Los mapas de empatía para el diseño de los servicios públicos

Los mapas de empatía son una herramienta analítica usada especialmente en el design thinking para explicitar el conocimiento sobre aspectos operativos del público de un servicio. 

Por Sergio Jiménez. Analítica Pública.- Una de las cosas más difíciles y antinaturales para la visión tradicional de la administración pública es la personalización. El modelo weberiano parte, por muy buenas razones, de un trato despersonalizado de la acción pública. Sin embargo esta necesaria “despersonalización” que evita la parcialidad en la acción pública, ha hecho que la Administración no trate a su ciudadanía como personas, lo que es distinto. En los modelos tradicionales de servicios públicos esto se suavizaba por la interacción humana: un profesor aplica un programa, pero puede explicar y modular sus acciones con el alumnado. Una empleada pública puede explicar por qué un procedimiento tiene ciertos requisitos y adaptarse a las reacciones del público. Eso, en el mundo digital, no lo tenemos: lo más que nos queda es pegar voces a la pantalla y protestar en twitter enérgicamente. De ahí la importancia de la empatía para hacer buenos servicios públicos digitales y para ello traemos aquí esta herramienta: los mapas de empatía.

En este post podrás ver:

1.-¿Qué son los mapas de empatía?

2.- ¿De qué se compone un mapa de empatía?

2.1.- De quién se hace el mapa de empatía

2.2.-¿Qué quiere hacer?

2.3.- ¿Qué oye?

2.4.- ¿Qué ve?

2.5.- ¿Qué dicen?

2.6.-¿Qué hace?

2.7.- Lo que piensa ¿Qué le motiva? …

2.8.- … y lo que le molesta

3.-¿Cómo hacer el mapa de empatía?

4.- ¿Cómo usar el mapa de empatía?

1.-¿Qué son los mapas de empatía?

Los mapas de empatía son una herramienta analítica usada especialmente en el design thinking para explicitar el conocimiento sobre aspectos operativos del público de un servicio. Esta herramienta desarrollada por la empresa Xplane pretende detallar el conocimiento del cliente de un servicio para poder diseñar productos y servicios adecuados a su contexto.

Normalmente el mapa articula una serie de preguntas sobre un cliente (7 preguntas), aunque yo prefiero usar una versión con 8 que incluyen el objetivo del público y algunos detalles adicionales. Esto ya es una cuestión de preferencia personal. En todo caso, os animo a usarlo, sea para proyectos de design thinking o no, porque siempre es útil tener en cuenta todos estos aspectos a la hora de crear un servicio, sea cual sea la metodología

2.-¿De qué se compone un mapa de empatía?

Como decía, el mapa más común incluye 6 aspectos, aunque yo uso una versión ampliada con dos adicionales. Yo las suelo hacer en este orden.

2.1- De quién se hace el mapa de empatía

En primer lugar está, lógicamente, la persona a la que retratamos en el mapa de empatía. Cuanto más específico podamos ser a la hora de manejar esta información, más afinadas van a ser nuestras consideraciones. Es decir, tenemos que ir más allá de los aspectos demográficos habituales (edad, género, situación socioeconómica, etc) hacia aspectos individuales (preferencias, tipo de personalidad, etc). Esto es algo que nos aportan las personas (del persona marketing, quiero decir). De este público necesitamos saber:

-Quién es (con datos específicos).

-Qué situación o contexto tiene cuando entra en contacto con la organización (está contento, triste, presionado, etc).

-Qué rol o relación tiene con el servicio. ¿Es un cliente ocasional? ¿Se trata de un socio habitual? ¿Es alguien que influye en otras personas que usan el servicio?

Claro, ahora os preguntaréis que de dónde sacamos toda esta información. Pues normalmente, si tienes medios y tiempo puedes hacer una investigación de mercado con entrevistas, pero si no lo tienes, junta a personas que atienden al público en diversos niveles (información, gestión, teléfono, etc), que tienen una visión más próxima (aunque puede estar sesgada).

2.2.- ¿Qué quiere hacer?

Lo siguiente es saber qué es lo que quieren. Esto es más allá de un simple “gestionar el pago de un impuesto”, sino que precisa una visión completa del contexto. Normalmente debemos tener una idea de:

-Lo que quiere lograr. Es la primera cuestión: saber qué es lo que quiere, lo que no siempre es sencillo, porque muchas veces es abstracto.

-Para qué lo quiere. Esto es importante porque, como sabemos, en la administración hay múltiples servicios que simplemente abren la puerta a lo que se quiere (la gran mayoría de los trámites). Esta situación influye en otros aspectos, como ya hablamos en este artículo.

-Cómo sabe que lo ha logrado. Lo último es si tenemos una idea de cómo ha terminado. A mi me pasaba mucho cuando iba a hacer un recado en una tienda, que tenía que volverme porque no sabía todo lo que me tenían que dar y mi madre me decía que no estaba todo. Esto, en versión administrativa, se plasma en cuando te dan un papel con la información necesaria para acceder a un trámite o servicio. En las webs lo vemos cuando no hay un mensaje de gracias, o de su solicitud se gestiona, etc.

2.3.- ¿Qué oye?

En algunos casos se suele dejar para más adelante, pero yo suelo usarlo aquí, porque normalmente uno acude a un servicio con unas expectativas generadas por otras personas. Es decir, es un punto importante para entender qué condicionamientos y expectativas tiene a la hora de ir al servicio. Esto nos permite preparar el diseño del servicio reforzando esímulos positivos y tratando de descartar prejuicios negativos. Aquí respondemos:

-Qué se dice del servicio o de la organización. Cuando alguien va a la administración electrónica puede esperarse que o va a ser complicado o que no va a funcionar.

-Lo que le cuentan sus personas próximas. Por encima de la impresión general está también la que cuentan las personas que conocen a esa persona. Si, por ejemplo, sabemos que la imagen habitual de la administración es negativa, pero quienes van al ayuntamiento consideran que el servicio es bueno y rápido, es posible que eso condicione al público que está en el servicio. Esto lo podemos diferenciar por esferas personales o profesionales (lo que dicen amigos o colegas).

2.4.- ¿Qué ve?

Lo que ve la persona no es sólo lo que se ve en el lugar de acceso al servicio, sino el resultado de la comunicación directa y propia de la organización. Si lo que se oye es lo que hablan otros, lo que se ve es lo que dice la organización. Lo pongo después porque, normalmente, la gente cree menos lo que dicen las organizaciones de si mismas que lo que dicen sus amigos u otras personas (de ahí la importancia de los influencers). En todo caso, también deja huella en su conjunto en las expectativas y comportamientos del público.

Qué se ve y se oye en la comunicación de la organización y del servicio. Aspectos como horarios, condiciones, slogans, diseños, etc. Esto incluye desde las instrucciones a promesas como “nadie esperará más de 15 días para operarse”. Es decir, hay una gran variedad de estímulos.

Qué ven en el sitio. Cuando llega al sitio, esto genera una serie de instrucciones espcíficas que pueden cumplirse o no y estéticas concretas. Por ejemplo, si te dicen que vayas a hacer un trámite seguro y luego el navegador te da un mensaje de alerta de seguridad, esto influye en tu acción.

Lo que ve que hacen otras personas. Un tercer eje es lo que ven que hacen otras personas. Es como cuando alguien hace cola y ve que un grupo de personas pasan por delante. Puede esperar, intentar ir por esa cola, o protestar enérgicamente.

2.5.-¿Qué dicen?

Aquí ya tenemos una interacción específica y concreta. El público dice cosas sobre el servicio, tanto positivas como negativas. Aquí podemos usar las encuestas, pero también, y de ahí es muy importante, lo que ve la gente que tiene trato con el público bien sea presencial, bien sea digital (los Community Managers pueden aportar bastantes pistas). Aquí tenemos:

-Lo que dicen sobre el servicio o la organización. Esto es explícito y podemos asignarlo a aspectos concretos, tanto lo positivo como lo negativo.

-Lo que creemos que dice. Podemos tener la sensación de que alguien se vaya más o menos disgustado, pero no ha dejado claro que el servicio le parece lo peor. Esto va a influir en otros mapas de empatía.

2.6.- ¿Qué hace?

Este es el siguiente punto en el que analizamos lo que hace la persona cuando accede al servicio o a la organización. No se trata solo de lo que hace en el momento justo del servicio, sino en los antecedentes. Miraremos:

-Qué hace. Los pasos que siguen para conseguir (o no) lo que quiere. Esto son datos observados que abarcan desde cómo rellenan el formulario a cómo han buscado el servicio en la web,

-Lo que creemos (o suponemos que ha hecho). Hay aspectos que no podemos saber, pero que si podemos suponer, desde a quién le han preguntado, dónde estaba cuando accedía al servicio o de dónde venía.

Aquí las herramientas de analítica digital aportan información crítica para saber qué se ha hecho y qué puntos de fricción y satisfacción hay.

2.7.-Lo que piensa ¿Qué le motiva? …

Entramos en el campo más íntimo y complicado, pero dónde podemos conseguir los mejores aportes. La motivación, lo que le satisfaría, la sensación que le haría feliz. La cosa es que esto puede ser muy mundano y pequeño (acabar pronto), pero otras veces puede ser enorme (no sentirse abandonado por los poderes públicos). A esto se suma que muchas veces la gente no especifica exactamente lo que quiere, lo que es un problema añadido. Es una parte que dejamos para el final porque realmente solo podemos meternos en la cabeza de la gente sin entender bien por lo que ha pasado.

Lo mejor es limitarse a una sola frase. En torno a esa frase podemos articular las propuestas de valor y la tracción del servicio.

2.8.-… y lo que le molesta

El último punto es lo que le molesta, lo que le frustra, genera ansiedad o dolor. Este punto es algo más sencillo de observar porque la gente lo suele decir, pero agruparlo y encontrar las causas concretas es algo que suele requerir dos cuestiones que no son sencillas: autocrítica y síntesis. No podemos encontrar los problemas serios sin entender que las protestas de otros tienen cierta justificación y no seremos efectivos si no los agrupamos por sus causas.

Igual que en el caso anterior lo mejor era ser sintéticos, aqui hay que apuntar todo lo que genera fricción, pero de manera organizada y buscando causas comunes.

Mapa de empatía. Fuente Xplane 

3.- ¿Cómo hacer el mapa de empatía?

Como decía, lo normal es hacer este trabajo contando con personas que conocen el servicio (sea digital o presencial, aunque hoy en día raros son los que no tienen ambas dimensiones) y personas que tienen contacto con el público, sea en oficinas públicas, sea en teléfonos o redes sociales.

En términos generales, lo ideal es tener prediseñadas personas, o hacer unas de “guerrilla” para trabajar. Yo suelo trabajar con 3 tipos de público inicialmente y una persona por tipo de público. Es decir, si tenemos un usuario de perfil profesional, usamos su persona para hacer el mapa. Sobre esa persona un grupo de los participantes hacen su propuesta de mapa y luego la presentan y defienden. El resto de participantes la comentan y comparten, y una vez hay consenso, ese mapa es el que se aplica.

4.- ¿Cómo usar el mapa de empatía?

Normalmente se suele aplicar el mapa de empatía antes del Canvas para hacerlo con una mayor certeza. Yo, aunque sigo este orden, suelo hacer un poco las cosas en paralelo, o, mejor dicho, tengo presente tanto la idea general del canvas en la preparación del mapa, como luego la repercusión del mapa en el canvas.

Es decir, por un lado, hacer un mapa de empatía sin tener una idea del servicio que quieres crear me resulta enormemente complicado o improductivo, dado que ubicar al equipo en el servicio concreto requiere una cierta especificidad. Por el otro, lado, en el Canvas se incluyen los públicos, así que ya es un aspecto trabajado.Por otro lado, las ganancias, problemas, y necesidades del público influyen lógicamente en todo lo que es el canvas final.

Un último punto a tener en cuenta es que los servicios públicos tienen, como hemos visto impacto en el conjunto de la sociedad. Es decir, la empatía tiene que estar acotada por el interés general y los impactos y desequilibrios que generan. A veces esto puede convivir (por ejemplo, no es la misma situación la de un usuario de servicios digitales experto con un casual, pero podemos hacer itinerarios alternativos), pero en otros casos esto no es posible (la lista de espera en urgencias existe porque por definición es difícil prever la llegada de emergencias graves. En ese sentido, tenemos que entender que el mapa de empatía es algo que está vivo. Si cambiamos lo que decimos y cómo ofrecemos el servicio, los elementos circunstanciales (lo que ve, oye, dice y hace) cambia, alejándose más o menos del dolor y la ganancia.