Por Víctor Almonacidad. Blog Nosoloaytos- De
los no pocos problemas internos que
tenemos en las organizaciones públicas, el envejecimiento de las Plantillas
podría ser el más grave de todos. Que el talento se jubile (o peor, que se vaya o se apague) es en sí mismo
bastante negativo, pero antes de estos hitos hay una previa que es la posible
desmotivación de los que están a punto de jubilarse o irse. Vaya
por delante que tener 60 ó 64 años no es malo, al contrario, hablamos de pozos
de sabiduría. Es por ello que, si estas personas continúan ilusionadas, son
muchas más las
ventajas que los inconvenientes de que trabajen “mayores” en las
administraciones públicas. Alguna vez hemos comentado con los
compañeros la posibilidad de organizar ciclos enteros de Formación muy muy práctica de los
veteranos a los de nuevo o reciente ingreso.
En
todo caso, como señala Jiménez Asensio (ver),
“el envejecimiento de las plantillas en el sector público (con edades medias
que superan en muchos casos con creces los 50 años) y el necesario relevo
intergeneracional que se producirá en los próximos años, me ha dado pie a
reflexionar sobre lo que será (pues todavía no es) una política nuclear de los
recursos humanos en el sector público.
Mi tesis, explicada en breves líneas,
consiste en que acercarse a ese complejo fenómeno requiere, en primer lugar,
ser conscientes del estado (ciertamente anacrónico) en el que se encuentra
actualmente la institución de función pública. Algo que desde distintos puntos
de vista también han constatado aportaciones recientes (Nuevos tiempos para la función pública,
INAP, 2017; El
empleo público en España: desafío para un Estado más eficaz,
Instituto de Estudios Económicos, 2017). Después exige identificar con carácter
previo de dónde vienen sus males y cuáles son los remedios que cabe poner en
marcha para corregirlos adecuadamente, pues el precario estado del empleo público
heredado, junto con un larguísimo período de contención fiscal, nos han dejado
una institución en estado anémico o de suma debilidad, que debiera fortalecerse cualitativamente si se
quiere poner en marcha de modo efectivo una política integral de relevo
intergeneracional y de gestión del conocimiento en unas administraciones
públicas enormemente envejecidas, con todas las dificultades
que ello comporta. De no hacerse, se corre el riesgo de dedicar innumerables
recursos a no resolver nada o muy poco. La función pública del futuro se juega
su existencia en este ineludible reto”.
Por
otra parte, hablábamos de una formación de los veteranos a los más jóvenes. Y
es que no pueden estar más relacionados los mayores y los noveles.
Pero aquí
surge otra problemática cual es la de que no se pueden sustituir unos por otros
como si fueran piezas de ajedrez. Estamos transformando digitalmente la
administración, empezando por la necesidad de automatizar las tareas
repetitivas y poco o nada intelectuales. Y estamos o deberíamos estar creando
nuevos puestos de trabajo amortizando otros) y sobre todo nuevos perfiles.
Los que ahora ingresan ya convivirán con la Inteligencia Artificial y con los
robots. Debemos preguntarnos cómo los seleccionamos (cuando nos dejen
seleccionar).
Por
eso Jiménez Asensio continúa: “No se puede llevar a cabo una política
inteligente y efectiva de gestión del conocimiento en el sector público sin ser
conscientes de la acelerada transformación que sufrirán en los próximos años
(ya están sufriendo) las administraciones públicas y, particularmente, la
función pública. Los enormes desafíos de las jubilaciones masivas, de la
digitalización del sector público (con sus inevitables impactos sobre las
estructuras organizativas y los puestos de trabajo), la robotización que llama
a la puerta (que hará superfluos un buen número de puestos de trabajo también
del sector público) y, en fin, los previsibles impactos de la inteligencia
artificial sobre las actividades instrumentales o un buen número de aquellas
técnicas (de alto componente burocrático o procedimental) que se ejercen
actualmente en el sector público, abren un escenario a diez años vista
radicalmente distinto al que se ha movido plácidamente una función pública
maquinal que tiene los años contados, lo que exige ser concientes de que la
puesta en marcha de una agenda de transformación (abandonemos ya el gastado
término de “modernización”) de las administraciones públicas (y por lo que aquí
interesa de la función pública) es inaplazable. Es cierto que, como
mostraron las buenas prácticas citadas al inicio, se pueden hacer muchas cosas
o poner en marcha una amplia batería de acciones o programas que vayan
encaminados a ese fin de gestionar mejor el cambio generacional o la gestión
del conocimiento, como de hecho ya se están haciendo en algunas (aún muy pocas)
organizaciones públicas (en esta materia el caso del IAAP es digno de
resaltar). Pero de no configurarse una política integral del gestión del
conocimiento en materia de recursos humanos en el sector público mediante
herramientas de planificación estratégica (inevitablemente flexibles para
adaptarse a un entorno tan cambiante) y un marco conceptual integral de
transformación del sector público, la puesta en marcha de tales acciones
siempre tendrá resultados limitados y posiblemente se dilapidarán recursos,
cuando no sus efectos (aunque tangibles) no consigan otra cosa que perpetuar un
modelo obsoleto de Administración Pública (como puso de relieve Carles Ramió)
que no tiene encaje alguno en una sociedad en constante proceso de cambio, como
es la que se evidencia en los próximos años”.
Y
sigue, Jiménez Asensio, en esta
otra entrada: “El envejecimiento en general y en el empleo en
particular, constituye un enorme reto. Más aún en el empleo público, como
apuntamos en su día en una
entrada conjunta con Mikel Gorriti: La “gestión personal de la
edad en las organizaciones” es un auténtico desafío inmediato, como lo es
también que las Administraciones Públicas compitan con el resto de organizaciones,
públicas o privadas, por atraer para si el talento. El informe recoge las profesiones
con más oportunidades, entre las que cita las siguientes: las relacionadas con
la tecnología; científicos e intelectuales; así como puestos directivos y de
gestión.
Tampoco parece que padezcan especialmente aquellas profesiones de
servicios a las personas (aunque la robotización puede hacer algún
daño). Lo que si pone de relieve el Informe, en línea con otros muchos
otros diagnósticos publicados recientemente, son las profesiones u ocupaciones
que se verán más afectadas por la automatización. Conviene recordar al menos
las previsiblemente más afectadas por ese proceso de revolución tecnológica
(digitalización, automatización e IA):
OCUPACIONES POR ORDEN DE IMPORTANCIA CON IMPACTO NEGATIVO
1ª- Personal de apoyo administrativo
2ª- Operadores de instalaciones, máquinas y ensamblajes
3ª- Ocupaciones elementales
4ª- Trabajadores de los servicios, vendedores comercios y
mercados
5ª- Oficiales, operarios, artesanos y otros oficios
La
flexibilidad como eje, si bien centrada en esa idea de “flexiseguridad” que los
tiempos actuales (y más los que vendrán) están poniendo en entredicho, pues la
seguridad en un mundo tan cambiante es un valor que en el empleo cotizará poco.
Y aquí empezarán los problemas de una sociedad radicalmente dual en un futuro
inmediato, con un empleo privado precarizado (en buena parte “autónomo”) junto
con un empleo público blindado a cal y canto. Veremos cuánto aguanta este
último. Y no hablemos de la necesidad de adaptación permanente a los acelerados
cambios tecnológicos, las
Administraciones Públicas pueden hallarse en pocos años con unas plantillas no
solo envejecidas (pues las jubilaciones en masa, si se aprovecha ese contexto,
pueden ser una ventana de oportunidad), sino especialmente con buena parte de
su personal claramente inadaptado para enfrentarse a los retos tecnológicos que
se anuncian; esto es, plantillas cargadas de empleados analógicos o con bajas
competencias digitales o tecnológicas, manteniendo (por necesidad existencial)
plantillas inertes (sin tareas reales) y con unos costes elevadísimos, además
externalizando los servicios de tecnología. Un panorama que ya
en parte está pasando factura. Y no puedo entrar ahora en sus causas ni en sus
perversos efectos”.
Siempre
hablamos de gestión del cambio cuando nos referimos a la transformación digital
de la Administración. Habrá que gestionar, pues, también este cambio en las
estructuras humanas de las organizaciones públicas (que en realidad no es sino
otra vertiente del mismo cambio), cuya complejidad exige acciones muy diversas,
las cuales afectan, por así decirlo, a todas las generaciones, y que
comprenderían desde el reciclaje constante de los funcionarios de más edad (no
podemos perderlos), a una
mejora del sistema de selección para el ingreso en la función pública.
Precisamente
Conchi Campos, en su atinado ¿ Obsolescencia programada de los empleados públicos ?,
se refiere a los problemas existentes en el acceso, en el desempeño y en la
carrera profesional. Este artículo es, por cierto, una especie de segunda parte
de la brillante reflexión de Carles Ramió en el editorial de El País: “Una Administración pública obsoleta”,
que incide en la problemática desde un enfoque más amplio, siendo crítico en la
calificación de nuestras entidades públicas como “del siglo XIX”, y dudando
mucho de que estén en disposición de aportar, actualmente, la suficiente dosis
de valor añadido (valor público), como para justificar su existencia (“No
pueden encararse los retos del siglo XXI y su revolución tecnológica con una
organización basada en el siglo XIX”). En nuestra opinión las AAPP deberán
cambiar de arriba a abajo porque, como afirmó Xavier
Marcet en este mismo blog, nuevos factores como el Blockchain pueden
irrumpir (y disrumpir) hasta tal punto en la Administración que sustituyan al
menos una buena parte de su actividad (al menos toda la relativa a la emisión
de certificados).
En esta
entrevista a Borja Adsuara (y en el vídeo que cierra la presente entrada), nos preguntamos en voz alta si los robots (entiéndase cualquier
sistema automático de trabajo) pueden sustituir a parte de los empleados
públicos:
V.A.- ¿Los robots acabarán sustituyendo a las personas en la
mayoría de profesiones o por el contrario generarán nuevos ámbitos laborales?
B.A.-
Las dos cosas. Nos sustituirán –afortunadamente- en la mayoría de actividades
automatizables (y en la Administración hay muchas que lo son), pero generarán
nuevas profesiones. Por ejemplo, la de profesor, entrenador y supervisor de
robots, porque la Inteligencia Artificial tiene que ser formada, entrenada y
supervisada por expertos en cada una de las materias, y éstos podrán dedicar su
tiempo a innovar.
Más
claro agua. Nos podrá gustar el baile más o menos, pero que nadie diga que no
ha escuchado la música. Mejor nos irá si defendemos un modelo de servicio
público más humano, porque la
inteligencia de rasgos humanos (sobre todo la interpersonal y
la que procede de la experiencia) nunca será cuestionada por ninguna máquina.
Por eso es tan ridículo mantener la postura de que una persona debe poner
sellos o dar fe de que un señor vive en la plaza Mayor nº1, y que eso justifica un puesto de
trabajo.
Volviendo
a la cuestión del envejecimiento de las plantillas, Carles
Ramió incide en la gravedad del problema: “El actual estado de
envejecimiento de los empleados públicos en España es tan grave que va a
generar dos tipos de problemas en el futuro más inmediato que van a ser objeto
de análisis en este artículo. La descapitalización del conocimiento en las
administraciones públicas derivada de la jubilación de los empleados con
experiencia y la contratación de un gran volumen de personal inexperto. Las
hipótesis sobre este ítem son las siguientes:
-La
gran mayoría de las administraciones públicas no son conscientes de este
problema que afectará en un futuro muy cercano. Apenas hay estudios sobre el
envejecimiento de los empleados públicos y todavía son más excepcionales los
estudios sobre la potencial pérdida de conocimiento cualificado (la excepción
es el Gobierno Vasco con estudios propios y los análisis elaborados por
Gorriti).
-El
Estudio del Gobierno Vasco (2016) y de Gorriti (2016) ponen de manifiesto que
en los próximos 13 años se van a jubilar en el Gobierno Vasco el 80 por ciento
del personal cualificado lo que supone una gran descapitalización del empleo
público y del conocimiento técnico e institucional. La hipótesis es que esta
situación debe ser muy parecida en el resto de administraciones públicas: es
evidente en las comunidades autónomas de desarrollo más primerizo, junto con la
vasca: Cataluña y Galicia y en el resto de autonomías va a suceder los mismo
con un retraso de unos cinco años. En el caso de la Administración General del
Estado, a pesar que no existen estudios publicados muy precisos, la situación
parece todavía peor que en las administraciones autonómicas: el 54 por ciento
de los empleados en los ministerios tiene más de 50 años y solo el 1,2 por
ciento tiene menos de 30 y, en cambio, el 2,4 por ciento son mayores de 64 años
(EPA, 2016; La Información, 2014; El Boletín,
2016). «El
problema es tan peliagudo que el propio Gobierno está echando cuentas y sus
simulaciones dan como resultado que, alrededor del 2020, la propia
Administración central tendrá problemas serios para ofrecer algunos servicios a
los ciudadanos» (El
Confidencial, 2014). Finalmente, las administraciones locales, muy
numerosas y dispersas, ofrecen un panorama mucho más variado aunque la mayoría
deben tener una situación de envejecimiento parecida al de las Comunidades
Autónomas.
Sustituciones
-El
personal cualificado no puede ser sustituido de manera automática y en poco
tiempo. Empleos como médicos, docentes, policías, personal penitenciario o
gestores públicos requieren un importante periodo práctico de aprendizaje antes
que un empleado joven pueda sustituir con garantías a un empleado sénior.
-Esta
falta de personal cualificado puede poner en riesgo el modelo de Estado de
bienestar ya que afecta a los servicios públicos más básicos como la educación,
la sanidad, los servicios sociales e incluso los servicios policiales..
-El
déficit repentino de empleados públicos cualificados puede concebir riesgos de
un cambio de modelo no planificado, ni pensado ni deseado como, por ejemplo, la
opción a privatizar la gestión de una parte importante de los servicios
públicos más básicos.
-En cambio, en el caso de las
jubilaciones de los empleados públicos menos cualificados y más instrumentales
se abre una ventana de oportunidad para su extinción debido a la nueva
organización del trabajo derivada de las tecnologías de la información y del
inminente impacto de la robótica. Puede manejarse la opción de
privatizar la gestión (externalización) de los puestos de trabajo que no poseen
valor público. Hace falta un cierto análisis y reflexión si no se desea caer en
políticas de empleo que podrían poner en riesgo la futura modernidad de la
Administración pública. Un ejemplo: en la Administración General del Estado se
han jubilado recientemente un volumen muy importante de personal administrativo
y auxiliar administrativo. Es una buena noticia ya que es un personal
objetivamente innecesario (por la nueva organización del trabajo) en el
presente y mucho más en el futuro. Pero resulta que la mayoría del personal
técnico superior está muy envejecido y no domina las tecnologías de la
información y, por tanto, reclama la reposición de este personal administrativo
y auxiliar. Una pésima solución sería convocar oposiciones a administrativos y
auxiliares para solucionar este problema coyuntural ya que el resultado sería
poseer personal fijo necesario para los próximos cinco años e innecesario para los
próximos 50 años. Desgraciadamente parece que este es el plan si analizamos la
oferta de empleo público de 2017 y 2018. La alternativa más sensata sería
buscar el apoyo temporal y coyuntural de empresas privadas que ofrecieran
servicios de apoyo administrativo y auxiliar.
-La
potencial falta de eficacia y de eficiencia de las administraciones públicas
debido al envejecimiento de sus plantillas. El personal con una elevada franja
de edad posee mucha experiencia pero con la externalidad negativa que es más
absentista por enfermedades vinculadas a su madurez y, además, por el desgaste
motivacional propio de los empleados con una dilatada trayectoria profesional.
A esta problemática derivada del desgaste de la salud física y psicosocial hay
que añadir la obsolescencia de las personas con mayor edad en relación con la
nueva organización del trabajo derivada de las tecnologías de la información y,
en el futuro, también de la robótica. Las hipótesis sobre este ítem son las
siguientes:
-A
medida que incrementa la edad los empleados públicos padecen más dolencias
físicas que incrementa su absentismo en el trabajo.
-A medida que incrementa la edad los empleados
públicos van sufriendo un proceso de desgaste emocional de carácter
personal (muertes de familiares, atención a sus
progenitores ancianos, problemas de convivencia con los hijos, divorcios, etc.) y esto puede afectar a su nivel de
motivación general que implique menor productividad en el trabajo.
-En sentido contrario, existen recientes
estudios que demuestran que el índice de felicidad incrementa a partir de los
50 años (Oficina Nacional de Estadística Británica,
2016; Alarcón, 2001). Estos estudios exponen como la felicidad
suele ser elevada hasta los 20 años y luego va decayendo hasta sus niveles más
bajos entre los 40 y los 50 años. A partir, de los 50 años el índice de
felicidad va incrementado sin interrupciones hasta el final de la vida. A nivel
laboral habría que aprovechar esta tendencia ya que los estudios también hacen
referencia a que esta felicidad guarda también relación con la actividad
laboral.
-A
medida que incrementa la edad organizativa (tiempo trabajando en la misma
institución) los empleados pueden tener una tendencia hacia la desmotivación
debido a una acumulación de malas experiencias, de expectativas frustradas, de
cansancio por la rutina en el trabajo y por constantes cambios políticos (que
generan unas reiteradas fracturas y vueltas hacia atrás) que desgastan el clima
de los empleados públicos.
-Los duraderos y profundos cambios en las
tecnologías y las nuevas formas de organización del trabajo generan con el
tiempo la necesidad perpetua del reciclaje de los empleados públicos. La
capacidad constante de aprender forma parte de las competencias adquiridas por
las últimas generaciones de profesionales. Pero puede llegar un momento en que
los cambios, que son tan enormes y profundos, abrumen la capacidad de
adaptación profesional de las personas con una edad avanzada. Además, cuando se
acerca el momento de la jubilación (y ello puede suceder hasta quince años
antes) puede existir una tendencia a la relajación y a dejarse llevar sin un
renovado esfuerzo de reciclaje. Las administraciones públicas deberían prestar
más atención a sus políticas formativas de reciclaje y de un apoyo psicosocial
especial a los empleados más veteranos.
-Existe
un interesante artículo sobre el absentismo de los empleados públicos del
ayuntamiento de Vitoria durante diez años (2006-2015) elaborado por Feliciano
Pérez (2016) que puede servir de referencia. Este trabajo demuestra la
hipótesis de que la Incapacidad Transitoria por Enfermedad Común (bajas por
enfermedades leves de tres o menos días) no está directamente vinculada a la
salud (relación de causalidad), sino a la interacción sistémica de la persona,
puesto y entorno. Es decir, hay una causalidad en el absentismo por
deficiencias en la motivación, el tipo de trabajo y por el clima organizativo”.
En
resumen, como apunta
Antonio Ansón, “la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras
muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados
generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración
pierda la experiencia acumulada.
Solución: no nos desconectemos y no los
desconectemos. Si hubiera un empleado público perfecto sería aquel lo
necesariamente moderno y lo suficientemente experto como para manejar e
integrar las novedades (tecnológicas, jurídicas, organizativas) y los
“problemas de toda la vida” con la misma facilidad con la que un malabarista
juega con los bolos.
Webgrafía
utilizada y más información:
Número monográfico de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones
Públicas con varias
contribuciones académicas sobre el tema de “Gestión del conocimiento
intergeneracional”.
REVOLUCIÓN DIGITAL 2050: SECTOR PÚBLICO,
Blog de Rafa Jiménez Asensio.
PARADOJAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
EL SECTOR PÚBLICO, Blog de Rafa Jiménez Asensio.
El envejecimiento de los empleados públicos
(I), por Carles Ramió.
El envejecimiento de los empleados públicos
(II), por Carles Ramió.
L’envelliment de les plantilles. Repte o
oportunitat de canvi?, por Elena de la Campa.
Las ventajas de que trabajen las personas
mayores en las administraciones públicas, por Carles Ramió.
Automatización y envejecimiento en la
Administración Pública, por Antonio Ansón
La brecha digital en los procesos selectivos
de personal. Cuando las oposiciones entierran la tecnología, por
Sergio Jiménez en Legal Today.
Empleo público: la tentación de ir tirando,
por Francisco Longo, en ESADE.
Por qué la ciudadanía debería exigir que los
gobiernos concursen los puestos en el sector público, por
Virgina Oliveros y Christian Schuster en GobernArte.
La retención de talento en la administración
pública, por Amalia López Acera.
La competencia digital del funcionario,
por Félix Serrano.
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