Revista de prensa. El Mundo. Los funcionarios piden más: recuperar la rebaja salarial del 5% de Zapatero y rejuvenecer las plantillas
Por Jesús Martínez. Trabajo colaborativo blog.- Recomendación previa a la lectura: (Este post debe leerse con atención. El título no debe inducir a error. No niego la gravedad de la salida masiva de profesionales en los próximos años. Pero esta gravedad vendrá por la perdida de efectivos ( o su no reposición por otros perfiles mas ajustados a las nuevas necesidades) que no por fuga de talento. Ese efecto es el que minimizo de forma consciente. Es como si pretendiéramos que con una hipotética ( e imposible, por otra parte), prohibición de jubilaciones, mejoraría la Administración Pública. Y lo fundamento en dos tipos de variables: la motivacional y la de la gestión (informal) del conocimiento. La entrada ha de leerse , por tanto, únicamente en clave de gestión del conocimiento. La imagen alude a ello).
Podría empezar y, quizás, acabar este post, con una frase:
“la Administración lo aguanta todo”. En todo caso, podría añadir algo más: si
estamos siendo capaces de subsistir a los cambios (cada vez más frecuentes) de
ciclo político sin blindajes como la Dirección Pública Profesional
, o la carrera horizontal ( muy necesaria para contrarrestar la -también cada
vez más frecuente- fuga/robo de talento), no nos vamos a preocupar
por la retirada de conocimiento de las personas que se jubilan. (Nota:
léase con un poco de ironía;).
De todas maneras -y ya entrando en serio-, quiero
reflexionar en esta entrada sobre si estamos siendo alarmistas con la
retirada/jubilación de profesionales (sean de mucha o poca especialización),
aunque en los próximos años sean masivas. Creo que nos conviene un punto
de vista más matizado y centrar el debate más en la dimensión necesaria de la
Administración del futuro -y su ajuste en base a nuevos perfiles
competenciales-, que por un pretendido caos generado por la retirada de este
conocimiento. Y lo digo desde el punto de vista de la necesaria gestión (o no)
del conocimiento implicado.
Otra puntualización previa: en este post -ya aviso-, seré
(en ausencia de más investigación solvente) subjetivo, e iré (aparentemente) en
contra de la línea de pensamiento pesimista –incluso
propagada por mí mismo-, que se ha instalado en el debate acerca de las jubilaciones
masivas. Día sí y día también nos hemos convencido de que estamos ante una gran
catástrofe sino establecemos acciones inmediatas y contundentes.
No negaré que existe una gran oportunidad de renovar la
Administración Pública (de abajo a arriba) mediante la
actualización/reinvención de los procesos de incorporación de nuevo personal.
Como es una tesis muy bien explicada por Carlos
Ramio y Miquel Salvador recientemente, y muy bien documentada y
fundamentada por Mikel
Gorriti, no redundaré en ella. Si acaso, añadiré que la evidencia
más reciente nos viene demostrando que la función pública es atractiva
para una parte de los jóvenes que valoran como principal factor del empleo público
su estabilidad. En cambio, para otro tipo de jóvenes (me temo que más
numerosos), solo estarían interesados por la función pública si la percibieran
asociada a sus valores fundacionales de servicio (y no tanto como
organizaciones burocratizadas). Como demuestra este
estudio holandés, este tipo de perfiles optan más por enrolarse en ONGs.
Con lo cual, ante procesos de selección no renovados y
sin sex-appeal para estos jóvenes más comprometidos, solo vamos a
seducir (aunque cambiemos las pruebas de entrada (¡desengañémonos!) a los
perfiles tradicionales.
Pero no quiero desviarme. Lo que quería explicar en esta
entrada es que el peligro viene más por la no reposición de efectivos mediante
una planificación inteligente, que por los efectos de una pretendida mala
gestión de la edad. A menudo se reclaman de forma urgente programas de gestión
del conocimiento ante la retirada masiva de los profesionales, sobre todo
aquellos en los que están en posiciones de alta especialización. Y ésto es lo
que quiero matizar.
En mi experiencia en una organización que podemos considerar
de tamaño mediano grande (unas 14000 personas y con especialidades
profesionales de todo tipo, incluidas las de un gran desgaste profesional), en
los últimos años ya se viene produciendo esta retirada progresiva de
profesionales. Pero, no hemos asistido a ningún drama por jubilación.
Ningún servicio se ha paralizado, ni se han reducido prestaciones en
cantidad o en calidad. Sí que es verdad que muchos profesionales han
incrementado su carga de trabajo al no haber existido reposición en la misma
medida que el abandono. Pero la salida de lo que Mikel Gorriti llama
conocimiento intuitivoaún no se ha notado. (Véase nota final)
Haciendo un análisis en más profundidad encuentro dos
factores que matizan este tipo de pronósticos alarmistas que (yo
me incluyo) hemos creado.
1- No es la edad, es la motivación
Vengo observando entre colegas y otros profesionales de una
cierta edad con los que me relaciono dos tipos de actitudes. Algunos de ellos
me dices que están pensando – y haciendo cálculos económicos-, en jubilarse uno o dos años antes de los
que les tocaría. En cambio, otros muy enganchados a su trabajo
verbalizan grandes ganas de seguir. Creo que este fenómeno no es diferente a
los profesionales más jóvenes. Algunos desean cambiar y ubicarse en otros
espacios con más y mejores expectativas y, otros, están encantados y disfrutando
de su ocupación. Con lo cual, la variable edad, como ya nos dijera Laura
Rosillo en múltiples ocasiones, (y lo sistematizan muy bien Ramio y
Salvador (2018: 261) no es una variable explicativa. Pasó lo mismo en el ámbito
tecnológico, que tardamos demasiados años en desmontar el mito del nativo
digital como eficiente en el uso de la tecnología. Aquí igual. La variable
principal en el rendimiento es la conexión (motivadora) con el trabajo. O sea,
no hay mejor cura de rejuvenecimiento que tener un trabajo en el que te sientas
conectado y aportando. La consecuencia obvia es una llamada directa a RRHH a
impulsar políticas de personal (soportándose en los cuadros directivos) , que
refuercen e incrementen la conexión entre el profesional y su
puesto de trabajo, ¡en todas las edades!
2- Siempre hay un plan B: la gestión del conocimiento
informal
Algunas de las más importantes conclusiones aportadas por
los diferentes seminarios que se han realizado sobre gestión del conocimiento y
la edad en las Escuelas de Administración Pública desde hace ya más de tres
años, recogen que las mejores aportaciones en gestión del conocimiento a nivel
internacional se refieren a la necesidad de codificar el conocimiento crítico
antes de la salida de los profesionales y ponerlo a disposición de los
entrantes (y de toda la organización). Es así como existen múltiples metodologías
para establecer protocolos, manuales, guías de traspaso, etcétera. Estas
aportaciones han ido creando una metodología específica en el campo de la
gestión del conocimiento que recomiendan establecer estas prácticas de forma
intencional y tutelada en todas las áreas de negocio. Cuanto más especializado
y crítico sea el conocimiento, más necesaria se hace su intervención.
Como no puede ser de otra manera, es muy importante prever
la fuga de talento y proceder a su codificación y transferencia a la
organización. Pero lo llamativo es que en organizaciones que aún no han dado
este paso (y es mi hipótesis), podríamos decir que, de forma informal, se
viene estableciendo algún tipo de pacto de traspaso para evitar males mayores.
A veces, de forma muy poco sistematizada; a veces con medios y
metodologías muy dispares y muy personales. Es como si existiera un compromiso
del que se va (en ocasiones más por su cuenta que corporativo), en dejar bien
atado el legado, el cual, entienden, que no debe perderse. Entiendo que es
necesario encuadrar este tipo de prácticas informales dentro de políticas
corporativas y no dejarlas al criterio de los diferentes profesionales. Pero lo
sustantivo es que por estas vías (bien intencionadas e informales) se hace
mucho por la retención del conocimiento que, a veces, por grandes propuestas
formales de gestión del conocimiento que, si no están bien definidas caen en la
artificialidad.
De todas maneras, este mecanismo anterior no es privativo de
esta fase previa a la jubilación. Ante bajas, vacaciones, etc., ya está
funcionando de facto este relevo entre equipos. O sea, la necesaria
polivalencia como seguro ante lo imprevisto.
Nota final: Para Mikel Gorriti, este conocimiento intuitivo no
está vinculado necesariamente a aspectos estrictamente técnicos sino a los
“constituyentes de su intuición experta” (Gorriti, 2016); aquello que los
funcionarios séniors (por intuición experta o madura, asentada en unos
conocimientos y en un saber hacer) realizan de modo casi inconsciente. Se refiere
a conocimientos de modelos, patrones, criterios que se activan ante estímulos
reconocibles desde dicha experiencia. El conocimiento derivado de la intuición
experta permite ver lo que otros no ven o establecer relaciones causales desde
su marco de referencia. ( En Ramió y Salvador 2018: 260)
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