Por Jesusmartinezmarin.org/ .-Trabajo Colaborativo blog.- Jarche, uno de los expertos de referencia
en gestión del conocimiento y aprendizaje, nos invitaba hace unos
días a que conociéramos los 25 comportamientos que apoyan una cultura en red de Curtis
Ogden. Además, también en esta semana
Alejandro Piscitelli, uno de
nuestros curadores favoritos, se hacía eco de otro
artículo con una temática similar: cómo mejorar el ritmo de colaboración
en las organizaciones.
La lectura consecutiva de estas dos propuestas
me ha hecho reflexionar sobre algunos aspectos que ya dábamos
por inmutables en las propuestas de colaboración en las
organizaciones. Como conclusión final, ya lo avanzo, existe
mucho margen de mejora para incrementar en cantidad y calidad la
colaboración organizacional. Y ello pasa por
desarrollar nuevos métodos de intervención que vayan más allá de
la adscripción voluntaria, la cual, como veremos, tiene límites. Y,
también, por reforzar aspectos metodológicos y
técnicos e involucrar, de forma directa, a gerentes y
directivos a través de tareas y encargos concretos.
Una
buena forma de extender la colaboración sistemática mediante entrenamiento.
Empiezo por las reflexiones y, en la segunda
parte, señalo aportaciones específicas de los dos artículos.
Los límites de la colaboración voluntaria
Las mejores experiencias de trabajo colaborativo en
la Administración Pública , sobre todo a través de comunidades de
práctica (CoPs), lo han sido porque han podido consolidarse. Todas
estas experiencias (Programa Compartim, las comunidades de la Agencia
de Salud Pública en Cataluña, las de formación de la
Diputación de Alicante , y las últimas y más recientes, las del
IAAP que denominan, con gran acierto, colaboración extendida) tienen,
a mi juicio, un patrón similar: un crecimiento muy rápido al inicio y
un estancamiento posterior.
Es como si, en presencia de
determinadas variables ( liderazgo y coordinación desde la
base, facilitación institucional, un proyecto con coherente, medios
adecuados, ayuda experta puntual), de forma rápida se llegase
a un grupo de destinatarios natural y, a partir de aquí, el
espacio colaborativo posible en la organización
ya encontrase barreras infranqueables. Podemos establecer múltiples
hipótesis de porque pasa esto y si esta cadencia de crecimiento es
idéntica para diferentes ámbitos organizativos y profesionales. No es el
momento ahora de entrar en este debate, sólo señalaré un factor
en el que podríamos estar de acuerdo: el perfil personal de las
personas que se vinculan a estos proyectos colaborativos es el
factor que lo hace posible.
El perfil de los profesionales colaborativos
No hace falta esforzarse mucho para descubrir que en todo
colectivo profesional existen diferentes perfiles personales que son más
favorables y proactivos a la hora de involucrarse en procesos colaborativos. En
una entrada, de hace unos años, describía el perfil
de estos profesionales.
Los menciono a continuación:
Cinco rasgos de las personas “colaborativas”: generosidad,
sociabilidad, optimismo, felicidad y madurez emocional. Pero ellos son solo una
pequeña parte .
Por lo que venimos sabiendo en la implantación de
comunidades, existe un patrón que se viene repitiendo:
un núcleo líder, que suelen ser los dinamizadores, facilitadores,
moderadores, et. y un grupo muy activo que no suele pasar del
5 / 10% del colectivo (recuerda a la distribución
de Nielsen de la participación en ambientes online). A partir de
aquí, mediante metodologías de transferencia, como pueden ser las
jornadas de Buenas Prácticas, publicaciones, espacio en
la intranet , boletines, etc. el nuevo conocimiento
llega a sus destinatarios naturales, a toda la comunidad.
El efecto arrastre de la mayoría
Es en lo que soñamos los promotores de la colaboración en
las organizaciones. Que, a partir de un momento determinado, la
colaboración acabe convirtiéndose en mayoritaria y que los
integrantes del ámbito profesional, en su jornada laboral, tengan asignados/asumidos
, por defecto, espacios de colaboración.
En el diseño organizativo actual, en muy pocas ocasiones se
consigue. Salvo -y lo podemos señalar, por tanto, como anécdota-, si se da
el efecto arrastre de la mayoría. En mi trayectoria de estos últimos
15 años solo la he podido constatar en un par de ocasiones. Por un efecto de
concatenación de diversas variables, se puede llegar a un ámbito de
participación extenso, en el que la gran mayoría de los profesionales se ven
envueltos. Y, como sucede en otros ámbitos sociales, el
efecto mayoría (cuando se supera un determinado umbral de
participación) hace de palanca de enganche para el resto de los
participantes.
Pero, a pesar de los esfuerzos que hemos
puesto, aún no hemos podido aislar los ingredientes activos
en estas comunidades mayoritarias, para poder trasladarlos a
otras comunidades y ámbitos. Por eso encuentro tan interesante e
inspirador estas dos lecturas que mencionaba. A
continuación, señalo lo que considero más relevante (copiado
textualmente) y, en el enlace, podéis consultarlas
íntegramente.
25 comportamientos que apoyan una fuerte cultura de red: (Para
educadores y promotores de redes)
La siguiente es una lista de 25 comportamientos que debe
considerar como parte de su práctica de red como educador:
-Teja conexiones y proponga triángulos para crear más
complejidad en la red. ---Cerrar triángulos significa presentar a las personas
entre sí, en oposición a la creación de redes para uno mismo, esencialmente una
estructura de malla o distribuida en lugar de una estructura de cubo y
radio.
-Cree conexiones a través de límites / dimensiones basadas en
la diferencia. -----Invite y promueva la diversidad en la red, lo que puede
contribuir a la resiliencia y la innovación.
-Piense, aprenda y trabaje
en voz alta, en compañía de otros o por medios virtuales. Esto contribuye a
la abundancia de recursos y aprendizaje en la red.
-No atesore ni sea un cuello de botella. Mantenga la
información y otros recursos que fluyan en la red.
-Identifique y articule sus propias necesidades y compártalas
con otros. ¡Hacer solicitudes puede dar vida a una red, ya que a las personas
generalmente les gusta ser útiles!
-Mantenga la curiosidad y haga preguntas; éstas extraen
valores comunes, conocimiento explícito y tácito , y otros activos.
-Haga ofertas generosas y continuas a otros, incluidos
servicios, información, conexiones.
-Sea un emparejador que ayude a conectar las necesidades y
las ofertas en toda la red.
-Practique una buena escucha. En particular, escuche valores,
necesidades, activos, potencial, patrones y temas.
-Identifique y haga circular activos subutilizados y exceso
de capacidad en la red.
-Promueva a los demás y a su trabajo.
-Exprese aprecio auténtico a los demás.
-Esté dispuesto a ser vulnerable. ¡Diga que no sabe, que
está luchando, que necesitas ayuda!
-Acepte el caos. La mayoría de las redes prosperan al borde
de lo que puede parecer desorden, al menos en comparación con organizaciones
más formales y jerárquicas.
…
Improving the Rhythm of Your Collaboration (Ethan Bernstein, Jesse Shore,
and David Lazer)
Nota: como ahora veo ahora que es un
artículo al que se puede acceder sólo mediante registro (o comprándolo), os
resumo a continuación las 2 ideas más importantes.
Se trata de una investigación empírica en la que se pone de
manifiesto que la colaboración más exitosa, aquella que había
obtenido tanto en calidad como en cantidad
aportaciones originales y valiosas, tenía
esta característica principal:
Tiene lugar en ámbitos organizacionales en
los que existía interacción presencial y
online ( los participantes no trabajaban de forma aislada o en
silos) pero, en contraste con otros grupos en
los que también tenían esa variable, el grupo excelente programaba pausas, de
forma proactiva y consciente, para introducir espacios de desconexión
y reflexión.
Parece de sentido común, pero no lo es. La conectividad
constante nos mantiene bien informados pero nos hace nodos
pasivos e irrelevantes en aportaciones de
calidad.
La enseñanza para gerentes, directivos y profesionales en
general es clara: la conectividad , para ser
eficiente , tiene un límite. Es productiva cuando se combina con
espacios buscados y programados intencionadamente de
reflexión. De aquí la importancia de nuevo diseño ambiental que apuesta
por espacios combinados.
Ponentes |
Como conclusión de este largo post, podríamos decir que la
colaboración en la organización seguirá pasando por
contar inicialmente con las personas “colaborativas”.
Pero que si lo queremos hacer preponderante, se necesita más y
mejor capacidad técnica (metodología intencional) e impulso
directivo directo
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