Estilos de liderazgo y variables críticas de motivación

"Uno de los males de los directivos de las administraciones públicas (políticos y altos funcionarios) es su condensada agenda, su elevada presencia en distintas reuniones" 

Por Carles Ramió.- Blog EsPúblico.- En relación con la gestión de personas, el elemento crítico reside en las capacidades y actitudes del líder institucional en su relación con los empleados públicos. La gestión de personas es una función vinculada a los distintos directivos y jefes que dirigen a efectivos de personal. Respecto al estilo de dirección, las tareas de un líder público formal, político o profesional, consisten en iniciar, planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de su oficina. Un jefe es el elemento visible del organismo, ejerce las funciones de enlace con el exterior y de líder en el interior. 

Esta posición privilegiada, que se deriva de su autoridad formal lo configura como el principal gestor de la información del entorno. Distribuye la información dentro de su unidad y una vez asimilada y tratada la retorna al exterior. El poder formal es el poder de tomar decisiones el cual se manifiesta mediante la asignación de recursos, la gestión de las anomalías, la iniciación de los cambios y la negociación. 

Pero en este apartado lo que interesa es el líder institucional como gestor de sus recursos humanos. Este es el punto débil de una buena parte de los responsables administrativos que, si bien conocen correctamente las características técnicas y administrativas de su puesto, carecen de la formación necesaria para dirigir, comunicarse y motivar al personal. En este sentido, el estilo de dirección es la variable que tiene mayor incidencia sobre la motivación de los empleados públicos. Del estilo de dirección depende que los incentivos clásicos como los contenidos del trabajo, la carrera administrativa, la formación y el estatus generen más o menos motivación. Además, el estilo de dirección puede facilitar la motivación o la desmotivación en función de la utilización de recursos como las reuniones, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la participación de los empleados en las decisiones, etc. Hay tres grandes estilos de dirección o de liderazgo: el liderazgo autocrático, el liderazgo, laissez faire y liderazgo participativo.

Estilos de liderazgo

En las organizaciones públicas suelen predominar los estilos de liderazgo autocrático y de laissez faire. La falta de preparación de algunos directivos públicos en materia de dirección y gestión de recursos humanos se debe al escaso papel que otorgan a esta faceta algunas organizaciones públicas. Cuando se promociona a un empleado a una jefatura no se tiene en cuenta, en muchas ocasiones, su preparación, habilidades y competencias para dirigir a las personas y, además, no se programa la formación necesaria para cubrir semejante laguna.Vamos a poner tres ejemplos de estrategias de motivación de los empleados públicos que pueden utilizar los líderes administrativos pero que, desgraciadamente, no suelen tener en cuenta:

a) El contenido de trabajo se configura a partir del grado de amplitud y de profundidad de los puestos de trabajo. La amplitud hace referencia al número de tareas o de funciones asignadas al puesto. La profundidad depende del grado de dirección y de control de que dispone el titular de un puesto de trabajo sobre sus actividades. Un administrativo que rellena una base de datos y un médico son dos ejemplos de casos extremos. Un administrativo puede desarrollar siempre la misma actividad (poca amplitud) recibiendo instrucciones muy concretas de cómo debe desempeñarla (escasa profundidad). Un médico recibe al paciente, elabora un diagnóstico, establece unos remedios, pone en práctica estos remedios y los controla (elevada amplitud y profundidad). El contenido de trabajo tiene incidencia directa sobre la carga mental, que representa una situación de colapso intelectual de un empleado, y sobre el estrés, que es una manifestación derivada de la hiperactividad (por causa de estímulos de intensidad y duración desacostumbrada) que movilizan en el empleado unos mecanismos patológicos de defensa. La carga mental y el estrés dependen en buena parte del grado de amplitud y de profundidad de los puestos de trabajo que ocupan los distintos empleados. A modo de regla general se puede afirmar que hay carga mental y estrés en los puestos de trabajo ubicados en los puntos más extremos de la matriz profundidad/amplitud:

   1) Los puestos de trabajo con poca profundidad y amplitud,  es decir,  las tareas mecánicas y repetitivas, tienen un alto contenido en carga de trabajo y en estrés.

   2) Los puestos de trabajo con mucha profundidad y amplitud, es decir, los puestos con un alto grado de responsabilidad tienen también un elevado contenido en carga mental y en estrés. Uno de los males de los directivos de las administraciones públicas (políticos y altos funcionarios) es su condensada agenda, su elevada presencia en distintas reuniones (en la Administración hay mucha reunionitis), etc. Entrevistas, reuniones y llamadas telefónicas son los males de las personas que ocupan puestos clave en una organización, que les impiden tener el tiempo suficiente para analizar y pensar lo que se decide en estos tres espacios de contacto.

En definitiva, hay que intentar conseguir que los puestos de  trabajo sean mucho más ricos, es decir, que tengan la máxima amplitud y profundidad posible sin llegar a un extremo que generen un estrés excesivo. No es difícil otorgar a una buena parte de los puestos de trabajo una mayor profundidad incentivando el grado de responsabilidad y de autonomía de los trabajadores. Pero  también es cierto que hay muchos puestos de trabajo cuyo contenido es muy difícil enriquecer (estamos hablando de las funciones más operativas). En este caso la estrategia a seguir sería fomentar  la diversidad, es decir, variar periódicamente el tipo de actividad. Hay que huir de los puestos de trabajo que sólo contienen una tarea (sólo hacen fotocopias o sólo rellenan bases de datos en los ordenadores). Ampliar el contenido de un puesto de trabajo es también enriquecerlo.

b) La promoción hace referencia a la carrera profesional de los empleados. Los trabajadores entienden la carrera profesional como promoción, es decir, la asunción de mayor responsabilidad, influencia, categoría y remuneración a través del tiempo. La Administración entiende la carrera como un mecanismo para asegurar la máxima capacitación de sus empleados y como una fórmula para recompensar su lealtad y esfuerzo. En efecto, es en la carrera profesional de los empleados donde se encuentran dos tipos de objetivos distintos: los de los empleados (sus fines personales y emocionales) y los de la Administración (desarrollar a sus miembros con el fin de conseguir una mayor eficacia en su desempeño en vistas a alcanzar sus objetivos). Estas dos tendencias deben, entonces, favorecer la integración entre la persona y la organización. Esto es posible si los fines del individuo y los objetivos de la organización son congruentes y si las expectativas de la organización sobre este individuo son similares a las expectativas de desarrollo del individuo en la organización. La correspondencia entre estos dos niveles no es fácil y si se quieren evitar serios conflictos debería diseñarse una carrera profesional que tenga en cuenta las expectativas de los empleados. Una política de promoción es una de las mejores herramientas para conseguir altos niveles de motivación en los empleados. Promocionar significa ir adquiriendo, a través del tiempo y en función de los méritos, más responsabilidades, estatus y remuneración. Para que este instrumento sea útil debe implantarse un sistema objetivo y equilibrado en el tiempo. Los favoritismos o el fomento de carreras fugaces generan un gran descontento entre los empleados, incluso,  paradójicamente, entre los empleados más favorecidos.

c) La política de formación y de reciclaje tiene como objetivo conseguir la buena preparación de los miembros de una organización. Hay dos tipos básicos de formación: la formación de entrada que trata de adiestrar a los nuevos empleados familiarizándolos con la estructura y con los procesos de producción de la unidad donde van a prestar sus servicios, y la formación continuada que se suministra a los empleados en ejercicio con el objetivo de mantenerlos al corriente de los nuevos conocimientos y técnicas de producción.

Existen distintos mecanismos de formación: cursos, manuales de puesto o de proceso, adscripción de un monitor (otro empleado con experiencia que dirige y supervisa al trabajador novel), capacitación directa mediante el desempeño (training on the work), etc. La elección de un método u otro es muy importante ya que, además de tener impacto sobre la competencia técnica del empleado, también afectará a su estado psicológico y a la eficacia y eficiencia de  la unidad de producción que reciba la nueva entrada. El peor mecanismo de formación, bastante usual en muchas organizaciones públicas, es la capacitación directa mediante el desempeño que no significa otra cosa que aprender sobre la marcha acumulando errores. Es un sistema muy costoso para la organización debido a los errores y extraordinariamente desmotivador para el empleado público por la incertidumbre que se deriva de ejecutar tareas sin tener los conocimientos y las habilidades necesarias. Otro elemento importante de un proceso formativo es su incidencia sobre la motivación en general. La formación continuada es un aliciente profesional importante para cualquier empleado. La ausencia  de esta formación o una deficiente implementación de la misma generan una considerable insatisfacción y desmotivación. 

En definitiva, hay que diseñar un programa de formación de entrada intenso y exhaustivo. El coste de un programa de estas características será rápidamente amortizado gracias a la reducción de los errores de los principiantes (son mucho más costosos de lo que suele creerse)  y a la limitación de la ansiedad ocasionada por la alta incertidumbre inherente a los primeros momentos del nuevo trabajo. Paralelamente, también deben diseñarse programas de formación permanente para mantener a un buen nivel la capacitación profesional de los miembros de la organización (la excelencia depende en gran medida del reciclaje continuo de los miembros de una organización) y a su vez, para que éstos se sientan motivados. Por esta razón hay que ser cuidadoso con la elección de los empleados que reciban esta formación y no discriminar a nadie.