones a notarías, que se celebran
bienalmente, un 12% de los candidatos lleva presentándose al menos 10 años. En
general, las tasas de éxito son relativamente bajas en las primeras
convocatorias, aumentan en la tercera y cuarta convocatorias y tienden a bajar
a partir de la quinta.
Es posible reproducir el horizonte temporal de quienes
comenzaron a preparar las oposiciones a un alto cuerpo del Estado en la última
década. Al cabo de cinco años, entre el 10% y el 30% de los opositores (en
función de la oposición) han logrado la plaza, cerca del 50% había abandonado y
el resto continuaba aun presentándose. Este sistema es totalmente insostenible
por el enorme coste social que implica, tanto si culmina con éxito o con
fracaso. No puede ser que para lograr tener un buen funcionario (con una
validez inferior al 40%), los candidatos tengan que invertir cuatro años de su
vida de manera exclusiva preparándose memorísticamente unos temarios insensatos
por su extensión y también, en algunas ocasiones, por sus contenidos. Peor es
que, como media, más del 70% no lo logran, habiendo invertido entre tres y
cuatro años en una preparación infructuosa.
Pero el auténtico problema de fondo es que las
nuevas generaciones, nacidas antes y después del año 2000, ya no están
dispuestas a transitar por este tortuoso proceso. Es decir, si hasta ahora el
argumento es que el sistema era muy costoso socialmente, pero funcionaba, ahora
ya se puede anticipar que no lo va a hacer en el futuro, ya que los potenciales
candidatos a van a rechazar de plano estos costosos mecanismos. Este cambio
sociológico ya se está detectando con la escasez de candidatos bien preparados
que se presentan a los grandes cuerpos del Estado. Situación que está generando
una cierta alarma tanto en los cuerpos como en el ministerio que se encarga de
la Función Pública. Ya no está nada claro que los mejores graduados
universitarios contemplen como opción entrar en la Administración pública. Este
cambio sociológico ya nos tendría que hacer replantear de manera radical el
modelo actual. De nada sirve tener un buen modelo si no se van a presentar
buenos candidatos.
Tercero; no olvidemos que la Administración pública
está a las puertas de una gran revolución de la mano de la inteligencia artificial
y de la robótica. Gerardo Bustos (especialista
en implementación de ésta última en las administraciones públicas), afirma que
“toda la parte de los temarios que pueda superar un robot con más solvencia que
un humano debe desaparecer”. Esta afirmación supone grandes implicaciones, ya
que más del 90% de los actuales procesos de selección los podría culminar mucho
mejor un robot que una persona. Hoy, quizás, quedaría fuera del dominio de un
robot la parte práctica de las oposiciones, pero por pocos años.
Inteligencia artificial, robótica y...clientelismo
La inteligencia artificial y la robótica van a facilitar
la automatización de la dimensión burocrática de la Administración. En cambio,
se van a requerir nuevos perfiles y competencias para los nuevos empleados
públicos: puestos de trabajo que conlleven una alta dosis de empatía,
profesiones con un alto componente de creatividad, puestos en los que se
requiere la inteligencia social, profesiones en las que hay un alto componente
de negociación, competencias en big data y en smartificación,
etcétera. Es evidente que el actual modelo de selección y sus diversas
metodologías no están preparados para afrontar estos nuevos retos.
Es obvio que, antes de realizar un cambio poco
pensado y a las bravas, habría que analizar el fenómeno de manera mucho más
rigurosa y sofisticada. Y que hay que ser muy cauto con el diseño de un nuevo
modelo. Hay que vigilar que no reverdezca el clientelismo, siempre al
acecho y buscando los resquicios en la flexibilidad y las innovaciones de los
nuevos modelos. Lo primero es garantizar al 100% la meritocracia. Hay
opciones, si miramos el panorama internacional. Hay vida más allá del modelo
francés con su École Nationale d’Administration (ENA). Hay que mirar los
sistemas anglosajones, los escandinavos, el belga, el alemán… y en virtud de
ellos, construir nuestro propio modelo, totalmente actualizado y en sintonía
con los retos y las contingencias que nos va a deparar un futuro que ya nos
está atrapando.
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