"A corto plazo se propone un modelo híbrido en el que conviva el sistema clásico de organización (servicios, secciones, etc.) con un modelo variable y no permanente para atender las necesidades de transversalidad y/o de dar respuesta a unos objetivos nuevos e imprevistos"
Por Carles Ramió - esPúblico blog.- En la gestión pública moderna la excepcionalidad es cada vez más ordinaria. Es habitual que surjan nuevos problemas totalmente imprevistos (la crisis de la Covid-19 ha sido un ejemplo exponencial de ello), nuevas demandas ciudadanas, nuevas oportunidades para gestionar de manera diferente lo habitual o para abrir nuevos horizontes de políticas y servicios públicos o de mejorar los procesos internos de gestión (como es el caso de los actuales fondos europeos para la recuperación). En resumen: la gestión de la novedad va dejando de ser novedoso y va a pasar a formar parte de la rutina de la gestión pública.
En consonancia con estas nuevas exigencias la concepción organizativa contemporánea considera que la gestión debe ser flexible y contingente y debería escapar del rígido y tradicional marco organizativo tanto a nivel departamental (unidades con competencias sectoriales y funcionales) como jerárquico (direcciones o áreas, servicios, secciones y negociados). La idea de base es que la Administración debería optar por un modelo flexible y de arquitectura variable en el que no existan ni secciones ni negociados ni tampoco buena parte de los servicios a nivel estructural. Es decir, a un nivel inferior a las direcciones o áreas solo deberían existir un número limitado de servicios imprescindibles y el resto de la organización debería responder a una arquitectura variable canalizada por proyectos con una categoría organizativa asimilable a los servicios.
Como el modelo anterior es complejo de implementar a corto plazo se propone un modelo híbrido en el que conviva el sistema clásico de organización (servicios, secciones y negociados) con un modelo variable y no permanente para atender las necesidades de transversalidad y/o de dar respuesta a unos objetivos nuevos e imprevistos. Por tanto, hay dos objetivos:
-Incorporar la lógica de gestión de proyectos para gestionar ámbitos que requieran de una lógica interdepartamental y multidisciplinar en el marco de la organización departamental. Gestionar temas novedosos o sobrevenidos que puedan tener un marco temporal delimitado. Es importante tener en cuenta que los proyectos no tienen carácter permanente y aparecen y desaparecen en función de las necesidades y las contingencias.
-Introducir la lógica de gestión de proyectos para la gestión de los distintos proyectos vinculados a los fondos europeos. Constituir varios equipos ad hoc para la dirección y coordinación de los proyectos estimulados por los fondos europeos. Estos equipos deberían comprender, al menos cuatro perfiles profesionales: a) Gestores de alto nivel (gerentes con capacidades de gestión relacional público-privada), b) auditores (un interventor con dedicación parcial al proyecto que aporte seguridad jurídica de carácter económico y que, en este marco, sea flexible para encontrar soluciones a los problemas), c) Igual que el anterior pero a nivel jurídico y especializado en lógicas de colaboración público-privadas, d) tramitadores especialistas en burocracia europea.
La gestión por proyectos se modularía en base a los siguientes ingredientes:
1- Los proyectos tienen una vocación temporal y deben tener una fecha precisa en la que deben mostrar sus resultados y su valor público. Una vez culminada su tarea el equipo del proyecto debería disolverse y reincorporase a la organización tradicional o a otro proyecto.
2-Los proyectos deben estar dirigidos por un jefe o responsable de proyecto que tenga asignado, en el contexto organizativo, una categoría administrativa clara (la mayoría de los proyectos deberían estar dirigidos por un jefe de proyecto con una categoría asimilada a jefe de servicio y excepcionalmente en función de su mayor o menor complejidad o ambición a dirección o área o a jefatura de sección).
3-El equipo del proyecto procede, en su inicio, y regresa, a su finalización, a la organización departamental del Ayuntamiento. En algunos casos puede existir personal, en función de las cargas de trabajo, con doble dependencia a tiempo parcial: adscrito de manera simultánea a su ubicación estructural en la organización ministerial y adscrito al proyecto.
4-Solo en casos excepcionales y debidamente justificados el modelo de gestión de proyectos podría evolucionar a configurarse en una nueva unidad estructural en el Ayuntamiento. Hay que ser lo más estricto posible con este criterio ya que va a producirse una tendencia natural a que los proyectos cristalicen en nuevas estructuras administrativas fijas contribuyendo de manera perversa a generar todavía una mayor inflación orgánica.
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