martes, 27 de septiembre de 2016

Jesús Martínez: El talento en la Administración

"Y es que el conocimiento, cuándo es asociativo, lo es también  multiplicativo.Y el talento individual (y organizacional)  crece mejor en estos espacios aún  tan  raros en la Administración"

Por Jesús Martínez. Trabajo Colaborativo.- Hace unos días, Manolo Serrano, coordinador de la mesa redonda sobre Talento  y AAPP en el próximo congreso Novagob, nos retaba a Juana Lopez  Pagan y a mí mismo con una serie de preguntas  provocativas. Algunas de ellas eran estas:

¿Qué es esto del talento? ¿no somos excesivamente bondadosos al considerar que en la administración, tal como está concebida,  se puede pensar que la potenciación del talento a través de la colaboración es algo posible?

Cuando aún no se tiene evidencia (¿hay demasiado postureo?)  En los temas de colaboración y talento en las organizaciones privadas ¿porque  tendría que intentarse en  la administración pública?

Nuestras aapp (institutos de formación incluidos) ¿tienen como objetivo estratégico el desarrollo del talento?, ¿son un buen instrumento de colaboración en red?

Si parece que nos adentramos en el tiempo de la necesaria colaboración interadministrativa, que los retos serán más difíciles de vencer si no se abordan de forma colaborativa, en redes de trabajo, no solo con el intercambio de bbpp ¿por qué cuesta tanto aunque haya avances? ¿es un ejemplo de procrastinación?

Admito que no son preguntas que permitan respuestas simples. Por eso llevo varios días reflexionando y, ahora, me atrevo a avanzar algunas ideas que podremos debatir ( si os apetece y podéis) el próximo jueves por la tarde , en La laguna. Estructuro mi reflexión en cuatro apartados.

1.- To be or not to be.
Este es el título de la famosa película de Ernest Lubitsch. En la película, en un momento determinado, el señor Tura,uno de los protagonistas, haciéndose pasar por un alto general alemán que visita las tropas nazis acuarteladas en Polonia, se entrevista con el comandante en jefe, y enseñándole una lista de prisioneros  -en realidad era la lista de los líderes de la resistencia polaca a los que quería ayudarles a huir –  les pide que los traiga a su presencia ya que necesita interrogarlos urgentemente.  El gran drama, para el comandante alemán, ya  habiendo cotejado la lista con su subordinado Schultz, es que cada uno de los integrantes de la lista… ya habían sido eliminados.

Bromas aparte, algo parecido a esto ocurrió la semana  pasada en Barcelona. En una entrevista con un alto cargo de un organismo público, le  planteábamos  que nos facilitase perfiles de funcionarios para  una colaboración internacional. Después de un exhaustivo repaso,  como no encontrábamos a nadie apto, le pregunté por una persona que había conocido años atrás, la cual sí que reunía las características que pedíamos (dos idiomas extranjeros con un alto nivel  y 10 años de experiencia en el sector)  y, la sorpresa para mí fue cuando me confesó que ya hacía bastante tiempo que se había marchado de la Administración ( no eliminado;)).

2.-   Las cuatro agendas  en la Administración Pública.  
Hace unos meses, a propósito de una intervención de Carles Ramió, en la que hablaba de la dificultad del liderazgo motivador en la gestión pública, nos comentaba que a diferencia del sector privado, en la Administración había que lidiar con 4 agendas. Dos equivalentes tanto en el sector público como en privado, y dos específicas del Sector Público. Lo recogí en una entrada anterior de esta manera:

Las equivalentes :
La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican.

La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Las específicas:          
        La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.

La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Pues bien, si esta reflexión anterior sirve para entender los elementos motivacionales en la administración, creo que sirven también para entender qué pasa y como gestionamos el talento. Si la agenda profesional es aquella en la que las personas talentosas hacen carrera en las organizaciones, la agenda paraprofesional puede ser un obstáculo. Por ejemplo, en el caso del profesional que buscábamos en el punto anterior, creo que se malogró su talento porque había puesto mucha intensidad en su agenda paraprofesional y su jefes fueron un poco miopes. Y, el drama resultante , fue la pérdida  de una persona muy valiosa por no haber podido/ sabidorediseñar  la organización.

En muy pocas ocasiones ocurre que la agenda profesional y paraprofesional vayan juntas  y potencien la carrera administrativa (aunque  existen excepciones muy  conocidas) . Por  lo general,  todavía  suele ser un obstáculo y obliga los talentosos a hacer  equilibrios constantemente ( y todos sabemos de qué hablamos;),  hasta que se cansan;(.

3.- Detección de necesidades versus detección de potencialidades
Desde el mismo momento que programamos formación tradicional ( la dominante) con un instrumento que se llama Detección de Necesidades, estamos renunciando (y aquí generalizó excesivamente)  a la mirada apreciativa, que es aquella que va un paso por delante en la organización y  está preveyendo los escenarios de futuros a los que nos enfrentaremos y descubriendo, al mismo tiempo,  el potencial de las personas que podrían aportarlo. Creo, y aquí hablo de la cuarta agenda del punto anterior, la cultural, que estamos muy contaminados e impregnados de esta mirada sobre déficit y no sobre  potencialidad. Y esto no ayuda, lógicamente, a estimular y cultivar talento. Ahora, si surge, es como aquellos deportistas míticos de nuestra infancia ( Santana,  Ángel Nieto, Joaquin BlumeMariano Haro, etc.  Generación espontánea , no cultivo y desarrollo planificado y sistémico.  

4- Pero, ¿no hay nada que aún pueda hacerse ?
Siendo optimistas -algo a lo que nos vemos obligados en esta época de turbulencias-,algo podemos hacer . Somos de la idea, como decía Ramió el otro día,  que la organización pública es oceánica, y cabe todo. Es así que también caben espacios en los hay en los que se puede crear y cultivar talento. Un caso de ellos tiene que ver con el fomento del trabajo y el aprendizaje colaborativo. Creo que las tesis que lo sustentan son de aplicación, también, para el talento.

Veámoslo. Si uno quiere hacer carrera individual,  su itinerario base está marcado por su agenda profesional.  Y, si no abandonas la perspectiva, al final habrás obtenido reconocimiento.

Pero, ( y esta es la novedad) hay ahora otros itinerarios para el  reconocimiento. Uno de ellos es  través de  la colaboración ( ahora, con la cultura de algunos millennials que nos han llegado, un poco más fácil). No es preponderante y sólo emerge en espacios muy reducidos, pero es posible.

Afino la idea: si partimos de la premisa de que los espacios de promoción profesional cada día están más acotados  en las organizaciones  veteranas ( y de tantos veteranos), progresivamente se abren paso otros itinerarios diferentes. La prueba la hemos tenido en estos últimos años en el programa de aprendizaje y trabajo colaborativo Compartim.Por ejemplo, por poner un dato: la mayor cantidad de bajas de moderadores de comunidad, ha estado más por promoción que por cansancio. Muchos de los dinamizadores  han promocionado a importantes áreas de responsabilidad. A veces ha sido porque han acumulado puntos para concursos a través de publicaciones, formación, etcétera; y, en otras han obtenido gran visibilidad  para obtener encargos de libre designación. Y,  al revés,  muchos profesionales  que querían hacer la guerra por su cuenta, en aquellas áreas profesionales en los que se había podido establecer una comunidad de práctica, han acabado participando en ella. Y es que el conocimiento, cuándo es asociativo, lo es también  multiplicativo.Y el talento individual (y organizacional)  crece mejor en estos espacios aún  tan  raros en la Administración.

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