Por Fernando Gutiérrez. Blog Politikon.- El BOE lleva un mes escupiendo nombramientos. Tras la moción
de censura el relevamiento de altos cargos en la Administración General del
Estado (AGE), Organismos Autónomos y empresas públicas ha sido casi total:
secretarios y subsecretarios de Estado, directores y subdirectores generales,
gabinetes y un largo etcétera. El quítate tú para ponerme yo tampoco
ha cambiado en esta ocasión.
Este proceder es tóxico, porque lesiona los incentivos de
los funcionarios y la continuidad de la Administración y genera tratos de favor
o premios de lealtad a personas de la cuerda que no siempre cuentan con la
formación o experiencia adecuadas. Esto no es nuevo, pero es un problema grave
y debe cambiar: una administración íntegra, competente, eficaz y comprometida
con el interés público requiere estabilidad e independencia de la influencia
política, dos aspectos que el actual sistema compromete.
El relevamiento de personal de mayor escalafón es desmesurado
en España en comparación con los países de nuestro entorno. Según la OCDE, los gabineteros y
los senior managers en nuestro país son sustituidos casi en el 100%
de los casos (secretarios y subsecretarios de Estado, directores y
subdirectores generales). Mientras, en el siguiente nivel –middle managers– se
sustituye hasta en un 50% de los casos (funcionarios de los grupos A1, que tras
estar en “comisión de servicios” regresan a su puesto original). Sólo
permanecen los del siguiente grupo (asimilables a funcionarios del grupo A2).
Aunque estos datos se circunscriben al ámbito de la AGE, nada induce a pensar
que la situación en la administración autonómica sea diferente.
Caso insólito en la zona euro
Entre nuestros vecinos en la zona euro, la situación no sólo
es distinta, sino diametralmente opuesta, dando lugar a un grado de reemplazo
infinitamente menor. En primer lugar, hay países en donde ni siquiera cambia el
gabinete del ministro (Alemania, Luxemburgo, Holanda). En segundo lugar, son
mayoría los países que no reemplazan ni a senior ni a middle
managers (Austria, Bélgica, Finlandia, Irlanda, Luxemburgo, Holanda), lo
que implica que sólo sustituyen a los ministros y, como mucho, a sus gabinetes.
Y en tercer lugar, incluso los países en que sí hay cambios de senior y middle managers
(Italia, Grecia) lo hacen en menor proporción que España. La anomalía es pues
inmensa.
Esta lesiva dinámica tiene un componente inercial: repetir
lo que ya hicieron los anteriores (lo mismo que hemos visto, desgraciadamente,
en RTVE). El eslogan soterrado y revanchista de los cambios de gobierno se
reduce, sencillamente, al “ahora venimos nosotros”.
Lo irónico es que esta anomalía no procede sólo de una
costumbre arraigada, sino de la propia Ley. El Estatuto Básico del Empleado
Público (EBEP) establece en su artículo 12.1 que “es personal eventual el que,
en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones
expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial…” y que,
según dice el 12.3, “El nombramiento y cese serán libres. El cese tendrá lugar,
en todo caso, cuando se produzca el de la autoridad a la que se preste la
función de confianza o asesoramiento”.
Como en tantos otros ámbitos, la ley respalda e informa el
funcionamiento de la Administración. Cambiar la ley puede ayudar de manera
decisiva a acabar con las anomalías y prácticas centenarias de la Administración.
Pero para cambiar la ley tiene que haber voluntad. Y aquí
sucede como con RTVE: en la oposición reclamas cambios institucionales pero en
el gobierno eres continuista en beneficio propio. Esto mismo ha sucedido con el
relevamiento de altos cargos: una década después de la entrada en vigor, el
EBEP aún no ha sido desarrollado. Las leyes de la Función Pública de la AGE y
el Real Decreto del Personal Directivo que podría desarrollar los artículos
citados (restringiendo o modulando el relevamiento) siguen en el cajón.
Con todo, este no es el único problema de la gestión pública
de RR.HH., sino que existen otros:
Primero, no se realizan encuestas entre los trabajadores
públicos. En Europa son habituales y regulares tanto a nivel ministerial como
centralizadas, sobre aspectos como motivación, adecuación de habilidades al
puesto, integridad o conciliación.
Segundo, la Administración no exprime la información para
una planificación integral y estratégica de la plantilla. Hay informes
regulares y públicos de la Secretaría de Estado de la Función Pública (SEFP)
que se utilizan, en teoría, para los programas de formación, la planificación
de contrataciones o la negociación salarial. Pero se circunscriben a
características “externas” (administración en la que se trabaja, ámbito
geográfico, género, nivel o tipo de contratación) pero no “internas”
(formación, experiencia, movilidad, satisfacción), por lo que no se utilizan
(ni son aptos) para la evaluación de desempeño o productividad de los
trabajadores públicos.
Pruebas de rendimiento
Y tercero, a diferencia de la zona euro, España realiza
escasas pruebas de rendimiento a la plantilla. Carece de un sistema obligatorio
y estandarizado, por lo que no toma decisiones de RR.HH. en base a decisiones
sobre la productividad. Pero en paralelo, España utiliza con mayor frecuencia
los incentivos salariales, con alzas permanentes o bonus esporádicos. Por
tanto, estamos en el peor de los mundos: los ministerios pueden incentivar y
premiar a discreción, en un proceso poco transparente, que no se basa en el establecimiento
de objetivos o incentivos claros ni tampoco en pruebas de rendimiento.
En definitiva, el relevamiento de altos cargos que traen
consigo los cambios de gobierno es excesivo, lesivo e injustificado. Los
gobiernos entrantes tienen incentivos a mantener este sistema, pero unos pocos
retoques legales bastarían para empezar a cambiar tan arraigada costumbre. Con
todo, existen otros muchos problemas en la gestión pública de RR.HH. La
conclusión general de todo ello es la misma de siempre: la reforma de la
Administración sigue siendo una asignatura pendiente en este país.
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