Por Jesús Martínez.-Blog trabajo Colaborativo.- En la
presentación de Nuevos
Modelos de Formación para Empleados Públicos, Javier Martínez Aldanondo me preguntó por la
experiencia de escribir el anterior libro. Al comentarle que había sido
fatigosa, pero, en general, positiva, me pronóstico que acabaría por escribir
un segundo libro. Tenía razón. Y es que, en mi caso, cuando las preguntas no se
agotan, sientes la necesidad de continuar buscando respuestas ( y
editorial y un director de colección como Xavier Mas
Constaté, y fue una de
las conclusiones de la obra, que pese al ruido de algunas y muy meritorias
prácticas innovadoras (el mismo programa Compartim), la presencia de la
formación tradicional es aún preponderante. No somos capaces, como
organización, de ir más allá. Y aquí, como agentes que frenan, estamos
representados todos: los usuarios /alumnos, los docentes/formadores, los
departamentos de formación (y RRHH), los directivos, los sindicatos, etc.).
Todos, en la teoría, afirmamos que se ha de innovar… pero, al final, en
porcentaje, las prácticas tradicionales y el “estatus-quo-ismo” sigue vigente (pese – y no quiero
ser injusto-, a muchas experiencias innovadoras de personas que están en las
incomodas posiciones de desgate en primera línea). Con lo
cual, las propuestas tradicionales de catálogo y de inscripción abierta
sobreviven con (podríamos decir) una mala salud de hierro.
Y, además, también como
conclusión, nos dimos cuenta que pese a que el EBEP lo posibilitada (como
tantas otras cosas), el modelo de formación por competencias no prosperó.
Por tanto, ¿qué podría
venir después de haber explorado a fondo la formación en el ámbito público? Lo
que vino fue continuar haciéndonos preguntas, pero ahora ya situándonos en
entornos diferentes. Por ejemplo, en las organizaciones más vanguardistas e
innovadoras, a las que hemos llamado Organizaciones de la Era Digital). Y
planteando este tipo de preguntas: ¿Cómo gestionan el aprendizaje? ¿Cuál
es su marco teórico/modelo de referencia? ¿Qué papel tienen los diferentes
actores? (formadores, jefes, los departamentos de recursos humanos y de
formación).
Pues bien, después de
casi un año de trabajo y con la colaboración inestimable de José Luis
Muñoz el cual aportó rigor, buena escritura y una visión muy
actualizada de los nuevas pedagogías, hemos revisado un gran número de trabajos y aportaciones, en la mayoría, del panorama
internacional (en total más de 250
referencias bibliográficas y webgráficas).
Con todo ello, hemos
elaborado –la que creemos- una muy buena fotografía de cómo se aprende, ahora,
en estos contextos más abiertos, y menos tutelados, y por supuesto, sin ese
plus tan propio de la Administración Pública, que es la
acumulación de cursos para conseguir puntos.
Nos ha salido una
obra que explora y valora las tendencias en estas (nuevas)
organizaciones. Las podríamos resumir en estos contenidos:
Impacto del aprendizaje en la
organización.
Los departamentos de formación evolucionan de la formación tradicional
(detección de necesidades, planificación de acciones formativas, confección del
catálogo, inscripción de los interesados, impartición en entornos diferentes al
propio flujo de trabajo, evaluación de la satisfacción, etc.), a la gestión del aprendizaje.
Para ello, han tenido que superar muchas barreras (capítulo 3) y establecer
otro tipo de reglas de juego que hacen preponderante el dar apoyo para que las
personas aprendan por sí mismas y sean más hábiles a la hora de disponer de
contenidos curados y filtrados (capítulo 4).
Del aprendizaje, al apoyo al
rendimiento.
Muchos departamentos de formación ligan su actividad directamente al apoyo al
rendimiento. Se concreta, por ejemplo, en programas de desarrollo individual
(PDI), pactados entre los diferentes profesionales y la estructura directiva /
gerencial. También, la metodología de evaluación cambia: de evaluar procesos de
satisfacción, se pasa a evaluar el impacto directo (y observable) que tiene en
la organización (capítulo 9)
Personalización y autonomía. Progresivamente, los aprendices,
los cuales tienen a su disposición ya la información que necesitan a través de
los diversos dispositivos con que cuentan, necesitan que las propuestas
formativas sean personalizadas. También ha de conjugarse con la autonomía cada
vez más creciente de los diferentes profesionales. En este sentido hace tiempo
que en estas organizaciones dejaron de establecerse estándares de propuestas
genéricas para todos. Y esto lleva a un replanteamiento de cómo se organiza y
gestiona la formación en estos entornos. Por ejemplo, aparece como tendencia:
Nuevos roles para los directivos, centrados en el
desarrollo de equipos y profesionales (capítulo 6)
Nuevos roles para los departamentos de formación (ya no distinguibles de los de
RRHH) (capítulo 5)
Y todo ello, en conjunto,
aporta una visión actualizada de los nuevos servicios y programas
que en estas organizaciones se están prestando. Como:
Formación
a medida, por proyectos y situada en el lugar del trabajo
Microformacion
y microcontenidos.
Incremento
de la formación en movilidad.
Desarrollo
de programas específicos de apoyo al rendimiento en el puesto de trabajo.
Evolución
progresiva de cursos a recursos:
Aprovechamiento
de todos los materiales docentes que se imparten y su puesta a disposición de
toda la comunidad interesada.
Apoyo en
gestores documentales
Curación
de contenidos en cada una de las unidades o áreas de trabajo de los
profesionales.
Guía de
recursos que sustituye a los actuales catálogos de formación
Gestión
del conocimiento organizacional.
Fomento
de la colaboración entre los profesionales. La colaboración se enfoca tanto en
la creación de nuevo conocimiento que resuelve problemas organizacionales como
la compartición de conocimiento existente que puede facilitar más eficiencia en
toda la organización.
-Detección
e impulso del talento en la organización. Determinados programas y
metodologías, puestas en marcha por los departamentos de formación se han
mostrado útiles en el impulso al talento organizativo (mentoring, y coaching,
etc.).
-Programas
específicos de impulso a la innovación en la organización. En algunas
organizaciones, en los departamentos de aprendizaje y desarrollo recaen tareas
de dinamización organizacional para poner en marcha círculos de innovación en
el desarrollo del trabajo.
-Nuevos
programas para “aprender a aprender” dirigidos a los profesionales.
-Finalmente, dedicamos
tres capítulos a desarrollar experiencias que, con un pie en la Administración
Pública, son perfectamente convalidables en las nuevas organizaciones. De
hecho, es lo más avanzado que tenemos en las AAPP. A saber, las
experiencias en aprendizaje informal, la práctica extendida de la colaboración
sobre todo a través de comunidades de práctica y los modelos 70-20-10, que
progresivamente van siendo predominantes.
Y ya, en el capítulo
final, presentamos un programa de transformación para cualquier
organización que sienta la necesidad de ofrecer estos servicios y programas
mencionados.
En este enlace os podéis
bajar el (gran) prólogo de Alejandro Piscitelli, el índice de la obra y el primer
capítulo.
El libro ya se puede
pedirse online: en la
propia editorial y en Amazon.
La presentación será el
día 8 de mayo, a las 18’45 en el CEJFE.
Publicaremos programa y abriremos inscripción próximamente. Ya ha confirmado su
participación Dolors Reig.
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