Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (II)

Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (II). Por Carles Ramió, EsPúblico blog.-  

Ver primera parte: Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (I) (Del 1 al 8)

9.-La importancia de picar piedra mediante la gobernanza de datos. La dinámica de incorporación de los organismos públicos a las tecnologías emergentes (básicamente la inteligencia artificial) debería seguir por orden las tres fases siguientes: a) digitalizar todos los ámbitos de gestión: aquí no se trata solo de implementar una Administración sin papeles que, sin duda, contribuye al bienestar planetario sino realizarlo por motivos de mejora de la gestión y de la organización. Es imprescindible, digitalizar la gestión para que sea posible el trabajo a distancia, para almacenar digitalmente los datos y para fomentar dinámicas colaborativas vinculadas a la gestión del conocimiento. b) Incrementar las capacidades institucionales para la gobernanza de datos: poseer una administración digital con datos digitales no es suficiente ya que es importante que los datos sean sistematizados, ordenados, estén disponibles en todo tipo de sistemas o aplicativos para que puedan ser utilizados en la gestión ordinaria y en la gestión extraordinaria para poder automatizar procesos y para mejorar los métodos de toma de decisiones. c) Aquellos organismos que no posean información con una elevada escala deberían asociarse con otros organismos similares y configurar un big data de carácter sectorial que les permita trabajar con sistemas de inteligencia artificial. Por tanto, los organismos que trabajen con small data deben buscar e incorporar en sus sistemas un big data consistente. d) Incorporar la inteligencia artificial: introducir algoritmos para secuenciar sistemas complejos de procedimientos y de toma de decisiones y que estos algoritmos puedan entrenarse y operar con la información previamente digitalizada, ordenada y de calidad.

10.- Uso intensivo de la Inteligencia artificial en la gestión pública. La gran mayoría de las políticas y los servicios públicos están abiertos a la mejora por la vía de la inteligencia artificial y de la robótica. Los tres pilares del bienestar (educación, sanidad y servicios sociales) son ámbitos muy susceptibles de incrementar su eficacia y eficiencia por la vía de la inteligencia artificial y la robótica. Son sectores con una tendencia incremental en su nivel de demanda social y las tecnologías emergentes deberían aportar un notable incremento de la eficacia y un enorme incremento de la eficiencia. La inteligencia artificial y la robótica correlacionan claramente con el incremento de la productividad. Se trata de una tecnología que a medida que vaya madurando será muy asequible tanto en el acceso como en los costes económicos. Es, por tanto, un error partir del principio que la inteligencia artificial es onerosa económicamente ya que seguramente sucederá justo lo contrario (actualmente ya se pueden adquirir en la red de forma gratuita o con costes marginales algoritmos especializados en distintos ámbitos de gestión pública y bases de datos que pueden ser utilizados como sistemas de entrenamiento). Por otra parte, los pilares del Estado en su acepción de soberanía y de aportar seguridad jurídica a la sociedad también son permeables a la inteligencia artificial (justicia, seguridad, autorización de actividades, regulación y disciplina pública). Lo mismo puede decirse del resto de ámbitos sectoriales y de los diversos círculos de gestión interna de las administraciones públicas.

11.- Dirección pública profesional más allá del gerencialismo. Conformar un equipo de directivos profesionales (planes de capacitación en competencias de gestión) qua agrupe a los responsables de los distintos sectores sociales, a los directores territoriales y a los jefes de proyecto. Las nuevas estrategias organizativas (organizaciones ambidiestras, holacráticas y organizaciones que asuman la complejidad mediante la sinergia entre distintos tipos de inteligencias (individuales, colectiva y artificial) requieren nuevos modelos de liderazgo que van más allá de las competencias gerenciales. La formación y selección de nuevos líderes con estas competencias será una estrategia crucial.

12.- Gestión del conocimiento. El elevado nivel profesional de los empleados públicos es usual en la mayoría de los organismos públicos y posibilita la introducción de nuevos modelos organizativos multidisciplinares, con un funcionamiento holacrático que fomente la inteligencia colectiva como mecanismo básico de gestión del conocimiento.

 13.-La innovación debería iniciarse en los procesos de selección. Los nuevos mecanismos de selección de los futuros empleados públicos va a ser una de las estrategias más cruciales para lograr organizaciones públicas innovadoras. Hay que incorporar en la gestión pública a profesionales vinculados a nuevos perfiles profesionales (diseñadores de algoritmos, entrenadores de algoritmos, especialistas en minería de datos, etc.). Pero no hay que olvidar que el perfil profesional que debe dominar en la Administración pública es el de gestor 4.0 que es el motor para innovar las políticas, los servicios y los modelos de gestión. La inteligencia artificial va a contribuir de manera decisiva a responder de forma más ágil y robusta científicamente a las preguntas y para contribuir en este aspecto hacen falta los nuevos perfiles antes anunciados. Pero no hay que perder de vista que el gran salto conceptual que puede aportar la inteligencia artificial es la posibilidad de formularse nuevas preguntas (nuevas políticas y servicios y nuevos modelos de gestión) y para ello es imprescindible asegurar perfiles profesionales gestores con visión multidisciplinar y competencias polivalentes, con capacidad de gestión cooperativa para alentar dinámicas de inteligencia colectiva. Estos nuevos perfiles deben ser seleccionados de manera adecuada con pruebas de inteligencia, de personalidad y de competencias para conectar diversas variables, para trabajar en equipo y para interaccionar con los datos y con la inteligencia artificial.

 14.-Inteligencia artificial y gestión de personal. Establecer un modelo flexible para la introducción de la inteligencia artificial: Un organismo público debería incorporar de manera proactiva la utilización de la inteligencia artificial y de todas sus potencialidades para automatizar procesos administrativos en la medida que se den las condiciones suficientes de seguridad e incremento evidente de la eficacia y de la eficiencia. Pero también los organismos públicos deberían garantizar que los empleados públicos no sean expulsados de la función pública ante este proceso de transformación. La guía de actuación de los organismos públicos en esta materia debería ser la siguiente:

Bajo ningún concepto optar a demorar el proceso de automatización de procesos y de incorporación de la inteligencia artificial por su supuesto impacto laboral.

Incrementar las capacidades de planificación para evitar convocar nuevas ofertas de perfiles de empleados públicos que puedan considerarse susceptibles de ser automatizados o sustituidos a corto y medio plazo por las tecnologías emergentes. En el caso que estas tareas sean imprescindibles en el corto plazo habría que intentar hacer una reingeniería o redimensionamiento interno de los efectivos de personal para cubrir estas tareas transitorias y provisionales. En los casos excepcionales en que esta opción sea imposible contratar personal con carácter estrictamente temporal que no dé lugar a ningún tipo de derecho para permanecer como fijo o indefinido en la organización. Una buena planificación de los relevos intergeneracionales pueden hacer que el proceso de renovación tecnológica sea lo más suave posible a nivel social y laboral.

El principio general debería ser que ningún empleado público sea expulsado del sistema debido a la incorporación de la inteligencia artificial y la automatización de los procesos. Para ello sería necesario poseer un sistema suficientemente flexible que permita adecuar, transformar y renovar los contenidos del trabajo de los empleados públicos que sus funciones sean sustituidas por las tecnologías emergentes.  Por tanto, los empleados públicos deberían tener la obligación de cambiar de perfiles profesionales y hacer todos los esfuerzos de reciclaje necesarios para ello cuando la organización lo considere necesario. Por otra parte, la organización tendría que hacer el esfuerzo de hacer aflorar nuevos perfiles profesionales que sean objetivamente necesarios y que sea profesionalmente posible la adecuación de los empleados susceptibles de automatización.

 15.- Una gestión pública abierta al conocimiento social. Los organismos públicos deberían estar  más abiertos a la sociedad no solo para legitimar sus políticas y servicios sino para incorporar el conocimiento social intuitivo y experto. Es evidente que la gestión del conocimiento no solo tiene un carácter interno ya que debe integrar también al conocimiento externo a las instituciones públicas. El progreso tecnológico, al facilitar el conocimiento empíricamente más robusto de las situaciones sociales y más idóneo para las decisiones públicas, facilita también una gobernanza pública y colaborativa con la ciudadanía. La gestión del conocimiento facilita un tipo de gobierno con asociaciones con el capital social. (Aguilar, 2020). Los desarrollos tecnológicos posibilitan una auténtica gobernanza de carácter político y social basadas en el empoderamiento de los ciudadanos (como expertos especializados o como expertos intuitivos) tanto a título individual como colectivo para participar en la toma de decisiones. No olvidemos que los ciudadanos a nivel agregado o individual `pueden aportar ideas, reflexiones y propuestas sobre ámbitos muy técnicos desde el sentido común (el conocimiento social intuitivo puede ejercer de buen corrector al conocimiento experto que suele tender a idealizar sus planteamientos).