jueves, 23 de febrero de 2017

Rafael Jiménez Asensio: 10 años del EBEP

"Un sector público profesional e imparcial es un elemento clave de nuestra democracia” (Código de Valores y de Ética del Sector Público de Canadá)

Por Rafael Jiménez Asensio. Blog La Mirada Institucional.- Título breve. Contenido, también. El próximo mes de abril se cumplirán diez años de la publicación de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público. Enunciado de la Ley, que en su día no objetamos (todo hay que decirlo), dictado con escaso acierto. La institución de función pública se diluía, así, en un empleo público preñado de contrataciones laborales poco ortodoxas. Bastardear es un verbo muy duro, pero lo cierto es que la función pública tampoco estaba alejada de prácticas clientelares o de nepotismo, al menos en determinados niveles.

Lo cierto es que en 2007, con el EBEP, se aprobó una herramienta normativa potente. Por emplear un adjetivo que, con frecuencia, utiliza Mikel Gorriti. También es verdad que con poco consenso político y con muchas concesiones (que se hicieron) a los sindicatos del sector público (por cierto, a cambio de nada). Un sindicalismo del sector público que, en sus peores versiones, adopta la figura de ave rapaz. Duro juicio, pero basado en práctica extensa. En sus peores versiones, que no son todas, sigue sin entender cuál es el papel de la función pública en un Estado democrático.

Preocupante
Pero más triste aún es, sin embargo, que las leyes se publican, pero rara vez se aplican. Nadie se creyó realmente el EBEP. Los funcionarios porque de crédulos no tienen nada: han visto pasar tantos cambios propios de Lampedusa, que perdieron la fe y algunos, incluso, las ganas de trabajar (que no de cobrar). Los políticos, al menos aquellos que lo aprobaron, rápidamente comenzaron a ignorarlo. A los pocos meses, el ministro promotor del EBEP (Jordi Sevilla), cayó en desgracia. Quien fuera presidente del Gobierno en aquel momento tal vez debiera explicar algún día por qué lo cesó: nunca lo dijo. Los ceses a la sombra siempre nos conducen a lugares recónditos: mejor no seguir indagando. Tras ese cese, la nueva responsable del ramo hizo de la tierra quemada su política más evidente. No dejó títere con cabeza en el propio Ministerio, y eso que era del mismo partido. Con amistades así … En verdad, a partir de entonces (finales de 2007), se acabó de un plumazo la política de función pública; hasta hoy, 2017. Luego vino la crisis, para agudizarlo todo: el EBEP mal entendido significaba gasto, lo que se impuso fue el recorte. Y la función pública perdió músculo, talento y envejeció en pocos años una barbaridad.

Cuatro palancas del cambio
El EBEP, como bien explicó en su día quien fuera su promotor político, diseñaba cuatro palancas de cambio para adaptar la función pública española a la existente en las democracias más avanzadas: evaluación del desempeño, carrera profesional, dirección pública profesional y código ético de los empleados públicos.

El balance de los resultados obtenido por esas cuatro palancas de cambio en estos (casi) diez años es sencillamente demoledor. Todo ha resultado ser una enorme mentira. Nadie se ha creído nada. Y, por lo común, la política menos (los “temas de personal” son incómodos y poco lucidos), pues para uan parte de la política la función pública (o el empleo público) es –mientras no se demuestre lo contrario- un lugar institucional donde, tal como explicara en su día el profesor Alejandro Nieto, deben pacer plácidamente las clientelas de los respectivos partidos. La función pública como patrimonio de la política. Ese es el gran mal, fácilmente diagnosticable, pero sin medidas efectivas para ser erradicado. El funcionario “amigo del poder” tiene premio; quien no lo es, castigo.

Las cuatro palancas no se han activado. Algo, muy poco (o, mejor dicho, en muy pocos sitios, prácticamente testimoniales), se ha hecho en lo que a evaluación del desempeño respecta. Pero en una función pública que prima el igualitarismo falso, nada que “discrimine”, aunque sea objetivamente, tiene recorrido. Lo más justo (se nos intenta convencer de lo imposible) es tratar igual a todo el mundo, aunque su rendimiento y resultados (como así es en la práctica) sea diametralmente distinto. La justicia entendida al revés. Dicho de otro modo: una función pública que no discrimina es materialmente injusta. Y que nadie se eche las manos a la cabeza por la desmotivación imperante. La paradoja es que quien más desmotivado dice estar es quien menos trabaja. El mundo al revés.

La carrera profesional allí donde se ha implantado, en pocos sitios y mal, ha sufrido un proceso de chalaneo burdo y barato (más bien muy caro para los agujereados bolsillos del contribuyente): carrera se identifica solo y exclusivamente con cobrar más (no con trabajar mejor o con mayores resultados). Sobre todo (y eso es lo importante) que cobren “todos” lo mismo. Nadie puede quedar fuera del reparto: haga las cosas bien, regular o mal. Eso es indiferente. Lo importante es “la igualdad” entendida como trato uniforme, al margen de la actitud y resultados que tengan los funcionarios. Bochornoso espectáculo del cual el contribuyente ni se entera. La transparencia en estos casos es opaca. Los paños sucios se limpian en casa.

Pero si vamos a la tercera palanca, la dirección pública profesional, el incumplimiento es todavía más grave, pues permanentiza sine die el clientelismo en la zona alta de la Administración; puesto que los niveles de responsabilidad directiva se siguen repartiendo entre “los amigos políticos”, por traer a colación ese excelente libro de José Varela Ortega sobre el sistema político de la Restauración. Cien años después de ese momento histórico, seguimos haciendo las mismas cosas. Las competencias profesionales se orillan o son preteridas. Algo muy preocupante. Así, nunca habrá Administración Pública moderna e imparcial, por mucha retórica que se le eche al invento. Hay pueblos que no aprenden ni a bofetadas (por no emplear una expresión más dura).

Y, en fin, lo del Código Ético o de conducta del empleo público, la cuarta palanca del EBEP para cambiar la función pública, ha pasado sin pena ni gloria. Peor aún, ignorado por completo. Nadie sabe realmente que en 2007 se aprobó por Ley un Código de conducta de los empleados públicos. Aprobarlo por Ley fue un error, pues un instrumento de autorregulación no debe tener soporte jurídico-normativo. Pero aun así, España fue (relativamente) pionera en la aprobación de un Código de conducta de empleados públicos. Si bien, la verdad es que ni siquiera estos (los funcionarios) se han enterado. Alguien (algún empleado probo y despistado) lo debió leer, pero pronto se le olvidó. Tras unos duros años en los que la corrupción ha campado por sus anchas en el sector público, a ninguna institución ni gobierno se le ha ocurrido promover (aunque algunas iniciativas hay en marcha) una cultura de infraestructura ética en la función pública y, particularmente, de sus empleados públicos. Todo el mundo se lo toma a chirigota. Propio de un país subdesarrollado.

Así las cosas que nadie se extrañe del estado actual en el que se encuentra esa institución que se conoce como función pública (empleo público). Levantarla será tarea hercúlea. Los propios funcionarios (o empleados públicos) no se creen nada, son “viejos” resabiados (por media de edad es un cosa obvia) y hasta cierto punto (tras 20, 30 o 40 años de servicio) instalados, en buena medida, en “zonas de confort”. Los sindicatos del sector público nada han entendido realmente del momento actual y necesidades de una institución cuya única razón existencial es servir a la ciudadanía y no a los propios funcionarios. Y la política sacó de la agenda en 2007 este tema y nunca más lo ha vuelto a incorporar.

"Corredor de la muerte"
En suma, bien se puede concluir que el EBEP está en “el corredor de la muerte”. Lugar inhóspito y paralizante donde –como se sabe- se puede permanecer muchos años, tal vez décadas. Pero nada es gratis. Esa parálisis tiene consecuencias, también económicas y sociales. No cabe olvidar la cita que abre este comentario. Y la podemos cerrar también con otra que procede del mismo excelente documento elaborado por un país avanzado y ejemplar. En efecto, el Código federal canadiense de Valores y de Ética Pública lo deja muy claro: “un sector público no politizado es esencial para el sistema democrático”. A ver si algún día terminamos por comprender qué es lo realmente importante de la función pública como institución. La verdad es que nos cuesta …

miércoles, 22 de febrero de 2017

M. Sánchez Morón: ¿Deben suprimirse las Diputaciones?

La controversia sobre las Diputaciones no es una novedad. Ahora, sin embargo, la posición crítica está más extendida y cuenta con más argumentos que nunca en pro de su desaparición. Por eso ha sido asumida ya en algunos programas electorales y pactos de gobierno entre partidos, como el que firmaron en el mes de marzo de 2016 el PSOE y Ciudadanos. Conviene analizar por qué.

Miguel Sánchez Morón*. Inap.--De entre el amplio panorama de nuestras instituciones públicas, pleno de entidades y órganos administrativos, probablemente no hay otra más controvertida que las Diputaciones Provinciales (*).

La controversia sobre las Diputaciones no es una novedad. En unos momentos más, en otros menos, siempre las ha acompañado desde su nacimiento. Ahora, sin embargo, la posición crítica está más extendida y cuenta con más argumentos que nunca en pro de su desaparición. Por eso ha sido asumida ya en algunos programas electorales y pactos de gobierno entre partidos, como el que firmaron en el mes de marzo de 2016 el PSOE y Ciudadanos. Conviene analizar por qué.

Como se recordará, la Diputación Provincial es una institución prevista por la Constitución de Cádiz de 1812 para la administración del territorio y creada efectivamente en España en 1833, cuando se generalizó la división provincial que hoy conocemos, que sustituía a otras circunscripciones históricas. El modelo era similar al del departamento francés instituido por la Revolución y difundido en otros países europeos - aunque nuestra división provincial procuró tener en cuenta los vínculos históricos- y respondía a la filosofía propia del Estado liberal de la época: un esquema de administración uniforme en todo el territorio para asegurar la igualdad de derechos y promover al tiempo la prosperidad de cada provincia.

Cuentan los historiadores (1) que la división provincial y la creación de las Diputaciones no tuvieron, en un principio, la misma aceptación en todo el país. Bien recibidas en los territorios del antiguo Reino de Castilla, fueron objeto de recelo en Cataluña y otros territorios de la antigua Corona de Aragón, más apegados a sus instituciones tradicionales –sobrejuntarías y veguerías-, y también en el País Vasco y Navarra, defensores de sus instituciones forales. Además, la nueva organización territorial del Estado excluía cualquier reconocimiento oficial de los antiguos reinos, principados y regiones peninsulares.

Dejando de lado ahora la división provincial establecida, y limitándonos a la vertiente institucional, hay que recordar también que en aquel momento inicial la Diputación era simplemente una corporación de notables representativa de los ayuntamientos, a su vez elegidos por sufragio censitario, con funciones meramente deliberativas y presidida por un jefe político o Gobernador Civil nombrado por el Gobierno central, única autoridad a la que se conferían poderes ejecutivos.

De ahí que, en palabras de VICENS VIVES, la provincia y sus instituciones fueran percibidas, al menos en los territorios no castellanos, como “la quintaesencia del liberalismo centralizado” (2). Tan solo en el País Vasco y Navarra la situación evolucionó de diferente modo, pues una vez finalizadas las guerras carlistas y a consecuencia de ellas, las Diputaciones absorbieron las instituciones forales (o viceversa), confundiéndose con éstas, lo que deparó a las Diputaciones Forales un régimen de mayor autonomía, mayores competencias y mayores recursos económicos, que, con el paréntesis del período franquista para algunas de ellas, ha llegado hasta nuestros días.

Origen político para controlar a los municipios
En el resto del territorio, las Diputaciones Provinciales no se concibieron como administraciones prestadoras de servicios públicos a los ciudadanos. Ni siquiera esencialmente como instituciones de fomento de la riqueza y el desarrollo provincial. Podían haberlo sido, de haberse aplicado la Instrucción para el gobierno económico político de las provincias de 23 de junio de 1823 –que tuvo muy escasa vigencia, en diferentes momentos del siglo XIX- o las pretensiones de JAVIER DE BURGOS, plasmadas sucintamente las Instrucciones anejas al Real Decreto de la Reina Gobernadora de 30 de noviembre de 1833. Más bien fueron instituciones de naturaleza política, mediante las que se llevaba a cabo el control político y económico de los municipios y se aseguraba la vinculación de las “fuerzas vivas” de la provincia al Gobierno central. Las Diputaciones y el Gobernador Civil a su frente se convirtieron pronto en pieza esencial de la maquinaria caciquil de la época, fuente de prebendas y de favores en el reparto de los presupuestos públicos.

Eso sí, dicho sistema de administración territorial favoreció decisivamente el desarrollo de una red de ciudades capitales que articulaba el territorio circundante, puesto que se constituyeron en centros de relaciones políticas y económicas y en sedes de una burocracia en expansión.

Solo desde finales del siglo XIX –en concreto desde la Ley Provincial de 20 de agosto de 1870- se intentó dotar a esa institución de otro carácter, asignándole de manera efectiva algunas competencias propias, como la construcción y mantenimiento de las carreteras secundarias y otras obras públicas provinciales, la creación y el sostenimiento de los establecimientos que entonces se denominaban de beneficencia y que, con el tiempo, configurarían una red provincial de hospitales públicos (entre otras cosas), o el sostenimiento de establecimientos de instrucción secundaria. Pero no se pasó de ahí. Al contrario, en el sistema político real de la Restauración siguió primando de manera absoluta la función de control político del territorio y, en particular, de los ayuntamientos.

Así lo expresaría más tarde la Exposición de Motivos del Estatuto Provincial de 20 de marzo de 1925, que resume de manera crítica la primera etapa histórica de las instituciones provinciales:

“Fruto de legislador, nacieron con detrimento de una cuasi milenaria división en reinos que vivificó gran parte de la historia de España. Sin duda por esto, no les faltaron detractores desde los primeros tiempos (). Y bien pronto hubieron de unirse a las diatribas sugeridas por su origen, las inspiradas en la labor de sus órganos rectores. Las Diputaciones, en efecto, salvo honrosas excepciones, forzadas a vivir en penuria económicamente lamentable, solo abordaron con amplitud la tarea política: esclavos de ella, trocáronse de tutores en verdugos de la vida municipal, sirvieron de refugio a desaforadas pasiones oligárquicas y diseminaron la gangrena del caciquismo en los más apartados rincones y lugares del país. No es de extrañar, por tanto, que en torno a las Diputaciones se haya tejido en muchas provincias una atmósfera mefítica vigorosamente pasional y hostil”.

De hecho es el Estatuto de 1925, que apenas tendría vigencia por sí mismo, la norma que cambia pro futuro la concepción sustantiva de la institución provincial. Definida como “institución contingente, no inexcusable, destinada a complementar y estimular las energías municipales”, su labor esencial constituye desde entonces el apoyo y asistencia a los municipios en el ejercicio de sus funciones y en la prestación de los servicios públicos, pues, en palabras del propio Estatuto, no hay una diferencia sustancial entre las competencias municipales y provinciales, sino que “la diferencia está en el grado, en la órbita”.

La historia posterior podía haber sido, no obstante, diferente a partir de la segunda mitad del siglo XX, cuando, al igual que ya sucedía en otros Estados europeos, empezó a desplegarse en el nuestro un extenso aparato administrativo en consonancia con el modelo de desarrollo económico que entonces se impulsaba, en el que el intervencionismo público cobró renovado protagonismo. En ese período, bajo el régimen franquista, se mantuvo la circunscripción provincial para la administración del territorio. Pero lo que se potenció fue la Administración periférica propia del Estado en las provincias, es decir, las delegaciones ministeriales y las llamadas Comisiones Provinciales de Servicios Técnicos, no los servicios de las Diputaciones Provinciales, que siguieron estancados en sus funciones tradicionales: carreteras y caminos locales, hospitales, algunos servicios sociales y actividades de fomento. La Diputación no creció como administración local, sino que siguió predominando en ella la vertiente política, convertida en baluarte de los cuadros locales del Movimiento.

Dados los precedentes y como escribió GARCÍA DE ENTERRÍA, “en el momento de la redacción de la Constitución [de 1978] podría y, más firmemente, debería, sin duda alguna, haberse planteado la magna cuestión de la posición de la provincia, y aun de su misma subsistencia, dentro del esquema territorial que la Constitución quería establecer” (3). Sin embargo, la garantía de la provincia como entidad local y de las Diputaciones o instituciones representativas de la misma en el texto constitucional y hasta la misma rigidez con que se protege la división provincial existente, solo se explica –aparte de por los planteamientos de los partidos mayoritarios- porque el Título VIII no generalizó la creación de las Comunidades Autónomas, sino que trazó un sistema abierto y de resultado incierto, que permitía justificar la pervivencia de la provincia como única institución supramunicipal existente en todo el territorio del Estado.

Cuando poco después de aprobada la Constitución sí se generalizó el mapa autonómico, quedó sin sostén esa justificación. No solo eso, sino que la Diputación Provincial dejó de existir en una parte del territorio, sustituida por las Comunidades uniprovinciales y los Cabildos y Consejos insulares o, de nuevo, por las Diputaciones Forales de los Territorios Históricos vascos, todos ellos gobiernos y administraciones territoriales mucho más fuertes, con mayores competencias y recursos y políticamente más genuinos e influyentes, al ser de elección directa. Por su parte, el Parlamento de Cataluña pretendió vaciarlas de contenido, mediante una Ley “de transferencia urgente y plena de las competencias de las Diputaciones a la Generalitat”, anulada tempranamente por el Tribunal Constitucional en STC 32/1981, de 28 de julio. Mientras, en la Comunidad Valenciana se trató –con escaso éxito a la larga- de someterlas a una férrea coordinación y control autonómico –opción validada por el Tribunal Constitucional en STC 27/1987, de 27 de febrero-; y en Cataluña y Aragón (así como en El Bierzo) se ha aprobado una nueva división comarcal, difícilmente compatible en términos de economía y eficacia administrativas con el nivel provincial de gobierno.

Aun así, los Pactos Autonómicos de 1981, que se aprobaron sobre la base del informe de la Comisión GARCÍA DE ENTERRÍA, pretendieron insuflar nueva vida en las Diputaciones Provinciales, toda vez que estaban garantizadas por la Constitución, proponiendo que les fuera encomendada la gestión administrativa ordinaria de las competencias de las Comunidades Autónomas en el territorio, de manera similar, por cierto, a como se preveía en la Constitución italiana de 1947, que también mantenía la provincia junto a las nuevas regiones como estructura de la organización territorial de la República. Se trataba con ello de aprovechar la organización y experiencia de la administración provincial por las nacientes Comunidades, ahorrando el esfuerzo económico y organizativo de construir nuevas y voluminosas administraciones regionales. De hecho, esa propuesta se recogió en la mayoría de los Estatutos de Autonomía de las Comunidades pluriprovinciales que se aprobaron seguidamente. Pero, al igual que en Italia, no se llevó nunca a la práctica, pues también las Comunidades Autónomas, como antes el Estado, prefirieron desarrollar su propia red administrativa territorial mediante delegaciones y servicios provinciales de las Consejerías. Es más, la administración autonómica absorbió gradualmente los servicios sanitarios de competencia provincial en sus propios Servicios de Salud y, en unas Comunidades más en otras menos, fue asimismo haciéndose cargo de otras funciones –carreteras y obras públicas, servicios sociales, etc.- antaño desempeñadas como propias por las Diputaciones Provinciales.

"Cascarón vacio", según  Muñoz Machado
En consecuencia la Diputación Provincial, subsistente solo en parte del territorio nacional, ha quedado relegada a un papel muy secundario en el conjunto de nuestro sistema administrativo, dentro del actual marco constitucional: un “cascarón vacío”, en palabras de S. MUÑOZ MACHADO, que ha recordado recientemente P. ESCRIBANO (4). En realidad, su única función importante es la asistencia financiera y técnica a los pequeños municipios. Y esa fue, en efecto, la única competencia concreta y específicamente definida como propia de la provincia en la Ley de Bases del Régimen Local de 1985 y la que contemplan la mayoría de leyes autonómicas sobre administración local.

Bien entendido que no se trata ni siquiera de una función exclusiva y excluyente, pues también las Comunidades Autónomas y el propio Estado colaboran de diversa manera al sostenimiento económico y la prestación de los servicios municipales. Inclusive en alguna Comunidad Autónoma como Cataluña, el instrumento de cooperación con los municipios por antonomasia, que son los planes de obras y servicios, se aprueba por la Comunidad Autónoma (Plan Único de Obras y Servicios de Cataluña) –opción aceptada por la jurisprudencia constitucional (STC 109/1998, de 21 de mayo)-, mientras que en otra de vocación más provincialista, como es Castilla y León, corresponde al Gobierno regional la coordinación de tales planes provinciales, fijando de manera vinculante los objetivos y prioridades a que deben responder (Ley 2/2011, de 4 de marzo). Solo esta Comunidad Autónoma, por cierto, ha transferido a las Diputaciones Provinciales el ejercicio de algunas competencias administrativas de titularidad autonómica y mantiene al menos un Consejo de Provincias de carácter consultivo. En otras legislaciones autonómicas, por ejemplo la andaluza (Ley 5/2010, de 11 de junio, de autonomía local), el papel de las Diputaciones aparece mucho más difuminado y no se prevén transferencias a las mismas de servicios de titularidad autonómica, sin perjuicio de la posibilidad de delegación, harto infrecuente en la práctica.

Una administración pública sin espacio propio
La dificultad de la institución provincial para escapar a ese destino, es decir, para revertir ese proceso histórico de decadencia, ha quedado demostrada una vez más de manera reciente, en el proceso de aprobación y de aplicación de la última reforma del régimen local general, la que se ha plasmado en la Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local (LRSAL), Ley 27/2013, de 12 de diciembre de 2013. En atención a los objetivos de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera de la administración local, se intentó atribuir a las Diputaciones Provinciales la prestación de una serie de servicios municipales básicos en los municipios de menos de 20.000 habitantes. A medida que progresaba la iniciativa legislativa, esa responsabilidad de prestación de servicios se redujo a una más indefinida facultad de coordinación y, en último extremo, mediante fórmulas que cuenten “con la conformidad de los municipios afectados” (art. 26.2 LBRL), de manera que son los municipios los que decidirán si sus servicios se prestan por las Diputaciones u otras entidades supramunicipales o no. De momento, a los tres años de aprobada la Ley, no conozco que en ninguna provincia existan planes o proyectos para organizar la prestación de esos servicios básicos a nivel provincial. En este punto, como en otros de la misma Ley, la última reforma local parece abocada al fracaso. Al fin y al cabo las Diputaciones Provinciales son instituciones por así decir emparedadas entre otras dos políticamente más fuertes y socialmente más reconocidas, que defienden celosamente su propia esfera de competencias.

Pues bien, hay que preguntarse si la pervivencia de esa única función relevante que es la cooperación y asistencia a los pequeños municipios - el solo núcleo indisponible por el legislador definitorio de su autonomía, conforme a la jurisprudencia constitucional-, justifica pro futuro el mantenimiento de la institución. Naturalmente, se trata de una consideración de lege ferenda, más precisamente de constitutione ferenda, pues es obvio que la eventual supresión de las Diputaciones Provinciales pasa necesariamente por la reforma de los artículos 137 y 141 de la CE.

A este respecto conviene tener en cuenta también algunos datos. Pese a que aquélla es su única competencia propia específica en todo el territorio en el que existen, los ingresos medios de las Diputaciones Provinciales, según el último Informe del Tribunal de Cuentas sobre el gasto público local, ascienden a más de 150 millones de euros (5). En total –incluyendo las Diputaciones Forales, que cuentan ciertamente con más recursos que las ordinarias, como se ha dicho- sumarían más de 6.200 millones de euros, una cantidad considerable, que equivale aproximadamente al 12 por 100 de los ingresos de las administraciones locales.

Claro está que no todo ello va a parar a la cooperación municipal. En virtud de sus competencias mucho más abstractas de “prestación de servicios públicos de carácter supramunicipal” y sobre todo de “fomento del desarrollo económico y social” de la provincia, las Diputaciones prestan algunos servicios, sobre todo de carácter social o cultural, y particularmente distribuyen ayudas y subvenciones entre organizaciones sociales, entidades y empresas locales. Lo hacen normalmente con un amplio margen de discrecionalidad, pues no son funciones que tengan una regulación estricta por regla general. En el ejercicio de esas funciones la tentación clientelar es fuerte, sin duda. Las informaciones de prensa que aluden a prácticas clientelares de algunos célebres Presidentes de Diputación (por ejemplo, en Galicia), por no hablar de los procesos judiciales en que otros se han visto involucrados (por ejemplo, los recientes Presidentes de las tres Diputaciones valencianas), no hacen sino confirmarlo.

De otra parte, las Diputaciones Provinciales son corporaciones formadas por representación indirecta, lo que significa en la práctica que su composición se decide, mucho más que por los ciudadanos, por las direcciones de los partidos políticos, en particular de los grandes partidos, que son los que pueden sumar un número suficiente de votos en diferentes municipios para obtener representación en la Diputación. Son las direcciones de los partidos las que distribuyen los cargos de Diputado Provincial, en número aproximado a los mil, con gran libertad de criterio.

Prácticas clientelares
A ello que hay que sumar otros tantos cargos de confianza, como asesores eventuales o dirigentes de empresas, organismos o fundaciones dependientes de las Diputaciones, que también las hay. No fueron, por cierto, tímidas muchas de las Diputaciones en el nombramiento de cargos de confianza, como han demostrado algunos estudios (6), y aun hoy la Ley citada 27/2013 (LRSAL) les permite contar con personal eventual en número igual al del municipio más poblado de la provincia, cuando lo cierto es que aquéllas desempeñan muchas menos funciones que éstos.

De otra parte, según los últimos datos publicados del Registro Central de Personal (enero de 2016), hay más de 61.000 empleados en las Diputaciones Provinciales y Forales y Cabildos y Consejos Insulares, de lo que puede deducirse que el personal al servicio de las primeras no debe bajar de los 50.000. De hecho, el gasto en materia de personal de las mismas, según el Tribunal de Cuentas, supera los 1.800 millones de euros, lo que representa casi el 30 por 100 del gasto total de las Diputaciones.

¿Es realmente necesario todo ese aparato político-administrativo, todo es volumen de ingresos y todo ese gasto de personal para prestar la función de cooperación y asistencia a los pequeños municipios y unas cuantas funciones complementarias?

No me resisto aquí a recordar algo que me viene a la cabeza cuando yo mismo me hago esa pregunta. No hace mucho tiempo hube de realizar un informe jurídico sobre una cuestión de empleo público que me planteó una Diputación Provincial, para lo cual me fue preciso analizar la Relación de Puestos de Trabajo de esa corporación. Además del personal técnico y los funcionarios de diferente rango que es lógico presuponer al servicio de una administración semejante –en número no escaso, pues pasaba de los mil efectivos-, me sorprendió la inclusión en nómina de otra serie de puestos de trabajo variopintos, a saber: 7 cocineros y 8 ayudantes de cocina, 4 puestos de costurero/a, 14 puestos de lavandera-planchador/a, otros de peluquero/a, carpintero, pintor, electricista calefactor y electricista climatizador, varios más de oficiales de impresión, un puesto de “guardador” (no se sabe de qué), 36 puestos de peones más otros 4 de peones de vivero, etc. Aunque no pretendo caricaturizar ni elevar la anécdota a la condición de categoría, me parece que son datos suficientemente reveladores de la condición de las Diputaciones como instituciones “empleadoras”, en el sentido más literal de la expresión.

No se trata, por otra parte, de empleo cualquiera sino de ese tipo que los sindicatos suelen denominar “de calidad”, es decir, con muchos derechos y menos obligaciones. Al efecto puedo señalar también cómo el argumento central de la reivindicación de un nuevo complemento de carrera por parte de los empleados de una Comunidad Autónoma para la que recientemente he elaborado otro informe era el agravio comparativo con las retribuciones de los empleados de las Diputaciones Provinciales y su pretensión de equiparse a éstos, mucho mejor retribuidos. Y, por supuesto, estamos hablando de empleos estables por regla generalísima, hasta el punto de que algunas de las corporaciones provinciales han sido sensibles en años pasados a la demandas de “funcionarización” de todo su personal, de manera casi automática. Significativo es al respecto que, en sendas sentencias de 3 de marzo y 26 de mayo de 2014, relativas a las Diputaciones de Granada y Jaén, el Tribunal Superior de Justicia de Andalucía, con sede en Granada, haya tenido que declarar lo siguiente: “La funcionarización no puede encontrar su razón de ser en satisfacer los intereses de quienes ocupan los puestos o en homogeneizar su régimen jurídico, sino en el mejor servicio público y la gestión administrativa”. En definitiva, en estos y probablemente en otros casos, las corporaciones provinciales parecen haber sido más proclives que otras administraciones a asumir las exigencias de sus empleados, con independencia de otras consideraciones.

Llegados a este punto, conviene preguntarse a qué o a quién beneficia hoy en día la subsistencia de las Diputaciones Provinciales. Por parte de quienes las defienden suele apelarse más que nada a la asistencia que prestan a los pequeños municipios, que es imprescindible para que éstos puedan prestar en condiciones los servicios de su competencia. Sin duda, esos pequeños municipios necesitan asistencia financiera y técnica. Pero no es imprescindible que les llegue de una Diputación Provincial. Esa función puede prestarse perfectamente por las Comunidades Autónomas, como ya sucede en parte, en su caso a través de sus servicios territoriales o periféricos. Es más, debería organizarse y regularse como una función propiamente administrativa, sometida a criterios exclusivamente técnicos y de legalidad, claros y transparentes, además de eficientes, y no a criterios de discrecionalidad política, ni siquiera mínimamente. Obviamente para eso –para asistir técnica y económicamente a los municipios o aprobar planes de cooperación a las obras y servicios municipales- no se precisa de un nivel de gobierno local diferenciado.

También es necesario para el buen funcionamiento de la administración local organizar la supramunicipalidad, es decir, la prestación conjunta de algunos servicios municipales, sea en el ámbito rural como en el urbano. Pero ese fin nunca o casi nunca lo ha cumplido la Diputación Provincial, sino otras instituciones como las mancomunidades y los consorcios, o algunas áreas metropolitanas. Seguramente para ello el ámbito territorial de nuestras provincias, relativamente extensas, no es siquiera el más idóneo. El fracaso de la LRSAL en este aspecto lo evidencia una vez más.

Tampoco son necesarias las Diputaciones para la vertebración del territorio, pues una cosa es que desaparezca la Diputación y otra distinta que quede abolida la provincia como circunscripción administrativa de los servicios territoriales del Estado y de las Comunidades Autónomas, algo que en este momento nadie plantea. Ello aparte de la configuración de la provincia como circunscripción electoral, que no puede cambiarse sin otro pacto constitucional, seguramente más complejo.

A mi modo de ver, en realidad el mantenimiento de las Diputaciones a quien más ha beneficiado y beneficia es a los partidos políticos. Por un lado les permite ese reparto de cargos entre militantes y afines que, como sabemos, les es consustancial (7). De otro lado, la estructura provincial y el sistema de representación indirecta atribuye a los aparatos de partido un poder evidente para organizar sus jerarquías: promover algunas carreras políticas, premiar otras en su etapa final, recompensar fidelidades... Además se viene a otorgar a los designados para tales cargos la facultad de manejar un presupuesto considerable, sin la responsabilidad correlativa de organizar ni prestar grandes servicios públicos al ciudadano. Un gasto público que consiste casi por entero en nóminas, transferencias y subvenciones y que, por así decir, es menos “visible” para el conjunto de la ciudadanía.

Obviamente, el mantenimiento de las Diputaciones favorece también a los beneficiarios de ese gasto: desde los numerosos empleados a su servicio, pasando por aquellas entidades y organizaciones normalmente dependientes de los presupuestos públicos –los llamados agentes sociales y algunas organizaciones no gubernamentales- hasta empresas e iniciativas de carácter local, de muy variada naturaleza. No puede extrañar por ello que para una parte significativa de la opinión pública las Diputaciones se perciban hoy como “la quintaesencia del clientelismo”. Si a ello se añade la necesidad, cada vez más acuciante, de controlar el gasto público, eliminar duplicidades, incrementar la eficacia y eficiencia del aparato administrativo en su conjunto, tampoco puede extrañar que la supresión de las Diputaciones Provinciales se defienda por cada vez más estudiosos de la administración –economistas, juristas, politólogos- y que haya llegado a los programas de algunos partidos de ámbito nacional.

Queda, sin embargo, un factor ineludible, que en muchos casos subyace a los planteamientos favorables a la subsistencia de las Diputaciones Provinciales. Me refiero al factor emocional, identitario, que no cabe confundir simplemente con la defensa de las tradiciones o la nostalgia de las instituciones de otro tiempo. Hay, es verdad, un sentimiento provincialista –que no provinciano, como supo distinguir ORTEGA y GASSET (8)-, relativamente extendido entre personas de diferentes ideologías, que hoy en día recela de los nuevos centralismos autonómicos; un sentimiento sin duda arraigado sobre todo en provincias y ciudades distintas a la capital autonómica (y entre quienes han nacido en ellas), que considera, sin excesiva argumentación, y que sostiene, a veces de manera apasionada, que la Diputación Provincial es también un dique frente a la primacía de aquéllas –Sevilla, Toledo, Valladolid, Zaragoza-. Sabemos la importancia que este factor emocional tiene en la política y más aún en un país como el nuestro. Y por ello no puede dejar de tenerse en cuenta para arbitrar una solución.

Eliminar las provincial como AA.LL
Lo que ocurre es que el sentimiento provincialista no es el mismo en todas las Comunidades Autónomas, como ha sucedido desde antaño. Tampoco las Diputaciones gozan de la misma aceptación ahora, tras casi cuatro décadas de experiencia constitucional, marcados por una práctica partidocrática que ha entrado en una crisis aguda. Por ello y en último extremo, lo que cabe plantear es eliminar la referencia a las provincias como administraciones locales en el texto de la Constitución, como ya propuso por cierto el Consejo de Estado en su conocido Informe sobre “Modificaciones de la Constitución Española” de 2006 (9). Ello sin perjuicio de que aquellas Comunidades Autónomas que quieran conservarlas, por tradición o por la extensión de su territorio u otras razones, puedan hacerlo con sus propios recursos o los de los municipios de la provincia, de la misma manera que crean y regulan las comarcas o las áreas metropolitanas, pues ésa debe ser al fin y al cabo su competencia.

La supresión de la provincia como ente local garantizado por la Constitución, que por cierto y no por casualidad, figura en la reforma constitucional que va a someterse a referéndum en Italia en diciembre de 2016, no solo procede, a mi juicio, porque son una fuente innecesaria de gasto público y de clientelismo político y porque no gozan de aceptación por igual en todo el territorio nacional. De llevarse a cabo, constituiría un signo, quizá el primero, de que la reforma de las instituciones y del viejo aparato político-administrativo es posible, como demandan los tiempos y un número creciente de ciudadanos.

NOTAS:
(*). El texto recoge la conferencia pronunciada por el autor en la Universidad de Granada el día 16 de noviembre de 2016, al que se han añadido algunas notas y una pequeña actualización.

(1). En particular, J. Lalinde Abadía, “El orto de la provincia constitucional en España”, en R. Gómez-Ferrer Morant (dir.), La provincia en el sistema constitucional, Madrid, Civitas, 1991, p. 508 ss.

(2). La cita corresponde a su obra Aproximación a la historia de España y la tomo de S. Martín Retortillo, Descentralización administrativa y organización política, Alfaguara, Madrid, 1973, I, p. 87.

(3). “La provincia en la Constitución”, en R. Gómez-Ferrer, La provincia, cit., p.5.

(4). S. Muñoz Machado, Derecho Público de las Comunidades Autónomas, 2ª ed, Iustel Madrid, 2007, II, p. 245; P. Escribano Collado, “Provincias y Diputaciones: una polémica sin proyecto institucional”, en Memorial para la reforma del Estado. Estudios en homenaje al Prof. Santiago Muñoz Machado, Madrid, CEPC, 2016, II, p. 2003.

(5). Informe de Fiscalización del Sector Público local, ejercicio de 2014, núm. 1.163, de 30 de junio de 2016.

(6). Véase, de manera ilustrativa, A. Serrano Pascual, El personal de confianza política de las entidades locales, La ley-El Consultor, Madrid, 2010. Aunque existe una gran variedad de situaciones, se refiere en el Anexo V de la obra cómo numerosas Diputaciones Provinciales contaban en los años 2008 o 2009 con más de cincuenta o sesenta puestos de personal eventual, por lo general Asesores o Secretarios de los Grupos Políticos o Diputados. La palma se la llevaba la Diputación Provincial de Málaga, con 74 puestos de personal eventual en 2008. El mismo número tenía la Diputación Provincial de Alicante en 2010, según información de El País, de fecha 14 de junio de 2010.

(7). Sobre ello, por todos, R. Blanco Valdés, Los partidos políticos, Tecnos, Madrid, 1990, y G. Sartori, Partidos y sistemas de partidos, 2ª ed., Alianza, Madrid, 2005. Ambos recogen los análisis clásicos de Michels y Max Weber sobre el particular.

(8). “La redención de las provincias”, en Obras completas, Alianza, Madrid, XI, 1983, en particular pp. 233 ss.

(9). Informe E 1/2005, de 16 de febrero de 2006, Parte IV, ap. 5.4: “ sería necesario () introducir una modificación más profunda que, manteniendo la universalidad de la provincia como forma de división territorial para el funcionamiento de la Administración General del Estado, no le atribuyese necesariamente la naturaleza de entidad local con personalidad y autonomía”.


Miguel Sánchez Morón es Catedrático de Derecho Administrativo en la Universidad de Alcalá
El artículo se publicó en el número 65 de la revista El Cronista del Estado Social y Democrático de Derecho (Iustel, enero 2017)

martes, 21 de febrero de 2017

El miércoles 22 arranca en Madrid el VII Congreso CNIS donde se darán cita los innovadores del sector público

Los  ayuntamientos de Gijón, Málaga y San Sebastián se disputan  el premio  al mejor proyecto de Smart Cities. 

Los finalistas de los premios de la VII edición del CNIS 2017, por categorías, son los siguientes:

Premio proyecto consolidado en Interoperabilidad
-Proyecto SIDICE (Sistema de Digitalización Certificada). Principado de Asturias.
-Sistema informático de soporte a la gestión del Registro Central de Delincuentes  Sexuales. Ministerio de Justicia 
-Carpeta Ciudadana del Punto de Acceso General. Ministerio de Hacienda y Función Pública
Premio proyecto consolidado en Seguridad
-Oficina de Seguridad de Sistemas de información (OSSI)  Consejería de Sanidad CAM – DGSIS

-Proyecto de gestión 


centralizada de la Seguridad en la Administración del Principado de Asturias. 
-Estrategia de Seguridad y Servicios Cloud del Ayuntamiento de Córdoba 

Premio mejor Plan de Innovación
-Estrategia de Innovación y Creación de Valor Público. Diput. de Castellón
-La Gestión Tributaria en el Ayuntamiento de Valencia: Una Tecnología  innovadora al servicio de un buen Modelo de Gestión “. Ayto. de Valencia
-Programa de Innovación en Formación y Selección de empleados Públicos de Illes Balears. Gobierno Islas Baleares

Premio mejor Acción Formativa Innovadora
-Programa formativo de Desarrollo de Ideas e Iniciativas In’nova. MINETAD
-Programa de coaching en el puesto de trabajo. Diputación de Cádiz
-Elaboración de Plan de Formación a través de Píldoras Formativas on line. Diputación de Cádiz

Premio mejor Innovación Social
-Programa de coaching en el puesto de trabajo. Diputación de Cádiz
-APP ANTICIPATE: Violencia Género. Diputación de Cádiz

-INNOVA MINETAD. MINETAD 


Premio mejor proyecto de Transformación Digital/Administración Electrónica
-Carpeta Ciudadana del Punto de Acceso General . Hacienda y Función Pública
-Estrategia de Innovación y Creación de Valor Público. Diputación de Castellón
-IEE-CLOUD: Plataforma geolocalizada de Informes de Evaluación de Edificios. Ayuntamiento de Ibiza 

Premio mejor proyecto de Smart Cities
-Sistema para el Seguimiento de Actuaciones Municipales (SEGAM).Ayto Málaga 
-REPLICATE. Fomento San Sebastián (Ayuntamiento de San Sebastián)
-Gijón-IN: ciudad inteligente, innovadora e integradora. Ayuntamiento de Gijón 

Premio mejor proyecto en Gobierno Abierto: Transparencia, Participación Ciudadana y Colaboración
-Nuevo Portal de Datos Abiertos de la Diputación de Cádiz. Diputación de Cádiz
-Pressupost participatiu i govern obert. Ayuntamiento de Algaida
-La Innovación Social en las políticas públicas de vivienda. Gobierno Vasco

Premio mejor Gestión Innovadora de Redes Sociales
-Sistema de análisis de datos del sector turístico ANALIZA de Turespaña. 

Premio mejor Estrategia de Servicios en la Nube
-Firma en la nube para empleados públicos en UM. Universidad de Murcia
-Gestión Integrada de Servicios de Registro (GEISER). M. de Hacienda y F. Pública
-Estrategia de Seguridad y Servicios Cloud del Ayuntamiento de Córdoba.  

Premio mejor Estrategia móvil/App pública
Aplicación Móvil del Servicio Canario de Empleo. Gobierno de Canarias
CLARA. Universidad de Murcia
APPicanya – Aplicación móvil corporativa. Ayuntamiento de Picanya 

Premio Proyecto europeo más innovador
-REPLICATE. Fomento San Sebastián (Ayuntamiento de San Sebastián)
-IMAILE (Innovative Methods for Award Procedures of ICT Learning in Europe) Ayuntamiento de Viladecans 

Premio mejor Iniciativa de Compra Pública Innovadora
-Plan para el impulso y consolidacion de la Copra Pública de Innovación (CPI) en Aragón. Gobierno de Aragón
-IMAILE (Innovative Methods for Award Procedures of ICT Learning in Europe) Ayuntamiento de Viladecans-

-Premio mejor proyecto de Colaboración Público-Privada (Premio a la administración y a la empresa)
 -SMARTKALEA. Ayuntamiento de San Sebastián 

lunes, 20 de febrero de 2017

Análisis organizativo de un Ayuntamiento: Tres Elementos previos a tener presentes

"Hacer un estudio de carácter organizativo sin que la institución tenga claramente definidos sus objetivos implica literalmente construir castillos en el aire"

Por Carles Ramió. Blog EsPúblico. Un Ayuntamiento suele analizarse como una organización que presta servicios a los ciudadanos y que gestiona políticas públicas bajo los principios de economía, eficacia y eficiencia. Para poder prestar estos servicios con los criterios de eficacia y eficiencia hay que adoptar una perspectiva organizativa, es decir analizar la Administración pública (o un determinado ámbito de gestión de la misma) como una organización.
Los elementos básicos y clásicos que agrupa una organización son los siguientes: 1) Objetivos; 2) Estructura administrativa; 3) Recursos humanos; 4) Recursos económicos, recursos materiales y tecnológicos; 5) Proceso administrativo; 6) Poder y conflicto; 7) Cultura organizativa.
Estos son los subsistemas o las dimensiones que posee una Administración pública como organización, y suelen contemplarse de una manera sistémica en el sentido de que cada uno de estos elementos se puede analizar por separado, pero también se pueden estudiar los impactos e interferencias que se producen entre ellos. Por ejemplo: los objetivos condicionan el resto de los elementos, la estructura administrativa influye en los recursos humanos y éstos en la estructura administrativa. Una visión de sistema implica que “el todo es más que la simple suma de las partes”, es decir: se producen sinergias entre las diferentes dimensiones organizativas. Pero antes de entrar en analizar cada una de estas dimensiones organizativas hay que realizar tres advertencias previas que si no se atienden carece de sentido el estudio de estos subsistemas organizativos.
1.- Enfoque integrado de los subsistemas organizativos: Hay que adoptar un enfoque de análisis integral de estas siete dimensiones y no centrarse de entrada en el estudio o atención de una única dimensión. Pongamos un ejemplo: el alcalde de un municipio detecta que en su organización hay un problema grave con la estructura administrativa (el organigrama) y que no funciona. Entonces encarga a una consultora organizativa que haga un estudio para detectar cuáles son los problemas de la estructura administrativa. La consultora hace un riguroso diagnóstico sobre la estructura administrativa detectando las principales disfunciones de la misma para luego hacer una propuesta de mejora en la que sugiere un modelo de estructura administrativa orientado a preservar los elementos positivos de la misma y a superar los problemas detectados. La pregunta que nos debemos hacer es: ¿hemos trabajado de una manera correcta? La respuesta es que aparentemente sí ya que hemos detectado los principales problemas y la propuesta está orientada a superarlos. Pero la respuesta correcta es que seguramente hemos trabajado muy mal ya que hemos cometido el más grave y típico error en materia de organización: hemos confundido los síntomas con la enfermedad. El enfoque organizativo se asemeja al trabajo de un médico que atiende a un paciente (una organización) y el principal error que puede cometer un galeno es confundir los síntomas con la enfermedad, ya que propondrá remedios que luchan contra los síntomas pero que no logran resolver la dolencia que padece el paciente. Que tengamos la percepción, como alcaldes o como consultores, que la estructura administrativa padece disfunciones no significa de forma automática que el problema, el origen del problema, esté en la propia estructura. Es, por tanto, crítico que se inicie el análisis buscando la causa de la enfermedad de la organización y no confundir los síntomas con la enfermedad.
 Para lograr este objetivo no queda más remedio que iniciar un análisis integrado de los siete subsistemas, es decir de estudiarlos todos a la vez para poder estar seguros que detectamos el origen del mal funcionamiento de la municipalidad como organización. Al atender, siguiendo con el ejemplo anterior, a la vez todas las variables se puede detectar que, aunque aparentemente el problema es la estructura administrativa, el problema de fondo reside en una mala gestión de los recursos humanos y que ello impacta de forma negativa en la estructura administrativa ya que le genera desequilibrios. Vaya, que se descubre que la estructura administrativa es la que presenta los síntomas pero que el origen del problema está en los recursos humanos. En este caso lo que hay que analizar y tratar en forma de propuesta ya no es la estructura administrativa sino cómo impacta la gestión de recursos humanos en la misma. Entonces, una vez detectado el problema real, sí que tiene plenamente sentido hacer un diagnóstico y unas propuestas más concretas y especializadas en la dimensión o interacción entre las dimensiones que son problemáticas.
2.- Los dos subsistemas más importantes que deben ser objeto de una especial atención: Es obvio que las siete dimensiones organizativas que se han destacado son importantes. Pero en la vida de las organizaciones públicas estas siete variables no son todas igual de importantes y, más en concreto, podemos decir que hay dos que son más relevantes y críticas que el resto. Es decir hay dos dimensiones que tienen la capacidad de condicionar en positivo y en negativo el rendimiento general de la institución o ámbito de gestión como organización. Para ser justos podríamos decir que las siete variables son importantes pero que hay dos que son importantes “plus”; es decir, hay que prestar siempre a estas dos una especial atención ya que suelen agrupar, en la mayoría de los casos, los problemas y las soluciones más comunes de las organizaciones públicas. ¿Cuáles son estas dos dimensiones más relevantes que el resto? La respuesta es: los objetivos y los recursos humanos. En este sentido, podemos encontrar centenares de definiciones del concepto organización pero la más simple de todas es: un agregado de personas que trabajan para conseguir unos determinados objetivos comunes. Es decir, para definir una organización podemos prescindir de muchas variables (estructura, procesos, tecnología, etc.) pero no podemos soslayar ni a los objetivos ni a los recursos humanos. Estos dos elementos tienen que ocupar una posición especial y relevante cuando se hace un análisis organizativo ya que de ellos dos depende en unos porcentajes muy elevados el buen o mal funcionamiento de una organización.
Dos ejemplos
Vamos a justificar esta idea con dos ejemplos, en positivo y en negativo. Un primer ejemplo es pensar en una organización pública que posee una estructura administrativa con un mal diseño o una textura disparatada (esto suele ser muy usual), que tiene unos procedimientos administrativos que son caóticos, que no son fluidos ni lineales sino que hacen todo tipo de meandros ya que se han ido asentando, más por una lógica de estratificación geológica que por una estrategia racional (la mayoría de organizaciones públicas padecen este problema), y que, además, no posee suficientes recursos económicos (es decir los recursos económicos son más escasos de lo que suelen serlo por definición), etc. En definitiva, una organización pública que posee unos elementos organizativos desastrosos y que todo indica que va a presentar un deficiente rendimiento institucional pero que resulta que, en realidad, y de manera sorprendente, es una organización que funciona relativamente bien. Y funciona relativamente bien porque ha resuelto bien los problemas tanto a nivel de objetivos como de gestión de recursos humanos. Es decir, una organización si tiene bien diseñados sus objetivos y sus recursos humanos su rendimiento puede ser positivo a pesar de que el resto de las dimensiones padezcan problemas importantes. Un segundo ejemplo, a la inversa, es imaginar una institución que como organización posee una estructura administrativa impecable en su diseño, que tiene unos procesos administrativos fluidos, lineales e incluso digitalizados, gracias a una buena implantación de las tecnologías de la información, y que, además, no posee problemas económicos ya que su economía está saneada (en algunas instituciones públicas los recursos económicos no son escasos sino que son ricas ya que poseen elevados ingresos fiscales). Bien, todas estas variables positivas parecen que nos abocan a un buen funcionamiento y rendimiento organizativo de esta institución pero, en cambio, se trata de una organización que funciona de manera muy deficiente. Y el motivo de este negativo rendimiento es que esta institución no ha resuelto con atino elementos vinculados a una buena definición de objetivos y/o a una buena gestión de recursos humanos. Si una de estas dos variables o las dos no se resuelven bien, aunque el resto de dimensiones estén bien diseñadas, el rendimiento global de la institución como organización es negativo.
3.- La primera dimensión de análisis debe ser los objetivos de la organización: Es importante atender que las dimensiones de una organización responden a la pregunta ¿cómo? Una visión organizativa implica adoptar una visión encaminada a responder el ¿cómo?: ¿cómo gestionamos? ¿cómo podemos mejorar esta gestión? Responder a la pregunta ¿cómo? es el principal objetivo de un enfoque organizativo. Es obvio que resolver esta pregunta es crucial de cara el buen rendimiento de una organización pública. Pero también es cierto que aun que esta pregunta sea muy importante hay una pregunta anterior que todavía es más relevante y que hay que resolver previamente. Se trata de atender y responder de forma adecuada a la pregunta ¿qué?: ¿qué debemos hacer?, ¿por qué debemos hacerlo? y ¿quién es el que tiene que hacerlo? Carece de sentido resolver con solvencia la pregunta ¿cómo? si antes no se ha resuelto de forma clara la pregunta ¿qué? Hacer un estudio de carácter organizativo sin que la institución tenga claramente definidos sus objetivos implica literalmente construir castillos en el aire.

El INAP anuncia su oferta formativa dirigida a empleados públicos para el primer semestre de 2017

El pasado sábado 18 de febrero el BOE  publicó las siguientes convocatorias de acciones formativas del INAP para el primer semestre el presente año y a las que podrán inscribirse, hasta el 5 de marzo, los empleados públicos:


Podrán participar dependiendo de los cursos relacionados, los empleados públicos pertenecientes a cuerpos y escalas de los subgrupos A1, A2, C1, C2 y E, y el personal laboral equivalente, que presten sus servicios en las Administraciones públicas y necesiten, para el buen desempeño de su puesto de trabajo y/o perfeccionamiento profesional el desarrollo de las competencias generales y/o específicas indicadas en cada actividad formativa.

Las actividades formativas presenciales tendrán lugar en la sede del INAP, c/ Atocha, n.º 106, de Madrid, salvo en aquellos casos en que el anexo indique otra localidad.

El plazo de presentación de solicitudes será de quince días naturales contado desde el día siguiente al de la publicación de esta resolución en el BOE. 

sábado, 18 de febrero de 2017

El ayuntamiento de Madrid aún tiene 3.401 puestos de libre designación, después de "poner orden"

Los puestos de  libre designación en el ayuntamiento de la capital suponen el 12% del total de la plantilla, que llega a los 28.000 empleados públicos  

Noticia relacionada: ABC CC.OO. asegura que los puestos de libre designación aumentaron un 48% durante el año pasado

Revista de prensa.- La Vanguardia.- La portavoz del Gobierno municipal, Rita Maestre, ha asegurado este jueves en rueda de prensa que el Ayuntamiento ha "puesto orden" en la plantilla municipal y que ha reducido los puestos de libre designación.

Fachada del Ayuntamiento de Madrid
"A lo largo de estos dos años, el Ayuntamiento ha puesto orden, porque el nivel de heterogeneidad y desorden en la plantilla municipal era muy elevado", ha explicado Maestre al ser preguntada tras la Junta de Gobierno por las críticas de CC.OO en relación con la cantidad de personal de libre designación del Ayuntamiento.

En este sentido, Maestre ha precisado que se ha reducido el número de puestos de libre designación, "que es regularizar una multitud de plazas de adscripción municipal, esas sí a dedo, sin concurso". "Las hemos regularizado a través del procedimiento correcto, que es el de la libre designación", ha apuntado.

Así, ha argumentado su exposición con cifras, y ha señalado que en el 2014 hubo en el Consistorio madrileño 3.408 puestos susceptibles de ser provistos mediante libre designación; 3.458 en el año 2015; 3.431 en 2016, y 3.421 en 2017. "No solo no existe incremento, sino que lo que ha existido estos años es un descenso", ha apuntado.

Maestre ha agradecido la formulación de la pregunta, ya que "así" podía "aclarar" informaciones con datos erróneos.

Además de los eventuales
"No tiene nada que ver la contratación de asesores eventuales que existen en todas las administraciones públicas, reguladas por la ley de bases de régimen local, presentadas las cuentas en el pleno, todo dentro de la legalidad", ha indicado, para asegurar a continuación que "luego están los puestos de libre designación".

De estos últimos ha indicado que son puestos "que por concurso están abiertos al personal funcionarial del Ayuntamiento de Madrid y de las administraciones públicas". "Son dos escalas diferentes, que conviven y coexisten en todas las administraciones públicas, y también en el Ayuntamiento de Madrid", ha concluido.