Seis tendencias para la formación corporativa en 2025 (II)

Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- En línea con los nuevos trabajos de prospectiva en la Administración Pública de Carles Ramió me permito, usando sus palabras, poner las luces largas y mirar las  tendencias que en  formación y aprendizaje corporativo se habrán consolidado en 2025.

Antes de empezar haré tres observaciones previas:

-La primera ya la hago explícita, es que me sitúo en parámetros del modelo 70 20  10. Creo que será preponderante.

-La segunda, y muy relacionada con la anterior, tiene que ver con la ampliación del campo de juego. La intervención desde  la formación/aprendizaje  corporativo dejará de estar preferentemente ubicada y basada en colectivos concretos (aquellos que voluntariamente piden formación de actualización y continua en base a catálogo, aquellos que necesitan formación inicial, aquellos que necesitan  formación para el cambio o pro promoción, etc.),   y se convertirá en vertebradora  de  estrategias de actuación globales,  con un enfoque aplicado al desarrollo de personas y de la organización, y conectada directamente a la eficiencia.( En esta línea, por ejemplo, el recordado y añorado Jay Cross, cuando hablaba con directivos y gerentes siempre evitaba utilizar la palabra formación por los efectos limitadores y reductores  del campo cognitivo que provocaba en sus interlocutores ( la palabra formación siempre les conducía a escenarios de  aula/experto)  y,  hablaba, directamente, de cómo mejorar la eficiencia y los resultados del negocio.

-Y la tercera, y aquí hago un ejercicio de optimismo, creo que el marco normativo actual, incluido el EBEP y las (pocas) normativas posteriores  que lo desarrollan , han de modificarse y acercarse a diseños organizativos que posibiliten organizaciones duales.

Las cinco tendencias para 2025

En la entrada anterior  hablábamos de dos tendencias de 2016 que se van a mantener . Una de ellas era la activación permanente de gestores y profesionales por renovar las prácticas y metodologías al considerar que los modelos tradicionales ya están amortizados. (Tampoco se aprecia que los modelos de formación por competencias vayan  a ser una alternativa  realista.Al menos si no se introduce la evaluación del desempeño). Y la segunda erael  excelente nivel ( en cantidad y calidad) de las prácticas  basadas en el aprendizaje social. Una muy buena muestra de ello, por ejemplo, son las múltiples experiencias que se presentaron la pasada semana en la jornada Todos y Todo en Comunidades de Práctica. Los vídeos os los podéis bajar desde este enlace.

Vamos ahora con las nuevas tendencias:

1.- La tecnología volverá a ser una palanca para la eficiencia

Los modelos 70 20 10 sólo podrán ser una realidad si tenemos espacios de trabajo conectados. Con lo cual, si o sí, la tecnología tendrá que renovarse a fondo para poder estar a la altura de lo que se le exige. No creemos que las apuestas BYOD prosperen , por elementales razones de seguridad (en  este post Nick Milton desarrolla  la idea). En cualquier caso las TICs deben asegurar como mínimo estas cuatro grandes necesidades.

Gestión: Serán habituales los aplicativos  inteligentes tipo  Business Intelligence.  Ofrecerán a  los gestores de formación, por ejemplo,  los mejores itinerarios  de formación y aprendizaje aconsejados para cada uno de los  empleados. Y, por extensión, un mapa del conocimiento actual de la organización y aquello que se necesitaría incorporar o potenciar ( según la línea de negocio) . Ésto, que en estos momentos, en nuestro entorno, parece ciencia ficción , ya es una realidad en otras organizaciones. Se le conoce con el nombre de eLearning path.

Administración de la formacion y creacion de conocimiento. Las herramientas actuales de las que disponemos son útiles para la administración de formación presencial y online. LMS como Moodle hacen bien su papel. Pero cuando se trata de establecer entornos colaborativos para la creación del conocimiento se quedan cortos. Y no funciona  reconvertirlos ( los LMSs) en espacios de trabajo colaborativo. La comunicación síncrona, que es un elemento esencial, no está incluida en ellos. En este aspecto creo que los nuevos aplicativos que vendrán  tendrán todas estas funcionalidades integradas.

Conexión entre profesionales: existirá una red social para toda la organización.  Con una arquitectura que combine inteligentemente segmentación grupal por prácticas y proyectos,  con círculos más amplios. Zincro es una de  las posibles. 

Gestores documentales. Ahora es la asignatura pendiente. Como sabemos,  una parte no menor  del tiempo de los empleados se pasa entre administrar el correo electrónico y buscar los  documentos necesarios para el trabajo (tanto en repositorios internos como a través de Google). La eficiencia vendrá a través de estas nuevas herramientas.

2.- Trabajo y aprendizaje serán  la misma cosa

Como decíamos al principio,  las propuestas 70 20 10 serán preponderantes. De forma natural se ubicarán  en esta nueva estrategia (debidamente dimensionadas), algunas de las  prácticas que ahora realizamos. Por ejemplo, en la parte correspondiente al 10 (prácticas formales), tendrán cabida aquellas propuestas de formación estratégica,  una parte -la más temprana- de la formación inicial, etc. Todo lo que tiene que ver con las comunidades de práctica, los grupos de trabajo colaborativo,las comunidades de aprendizaje,etc,  se ubicarán en el porcentaje 20. El resto, el 70, pasará a ser un híbrido entre trabajo y formación .Me gusta especialmente este esquema que presenta Charles Jenning en el que intenta presentar sus componentes principales.

Como es obvio, los departamentos de recursos humanos evolucionarán  y junto a la transformación de los departamentos de formación, acabarán siendo  una misma cosa. Definitivamente, así,   habremos acabado con el síndrome de los mundos paralelos que consagró la formación tradicional.

3.- Un nuevo rol para gerentes y directivos

Serán la columna vertebral del nuevo escenario. En un sistema meritocrático, al cual debemos llegar como requisito ineludible vía los cambios normativos que sean necesarios , los jefes, por emplear esta palabra, han de ser los mejores ( no sólo lo que acumulan  trienios;). Y este rol privilegiado y de excelencia ha de estar, en primera instancia, al servicio del desarrollo de personas y de la organización. En posesión (entrenados) en metodologías apreciativas. No se podrán  sostener este tipo de figuras de mando tradicional, en entornos abiertos, transversales, líquidos, conectados y de empoderamiento de profesionales,  solo con atributos de supervisión y control. La aceptación y legitimidad de los nuevos roles directivos vendrán por un liderazgo entendido como facilitación y servicio. Un manager de esta hornada lo podría podía verbalizar de esta manera: mediante mi experiencia y conocimiento contribuyo al desarrollo de las personas a mi cargo y  aporto valor para contribuir a su desarrollo. Justifico así mi papel, sino estorbo.

Evidentemente, los programas de desarrollo directivo para llegar a este nivel, tienen que empezar a ser ya una realidad. Y  la competencia Desarrollo de Personas debe ser una de las principales exigidas en  cualquier proceso  de selección y promoción de estos cargos.

4.- La formación será un componente más de la gestión del conocimiento organizacional.

La organización, como servicio público, asumirá el compromiso de eficiencia y de aportación de valor a los ciudadanos. Y se someterá, de oficio,  a evaluación pública permanente de sus resultados. Para que su actividad  sea sostenible será necesario recurrir a los modelos que ya otras organizaciones más exigidas vienen haciendo ( compañías petroleras, unidades militares, nucleares, etc. O sea,  recurrir a la disciplina de la Gestión del Conocimiento.  Los ciclos de creación de conocimiento, transmisión, distribución y recuperación posterior  subsumen ( y amplían)  las prácticas formativas tradicionales. Podemos mencionar,  recorriendo  a un clásico de la literatura de esta disciplina -la obra  Learning to Fly de Collison y Parcell de 2004-, que estas metodologías están aún por integrar ,( y explotar) en nuestros sistemas actuales de aprendizaje en el puesto de trabajo. Anoto,  literalmente,   las siguientes  herramientas y técnicas según tres momentos laborales:

a- Aprender de los compañeros: alguien lo ha dicho antes. Son reuniones de soporte y de puesta a punto.

b- Aprender mientras se hace: el momento de reflexionar. Aprender del último acontecimiento para aplicarlo al siguiente.

c- Aprender después de hacer: cuando todo ha terminado. Al final del proyecto, siéntese con todas las personas que han participado en él evalúe que fue bien y que podría haber ido y otro modo.

5.- Nuevos actores y funciones

Ahora la nómina de figuras en formación pasa por los formadores internos y externos. Empiezan a aparecer los dinamizadores de comunidad, pero ahí se acaba todo. Para 2025 me atrevo a pronosticar que habrá, además, otro tipo de figuras. Muchas de  ellas serán externas y contratadas según necesidad. Las  internas, serán polivalentes y versátiles.

-Gestores del conocimiento organizacional.

-Dinamizadores de grupos de trabajo y de proyectos.

-Curadores de contenidos.

-Gestores de redes.

-Gestores de procesos participativos.

-Conectores de personas y facilitadores de conversación

-Creadores y editores de contenidos ( en todo tipo de formatos).

-Antenas de captación de conocimiento externo.

-Mentores y  coaches.

-Especialistas en arquitecturas de aprendizaje.

-Analistas de datos de aprendizaje organizacional.

6.- El papel de los centros de formación.

Los centros de formación mutarán y se hibridarán   con los departamentos de recursos humanos. Estarán fuertemente orientados al  impulso de nuevos proyectos en función de las necesidades que las líneas de negocio marquen. En este sentido, y tomando como referencia a  alguna de las empresas y organizaciones punteras, será frecuente que cada departamento tenga que poner en marcha cuatro o cinco grandes nuevos proyectos anuales. Aquellos que muestren que aportan valor se quedarán,  y aquellos que no, desaparecerán. Igual pasará con los responsables de formación y RRHH: aquellos que impulsen proyectos de éxito continuarán, y aquellos que no, pasarán a líneas de negocio más conservadoras (de explotación y de mantenimiento).

En este contexto podríamos mencionar algunas funciones que añadirían a las que ahora tienen de selección,  formación inicial y estratégica. Por ejemplo:

-Serán impulsoras  y darán soporte y apoyo a las iniciativas de mejora e innovación de los empleados.

-Harán de  conectores de conocimiento y de personas;  y de personas entre sí,  a través de redes internas y externas.

-Continuarán en su labor de ser grandes espacios de reflexión, pensamiento y debate  en sus organizaciones.

-Asegurarán visibilidad y apoyo al talento interno.

-Serán laboratorios de nuevas tendencias.

-Serán  proveedores de servicios de aprendizaje a empleados y a la organización.

-Serán acreditadores de la formación y el aprendizaje realizado por los profesionales de forma autónoma.

-Y ,para hacer todo ello,  necesitarán serán estructuras poco burocratizadas, con poco personal pero muy cualificado. Contratarán  el conocimiento externo cuando se necesite, y utilizaran  el interno,  en la mayoría de los casos.