El 30% del gasto municipal se dedica a funciones de gobierno

Según la OCDE, al menos 100 de las 169 metas en las que se desglosan los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) no se alcanzarán sin el compromiso y la coordinación con los gobiernos locales y regionales.

Revista de prensa. El Economista. Juan Ferrari. De los de 8.131 municipios en España, el 84% (6.808) tienen menos de 5.000 habitantes y en esta tipología de municipios los gastos en actuaciones de carácter general (órganos de gobierno, servicios de carácter general, administración financiera y tributaria, y transferencias a otras Administraciones Públicas) constituyen la primera partida de gastos, alrededor de un 30), ligeramente por encima incluso de los destinados a servicios públicos básicos (seguridad y movilidad ciudadana, vivienda y urbanismo, bienestar comunitario y medio ambiente).

Fachada del ayuntamiento madrileño de Tres Cantos (48.260 habitantes),
que el próximo 21de marzo cumple su XXX aniversario como municipio
 independiente tras segregarse del de Colmenar Viejo en 1991.

Estos datos se recogen en un informe elaborado por el Consejo General de Economista (CGE) presentado este jueves.         Durante la presentación, los economistas abogaron por la cooperación intermunicipal para la gestión y prestación de servicios, más aún si se tienen en cuenta las medidas que los ayuntamientos han ido tomando -y que tendrán que seguir tomando- para adaptarse a la situación provocada por el Covid y dar un mejor servicio a los ciudadanos.

A ello hay que sumarle también otros retos a los que habrán de enfrentarse los ayuntamientos, ya que, según la OCDE, al menos 100 de las 169 metas en las que se desglosan los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) no se alcanzarán sin el compromiso y la coordinación con los gobiernos locales y regionales.

6.808 municipios, que suponen el 85% del total de los existentes en España, no llegan a los 5.000 habitantes

El estudio realiza un breve recorrido por algunos aspectos clave de la situación actual de las haciendas locales, comenzando por unas primeras consideraciones en torno a la dimensión óptima de las jurisdicciones locales, siguiendo con un análisis detallado de la evolución del gasto no obligatorio de los municipios, haciendo una especial referencia a los gastos derivados de la singularidad de algunos municipios, como son los municipios turísticos.

En cuanto a la racionalización del gasto de los municipios, el presidente del Consejo General de Economistas, Valentín Pich, señaló que "a través de las Fichas Socieconómicas -herramienta desarrollada por el CGE que permite analizar cualquier variable socioeconómica de cualquier municipio- hemos detectado que de los 6.808 municipios que tienen menos de 5.000 habitantes, 3.585 disponen de piscinas cubiertas o al aire libre de uso colectivo", algo que -según Pich- "si en algún momento pudo tener sentido, hoy no lo tiene, no solo por lo gravoso que resulta el mantenimiento sino, sobre todo, por una cuestión medioambiental". "¿No sería más razonable establecer sistemas de transporte no contaminantes entre pueblos próximos?", se preguntó Pich.

Luis Caramés autor del estudio junto a Amelia Díaz señaló que "muchos de los éxitos en la fusión de municipios vienen de la mano de colaboraciones intermunicipales preexistentes; de ahí lo relevante de una etapa intermedia de cooperación".

Rafael Jiménez Asensio: La "Máquina" municipal

“Hay un punto sobre el cual todos los nuevos alcaldes están de acuerdo. Este tiene que ver con la valoración de las máquinas burocráticas que han heredado. Máquinas descompuestas, disociadas, desmotivadas” (Luciano Vandelli, Alcaldes y mitos, CEPC/FDGL, 2006, p. 49)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- Quienes llegan al gobierno municipal, sobre todo si no tienen experiencia previa en el ámbito del sector público, se sorprenderán de inmediato ante la telaraña de complejidades que rodea hacer política local. Pero su impacto es mayor cuando observan cuál es el estado de “la máquina administrativa”. Tenía razón Luciano Vandelli, a la sazón –en calificativo del profesor Ramió- un auténtico anfibio (catedrático de la Universidad de Bolonia y teniente de alcalde de la ciudad), cuando en distintos pasajes de su recomendable libro se hacía eco del brutal choque que sufren los políticos locales al llegar al poder, pues se encuentran por lo común “máquinas descompuestas, disociadas, desmotivadas”, con las cuales resulta una heroicidad hacer buena política.

Y no es que la administración local sea de peor condición, pues hay estructuras organizativas municipales excelentes, buenas o razonables, pero también las hay (y de estas abundan) devastadas. El estado de “la máquina administrativa” (entendiendo por tal la Administración municipal y sus entidades del sector público, así como el estado de las finanzas públicas, las estructuras, procesos y personal) es un mero síntoma de si quienes han estado antes (me refiero a los gobernantes anteriores) han dedicado recursos y esfuerzos a su “puesta a punto” o, por razones de desinterés, mera comodidad o contingencia, han dejado que la máquina envejezca hasta hacerse absolutamente obsoleta e impracticable. Hay muchos ayuntamientos que no funcionan simple y llanamente porque nadie se ha tomado mínimamente en serio que deben funcionar, lo que exige, en no pocas ocasiones, decisiones difíciles y elecciones complejas, pero que por el bien de la institución y de su futuro se han de adoptar. En muchísimos casos, no hay el coraje ni la valentía necesarias para adoptar tales decisiones. Es muy fácil plegarse a las presiones sindicales, corporativas o, incluso, dejar que las cosas se pudran. Como decía también Vandelli, para los Alcaldes “decir ‘no’ se convierte en una necesidad, y un gran mérito”. Un “no” que debe ser positivo, argumentado, como recordaba asimismo el profesor Ury.

En cualquier caso, no les describo nada nuevo si les digo que quien pretenda construir gobiernos municipales eficientes con vocación de futuro y, asimismo, desee liderar una ciudad o un pueblo durante varios mandatos, no tendrá otra opción que ponerse el buzo y pasar de la sala de máquinas a los rincones más recónditos de la organización con la finalidad de reparar las infinitas fugas de agua que existen en tan averiada maquinaria. El abandono, como bien saben los propietarios de cualquier inmueble, se paga caro. Y cuesta tiempo y dinero arreglarlo.

Y para llevar a cabo tal operación restauradora (o si prefieren, rehabilitadora) no queda otra que disponer de un buen diagnóstico. Testar el estado actual de la máquina, identificar sus cortocircuitos, desatar nudos, buscar donde están las piezas averiadas y desatascar los conductos obstruidos y los cuellos de botella, representa el primer y necesario paso. Una vez hecho ese diagnóstico, si tiene una mínima calidad, cabrá extraer de allí una batería de recomendaciones dirigidas a mejorar el (normalmente)  deficiente o incluso paupérrimo estado de la máquina. También es muy importante programar en el tiempo la aplicación de tales medidas. Pero hay que ser realista, y aquí mordemos en hueso, los proyectos de cambio organizativo son de largo recorrido y requieren una voluntad política siempre firme. No admiten desvanecimientos ni abandonos temporales. Requieren tener una buena hoja de ruta y un liderazgo político, así como una consistente dirección ejecutiva, que conduzca el barco a buen puerto. Sus réditos políticos no se advierten de inmediato, son siempre diferidos. Y eso desanima a la legión de políticos cortoplacistas que invade la nómina de nuestros ayuntamientos. Quien no tenga visión de futuro, rara vez invertirá en organización. Y quien no invierta en organización, conforme pase el tiempo, percibirá con claridad que sus impulsos políticos pierden fuerza, no llegan a plasmarse y, en ocasiones, encallan envueltos en una red burocrática infernal que se retroalimenta a sí misma. Tal vez entonces se pregunte: ¿Qué ocurre en este Ayuntamiento que sacar adelante las políticas es una tarea hercúlea o, a veces, imposible? La respuesta será muy fácil: si usted no ha puesto a punto la máquina administrativa difícilmente podrá engrasar sus políticas, pues estas quedarán enredadas en su diabólica estructura y procesos. Tiempo tuvo y no lo hizo.

Redes de ineficiencia

En fin, se habla mucho de innovación, administración digital, transparencia, integridad, participación, rendición de cuentas o revolución tecnológica, al fin y a la postre de Buena Gobernanza; pero quien pretenda liderar políticamente un Ayuntamiento sin abordar frontalmente la organización sepa de antemano que, tal vez podrá sortear el temporal algunos años o quizás algún mandato, pero más temprano que tarde terminará atrapado en las redes de la ineficiencia.

Ciertamente, no cabe pecar de ingenuos. Darle la vuelta al calcetín de una organización municipal desvencijada es tarea que ocupa probablemente dos mandatos, al menos para que se visualicen los resultados totales (algunos de ellos, no obstante, se pueden materializar a corto plazo). Este largo período que supera el infranqueable muro mental del mandato suele actuar como efecto de desaliento de una política local que siempre pide realidades inmediatas. Pero si nunca se ponen las bases reales para hacer una buena política, uno de cuyos elementos sustantivos es disponer de una buena organización, siempre se seguirá trampeando, como se ha hecho hasta ahora. Y nos seguiremos contentando con unos servicios públicos de calidad mala, regular, normal o buena, cuando podrían ser sencillamente mucho mejores. Por muy alejado que parezca, una buena organización municipal mejora la calidad de la institución y los servicios a la ciudadanía. Quien no lo vea, está ciego. Hay que poner los medios para hacer eso posible. Como decía Weber, la política nunca conseguirá lo posible si no intenta lo imposible una y otra vez. Mejorar nuestras organizaciones es, en verdad, una tarea enorme y no exenta de gran complejidad, pero a poco que se haga (dado su deficiente estado actual) sus efectos serán multiplicadores. Que lo prueben los nuevos Alcaldes y Alcaldesas. Seguro que no se arrepienten. Tal vez así, sin darse apenas cuenta, transformarán gradualmente sus organizaciones municipales y harán de ese modo un gran servicio al futuro de la ciudad, así como especialmente a la ciudadanía. No será una contribución menor. Aunque muchos responsables políticos seguirán sin ver tales ventajas o con cierto cinismos dirán: “largo me lo fías”. Si así fuera, su ciudad se lo pierde. Y ellos también

Rafael Jiménez Asensio: Gestión Municipal

"Un gobierno que ejecuta mal, sea lo que fuere, en la práctica tiene que resultar un mal gobierno” (Hamilton)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog- Tras el empacho de política que nos hemos dado, más temprano que tarde llegará la hora de la gestión. Por mucho que a veces una mirada miope confunda, la esencia de la política no es ganar elecciones, sino gobernar. Algo que habitualmente se olvida, cuando no se subordina lo segundo (gobernar) a lo primero (ganar elecciones). Una vez cubierto el período de gobierno, viene la rendición de cuentas: el proceso electoral. Como reconociera Karl Popper, la democracia consiste “en idear instituciones capaces de impedir que malos gobernantes hagan demasiado daño”. Y el mecanismo de protección democrática por excelencia son las elecciones periódicas: quien gestiona mal, lo paga con la pérdida de confianza o de apoyo electoral.

Bien es cierto que, con más frecuencia de la deseable, la acción de gobierno se hipoteca por sus efectos electorales. Cuando la política resulta miedosa (lo que hoy en día es una auténtica epidemia), el cálculo electoral preña las decisiones más nimias. Afortunadamente, cuanto más distantes están en el tiempo la llamada a las urnas las posibilidades de llevar a cabo políticas audaces (reformas verdaderas) se incrementan. Sin embargo, conforme se aproxima la cita electoral, las medidas populistas florecen y los proyectos de cambio que exigen cotes de transacción elevados siempre se aplazan. Está todo inventado.

Aun con todo este envenenado contexto, quien pretenda obtener buenos resultados en términos electorales tendrá que acreditar con mayor o menor intensidad que ha alcanzado sus objetivos, así como mejorado la ciudad y los servicios a la ciudadanía, para lo cual se requiere una razonable capacidad de gestión. No puede haber buena política con mala gestión. Es a todas luces excepcional la existencia de políticos que, atendiendo a su carisma y liderazgo, resisten o incrementan su fuerza electoral en un contexto de mala gestión. La tendencia habitual es que una gestión deficiente se pague en las urnas.

No pocos alcaldes y alcaldesas del pasado mandato se habrán dado cuenta de esa obviedad cuando se vean desalojados del poder en los próximos días. Y se preguntarán ingenuamente: ¿Qué he hecho mal? La respuesta es muy simple y tal vez un tanto dura: es la mala gestión lo que explica su fracaso. Está plagado el panorama electoral municipal de costosas facturas por mala gestión. Y no verlo es de ciegos, aunque algunos persistan en la falsa idea de que renovar la confianza de la ciudadanía exige solo buena política. Sin una gestión efectiva, innovadora y eficiente, la política se transforma en retórica vacua. Pura charlatanería. O, peor aún, demagogia barata.

Mandato 2019-2023

A punto de iniciar el mandato 2019-2023, es momento de recordar estas cosas tan evidentes. Quienes ejerzan a partir de ahora las funciones de Alcaldía deberán conformar sus respectivos equipos de gobierno y distribuir responsabilidades. Esta importante decisión, aunque muy condicionada por la conformación previa de las listas que hacen los aparatos de los partidos, se adopta comúnmente con enormes dosis de frivolidad, siendo, sin embargo, una decisión trascendental, pues marcará el futuro de los próximos cuatro años, así como el riesgo o fracaso de la acción de gobierno. Lo decía hace años Giuliani (a la sazón alcalde de Nueva York): “Mi gran secreto ha sido escoger bien a la gente”.

La distribución de responsabilidades se transforma en mero reparto cuando se configuran precipitadamente gobiernos de coalición, lo que a veces es un anticipo de una descoordinación futura y de magros resultados venideros en la gestión política. Si bien las mayorías absolutas permiten, lo que no es poco, aprobar los presupuestos y sancionar cómodamente acuerdos plenarios. Pero no son patente de corso para hacer buena gestión. En efecto, la estabilidad de gobierno ayuda a los escenarios de buena gestión, pero no es presupuesto inexcusable de ella: puede hacerse mala gestión con mayorías aplastantes y, sin embargo, cabe hacer buena gestión con mayorías frágiles. Hay que saber leer combinadamente las partituras de la política y de la gestión. En todo caso, las equivocaciones iniciales (por ejemplo, atribuir responsabilidades ejecutivas a personas sin competencias acreditadas sobre tales ámbitos) se pagan muy caras. Eso sí, con factura aplazada. Lo afirmaba Leo Blum, entonces Presidente de la República francesa: “Una competencia general basta para gobernar, pero no una competencia somera y apresurada”. Y de esta última, me temo, hay demasiada.

Los primeros pasos en la conformación de un gobierno municipal son determinantes. El líder municipal que se rodee mal, está cavando su propia fosa. Uno de los grandes triunfos de Lincoln fue integrar en su gobierno a todos sus enemigos políticos. Pero además de un buen equipo político, se requiere una sólida y coherente hoja de ruta. Sin carta de navegación, el timonel nunca llegará a puerto, perdiéndose en las tempestades propias del océano de la política. Traducir el programa electoral en un consistente plan de gobierno es una de las cuestiones capitales de los primeros pasos de cualquier gobierno. Y para ello el político necesita inevitablemente retroalimentarse de la estructura directiva o técnica del respectivo Ayuntamiento. Si esta es profesional, la traducción del programa político en un proyecto estratégico de mandato, será más fácil. Si no lo es o los puestos directivos se ocupan con exclusivos criterios políticos (de confianza), el cuarteamiento política-gestión está servido y nada bueno se augura de tal planteamiento dicotómico.

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Si se quieren obtener resultados óptimos en las distintas políticas municipales sectoriales o transversales en los próximos cuatro años, no solo hace falta entusiasmo y liderazgo político, sino se requiere además disponer de un arsenal de instrumentos menos vistosos, pero igualmente necesarios, que se deben afinar bien. Y, sobre todo, se requiere firmeza política en su ejecución. Sin ideas y proyectos claros en estos temas, el gobierno municipal hará cosas, sin duda, el problema es con qué resultados, en qué plazos y a qué coste.

Política estratégica de RRHH

En suma, si se quiere gobernar razonablemente un Ayuntamiento, bien harían los alcaldes y alcaldesas en impulsar una serie de medidas que siempre se aplazan y rara vez se abordan por una política demasiadas veces miope o cortoplacista:

-Alinear correctamente Política y Gestión

-Invertir en Organización (mejorar y simplificar estructuras, procedimientos, sistemas de gestión, desarrollar plenamente la administración digital, etc.)

-Y, en fin, el paso más difícil: afrontar con decisión y coraje el rediseño de una política estratégica de recursos humanos que abogue por captar talento y fortalecer los valores públicos.

Sin estas tres importantes piezas, cualquier gobierno municipal solo construirá políticas efímeras, con elevado coste y baja eficiencia, pero no abordará la clave del buen funcionamiento de un gobierno local, que al fin y a la postre no es otra cosa que la fluida relación entre las estructuras políticas y las máquinas administrativas, alimentada por una política de Buena Gobernanza Municipal (a la que ya hicimos referencia en entradas anteriores).

A esos tres importantes (y abandonados) ámbitos de la gestión municipal trasversal dedicaré las próximas entradas de este Blog. Sin una solución cabal a esas tres cuestiones, olvídese la política (en este caso la municipal) de alcanzar resultados de éxito desde un punto de vista estructural, pues la gestión vendrá castrada de raíz precisamente por lo que deben ser sus palancas de transformación o cambio. En fin, parafraseando a Mario Cuomo, ha llegado el momento de abandonar la poesía (la campaña electoral) y dedicarse a la prosa (gobernar). Un reto apasionante, si bien nunca fácil.

Cómo ser concejal en junio de 2015 y no perecer en el intento

Idea central: Si no sabes, pregunta. Corolario: Antes de decidir, escucha.

 

Blog EsPúblico.- Lorenzo Pérez.- No lo sabemos, pero lo que sí se puede asegurar es que el sentido común –que como dicen, no suele ser el más común de los sentidos- es un buen referente para afrontar esta nueva condición desde el pasado 13 de junio, en que se asumen responsabilidades derivadas del contrato social firmado el veinticuatro de mayo de 2015 con la ciudadanía que ha votado a quien lo ha de representar en las instituciones locales.

 

Joseba Asirón, nuevo alcalde de Pamplona

Por otra parte, sea en el gobierno, sea en la oposición, la de concejal es una función pública básica, digna de respeto y consideración (sobre todo en esta época de excesivas generalizaciones: “…como todos son iguales…”) y esencial para la legitimidad democrática, y por ello, de la que debe exigirse un riguroso comportamiento ético en todo momento.

 

Idea central: Si no sabes, pregunta.

 Corolario: Antes de decidir, escucha.

 

Algunas ideas básicas a las que se puede recurrir cuando reina la confusión (como decía el inimitable Eugenio: “mucho ruso en Rusia…”) o un edil se siente desorientado (lo que no será infrecuente). Que no decaiga:

 

Con carácter general, cinco reflexiones:

 

1.- La vocación de servicio público: un ayuntamiento es el instrumento constitucional y democrático con el que se gestionan los intereses (en el marco de las leyes) de sus vecinos. El principio constitucional de legalidad no es una fórmula retórica: es la esencia de su funcionamiento. Si éste se desborda, esa entidad local básica se convierte en “otra cosa”.

 

2.- Y esto es predicable tanto si se gobierna como si se ocupa la bancada de la oposición. La realidad social ha marcado (en cada momento) la aritmética política. Los resultados son los que son. Aceptarlos es empezar a generar sinergia y trabajar en pro del bien común, sea cual sea el rol que se desempeñe en el mandato corporativo que ahora comienza.

 3.- Los funcionarios, funcionan. Y ello es así porque la ley quiere que ejerciten funciones, que son distintas –y necesarias- de las que –también legalmente- corresponden a los concejales.

 4.- El respeto mutuo de esta ecuación es indispensable para que el ayuntamiento, en conjunto, ‘funcione’. No se trata de “bandos opuestos”: estamos todos en el mismo equipo.

 5.- Ello es algo especialmente relevante en el caso de los habilitados nacionales y sus funciones reservadas. Son personas preparadas: pregúnteles, aunque piense a priori que no le va a gustar sus respuestas: se llevará sorpresas. El Secretario, el Interventor, el Tesorero, el Secretario-Interventor le ayudarán –desde el cumplimiento de la legalidad- a gestionar la cosa pública, así como a –guste o no guste- controlar y exigir que así sea.

Y más concretamente, el actual contexto, político, social y económico exige, por ejemplo (hay van otras cinco propuestas):

 

1.- Transparencia real, más allá de modas de la coyuntura de programas políticos de escaparate o tendencias normativas más o menos bien envueltas de regalo. Además, al final, tarde o temprano, ‘todo se sabe’. Cuanto antes se empiece, mejor. Ser transparente es rentable política, social y económicamente.

 

 2.- Prudencia: no solo la financiera que exige la ley, sino la del ‘buen padre de familia’, la de toda la vida, la de la gente sensata, de a pie. Antes de decidir, piense, pregunte, escuche, pondere, y luego, resuelva; Y vea los resultados, y si hace falta, rectifique y empiece de nuevo. Así lo hacemos en el día a día de nuestras vidas, ¿no es así? ¿Debe ser distinto en la política municipal?.

 3.- El entorno tecnológico y la Administración Electrónica constituyen un marco ideal para una administración eficaz y más eficiente, pero no son un fin en sí mismo. Aprovéchelos y no se escude en ellos para lo contrario. Más allá de una imposición legal o una tendencia social, con la administración electrónica se pueden ahorrar muchos recursos.

 4.- No olvide que un ayuntamiento puede definirse como ‘personas que sirven a personas’: esta es un mantra útil a repetirse interiormente ante cualquier duda o desorientación pasajeras.

 5.- Y como somos personas, la ética y el raciocinio es lo que nos diferencia de otros seres vivos. Tan sencillo –o tan complejo- como la honradez con la que nos enseñaron nuestros padres a comportarnos. No lo olvidemos. Nos lo deben. Se lo debemos.