Partiendo de la premisa de que las personas aprenden deforma
diferente a las organizaciones, la pregunta era ¿cómo aprende tu
organización? y, de forma más general, ¿cómo aprenden las organizaciones?
No queriendo precipitarme en una respuesta rápida y quizás
poco reflexionada, me he tomado unos días para contestarle. Y lo hago, ya
puestos, en abierto, para todos.
Lo voy a hacer narrando una historia que a su vez nos
contó Sergio
Vásquez, otro de los grandes consultores en gestión del conocimiento.
Nos contaba Sergio, que, en el inicio de las comunidades de
práctica, allá por los años 90, estuvo involucrado el gran John Seely Brown, que
en esa época trabajaba para Xerox -el líder de las fotocopiadoras-. Explicaba
Vásquez que, a los grandes expertos de la compañía, aquellos que eran
capaces de reparar cualquier anomalía en los equipos averiados, se les conocía
por el nombre de los grandes guerreros. Estos se desplazaban por el
territorio, a petición de las organizaciones donde contaban con sus equipos y,
en algunos casos, cuando aquellas personas más inexpertas se atascaban
reparando alguna de las máquinas, tenían que recurrir, vía busca (aún no
había teléfonos móviles), a uno de ellos.
John Seely Brown propuso a la compañía que los guerreros socializaran
el conocimiento con los novatos e inexpertos, para hacer más eficiente su
trabajo. Fue el inicio, junto a las propuestas de Étienne Wenger,
de lo que hoy se conoce como la más exitosa de las herramientas en
la gestión del conocimiento, las comunidades de práctica.
En otras organizaciones, ya más cercanas en el tiempo, cómo
son las centrales nucleares, nos contaba también Carlos Merino (otro
grande), que en alguna ocasión habían tenido que recurrir a personas ya
jubiladas para que les señalaran, por ejemplo, el sitio exacto de determinadas
canalizaciones que debían de someterse a reparación y que no podían arriesgarse
a no acertar en su localización exacta.
Es otro ejemplo de la dependencia del gran experto ante la
ausencia de conocimiento codificado y transferible. No en vano, otras
organizaciones de este tipo, donde el conocimiento es tan relevante y vital
para la supervivencia, como pueden serlas compañías mineras, las unidades
de intervención en crisis y catástrofes naturales, las fuerzas armadas, las
compañías petrolíferas, se han dotado más rápidamente de este tipo de
programas.
De todas estas historias y experiencias podemos sacar ya
una primera conclusión para Javier. Creo que no tiene sentido distinguir ya
entre organizaciones en donde el conocimiento no sea tan relevante que no
empuje a gestionarlo de forma consciente y en un plano estratégico. La
velocidad del cambio y la obsolescencia de lo aprendido (tanto en lo personal
como en lo organizacional) iguala ya a todo tipo de organizaciones, incluidas
las públicas.
Entonces, de ello podemos deducir que en las
organizaciones que han estado en un segundo nivel de necesidad (vuelvo a
mencionar a las organizaciones públicas), necesitan hacer determinados deberes
( y ahora como ya vimos en el post La
edad en las Administraciones Públicas: la bomba ha estallado, es
ineludible
Sí decíamos al principio que las personas aprenden de
forma diferente a las organizaciones; y que había sido en los últimos años con
el descrédito de los métodos transmisivos, que habíamos redescubierto el
aprendizaje personal eficiente: experiencial, haciendo y en
colaboración, también podíamos decir lo mismo del aprendizaje organizacional
que ha hecho su propia evolución.
Y comenzaba, de acuerdo con Stephen Dale,
reconsiderando el propio rol del conocimiento en la actualidad. De ser
considerado un recurso que podía gestionarse en las mismas condiciones que
los recursos físicos, ahora se pasaba a revisar estas
premisas ajustándolo a la gestión de intangibles
Con este esquema lo presentaba:
 |
| Nuevo rol del conocimiento (Basado en Sthefen Dale) |
En efecto, podemos considerar que existe aprendizaje
organizacional eficiente sí encontramos que las palancas que lo activan están
debidamente enmarcadas y activadas.
Y hoy, afortunadamente, con la evolución progresiva que se
ha producido en la disciplina de la gestión del conocimiento tenemos más claro
que la eficiencia llega también desde la parte social y de la interacción
intencionalmente diseñada.
Nancy Dixon,
cuando nos visitaba en el Congreso Edo de mayo pasado, en su conferencia
se presentaba como diseñadora de conversaciones. También David
Gürtel, otro de las personas importantes en Gestión del Conocimiento y que ya
también nos visitó en el Congreso Edo de 2014, tenía claro que las dinámicas de
interacción bien diseñadas eran la primera puerta al aprendizaje
organizacional.
Con ello, queremos indicar Javier, que la
preponderancia delos aspectos de comunicación e interacción debidamente
diseñados y posteriormente reforzados con acciones intencionales para
codificar, recoger,organizar y poner a disposición de la organización el
conocimiento, tendremos el circuito perfecto.
Y esto es algo, Javier, que tú mismo explicas en las
ocasiones en las que tenemos la oportunidad de escucharte.
Pero, no obstante, y ya en la parte operativa, como sabes,
las cosas no san tan fáciles: la gran barrera a superar es lo que se
conoce como los 8 años que cuesta cambiar la cultura organizacional.
Conclusión
Vuelvo al título del post, las organizaciones que
gestionan su conocimiento no necesitan ni héroes ni guerreros. Ya todos
somos héroes;).
 |
| Basado en Carolina Sass de Haro |
Resumiéndolo mucho, podemos decir que la clave es la
socialización del conocimiento mediante diversas estrategias y herramientas,
para una vez codificado, poderlo transferir de forma natural y que sea
accesible y, a ser posible, que fluya hacia las personas que
lo necesitan y puedan aplicarlo para crear nuevo conocimiento e iniciar
un nuevo ciclo: crear, comunicar/compartir, recoger/recolectar,
organizar, transferir y , otra vez, crear.
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