Jiménez Asensio: Una función pública demasiado estancada

"Parece obvio resaltar que, el sistema de empleo público existente, desincentiva de forma radical la aparición de tales capacidades “nuevas” o de “valor añadido” 

“No cabe duda de que el cerebro creativo busca pensamientos y formas de comportamientos que favorezcan la chispa de la novedad, la idea, el entusiasmo de volver al trabajo” (Lamberto Maffei, Alabanza de la lentitud, Alianza Editorial, 2016, p.116)

Blog La Mirada Institucional. Rafael Jiménez Asensio.- Hace algunos años, Francisco Longo se refería al estado de la función pública como una suerte de “agua estancada”. Con esta metáfora se pretende describir a una institución paralizada, cuya movilidad o adecuación a los nuevos tiempos es, hoy por hoy, inexistente. El entorno gira a velocidad de vértigo y la función pública tiene problemas de adaptación enormes, muestra una rigidez fuera de lo común. Impropia de nuestro tiempo.

Carlos Sebastián, en un reciente libro (España estancada. Por qué somos poco eficientes, Galaxia Gutenberg, 2012), que nos sirve también de inspiración al enunciado de este Post, se hace eco de cuál es “la actitud ante la actividad laboral y profesional” de los ciudadanos españoles a partir de la Encuesta Europea de Valores. Así, esos datos nos dicen que los españoles son los europeos que menos valoran que el puesto de trabajo sirva para desarrollar la propia iniciativa (14 %; en titulados superiores 21 %), o para asumir responsabilidades (14 %) o, asimismo, para aprender habilidades nuevas (20 %). En la función pública estos porcentajes probablemente bajarían. Lo cual es sencillamente alarmante. Es verdad, como también reconoce Sebastián, que “la reducida presencia del principio meritocrático en nuestra sociedad, típica del Estado clientelar es, tal vez, una de las causas de esa baja valoración”.

Ni qué decir tiene que esas actitudes lastran de forma directa nuestras posibilidades de crecimiento económico. El capital humano, como una de las infraestructuras de desarrollo, es de baja calidad, más aún en el actual sector público. Y ello nos conduce a esa máxima tan transitada de la importancia de las personas en las organizaciones. Las instituciones son “la sombra alargada de un hombre”, como nos recodaba hace ya mucho tiempo Emerson (“Confianza en sí mismo”, Ensayos, Cátedra, 2014, p. 83).

“Para decirlo sin rodeos, hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa” (Gary Hamel, pp. 186-187)

Un gurú del Management, como es sin duda Gary Hamel (Lo que ahora importa; Deusto, 2012), ponía el dedo en la llaga al visualizar las capacidades humanas que se debían desarrollar en las organizaciones del futuro para ser competitivas, discurso que cabe aplicar también a las organizaciones públicas. Y, a tal efecto, establecía una jerarquía de capacidades. Las tres más bajas, de menor a mayor, eran la obediencia, la diligencia y la experiencia. Estas, a su juicio, no añaden valor en términos competitivos, pues según este autor “se están convirtiendo en bienes de consumo globales”. Si son las únicas que se aplican, su organización “perderá”. Las tres superiores, también de menor a mayor importancia, eran la iniciativa, la creatividad y la pasión(o implicación). Como bien señala la cita que se sobrepone a este párrafo, esta es la tarea más importante de cualquier gestor público en relación con las personas que tiene a su cargo.

Quijotes que se resisten

¿Incentivan o desincentivan las organizaciones públicas la iniciativa, la creatividad y la pasión o implicación en el trabajo? Parece obvio resaltar que, el sistema de empleo público existente, desincentiva de forma radical la aparición de tales capacidades “nuevas” o de “valor añadido”. La función pública vive absolutamente ajena como institución a la promoción de la iniciativa, la creatividad y la implicación (o, si se quiere, sentido de pertenencia). Y no vale echar mano de la existencia de altos funcionarios y directivos (“Quijotes de ‘La Mancha’” o “Agustinas de ‘Aragón’”) que con toda su buena fe promueven la innovación en el sector público. Hay un buen número de personas y organizaciones que trabajan correctamente en esa dirección, pero en el océano de la función pública son islas minúsculas. Tal vez con el paso del tiempo obtengan algún resultado. Pero, hoy por hoy, el problema es institucional. Y los beneficios magros, cuando no retóricos o, en no pocos casos, de apropiación personal.

Sin una profunda y consistente reforma de la función pública que interiorice tales jerarquías de competencias y las despliegue sobre la organización del empleo público (estructuras y puestos de trabajo) y la gestión de las personas en su más amplio alcance (selección, formación, evaluación, carrera profesional, retribuciones, integridad, etc.), nada absolutamente se conseguirá. El tiempo pasa inexorablemente y las oportunidades se pierden. La institución languidece entre una política indiferente, un corporativismo inmovilista y un sindicalismo renuente al cambio. Alguien debería dar una vuelta de tuerca a un problema enquistado. ¿Quién? Difícil respuesta.

Reformar las instituciones es algo que –como bien ha señalado recientemente Fukuyama- no resulta precisamente sencillo. Y menos en un país en el que los “insiders” boicotearán una y otra vez cualquier movimiento en esa dirección, pues su hábitat natural son las plácidas aguas estancadas: no les perturban que les echen monedas o piedras de ínfimo tamaño. Esas aguas requieren removerse con fuerza y empeño, también con visión. Nada de eso aparece en el “confortable” mundo de lo público. Pasará factura.

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