La Gestión eficiente de personas en los gobiernos locales (II):
Desafíos
El empleo público local se encuentra, tal como se ha visto
en la entrada anterior, en una compleja encrucijada. No será fácil salir de
ella. Pero, al menos, se debe intentar. No hacerlo sería un ejercicio supino de
cinismo y de irresponsabilidad. Y la política local, la buena política, no se
lo puede permitir. Sin un empleo público de mínima calidad institucional, nunca
habrá una administración local eficiente ni menos aún un gobierno local que
haga política con resultados tangibles.
Los retos a los que se enfrenta cualquier gobierno local en
materia de personal son, sin embargo, innumerables. Muchos de ellos proceden de
la herencia recibida. Y estos no son fáciles precisamente de resolver. El
contexto de cada administración local marcará, por tanto, la diferencia. Y se
debe analizar caso por caso. Aquí no caben las generalizaciones. Los retos
endógenos se deben diagnosticar adecuadamente y articular medidas efectivas
para intentar resolverlos. Sobre estos muy poco puedo decir aquí. Requieren
tratamiento individualizado.
De otro lado, los desafíos generales que en los próximos
años deben encarar los niveles locales de gobierno en materia de recursos
humanos son muy conocidos y están bien identificados. Citaré solo algunos de
ellos, resumiéndolos en diez puntos:
-Reforzar el sistema de mérito y la profesionalización en el
acceso al empleo público y provisión de puestos de trabajo, especialmente
–aunque no solo- en los procesos de estabilización del empleo temporal, donde
se corren elevadísimos riesgos de que quiebren completamente los principios de
igualdad, mérito y capacidad, adosándose al empleo público local funcionarios
sin perfiles profesionales cualificados.
-Tecnificar cada vez más las plantillas de personal ante una
Administración Local en la que la profesionalización especializada y de
atención a personas serán esferas de demanda creciente, mientras que los
empleos instrumentales entrarán en una inevitable espiral de contracción.
-Realizar estudios de prospectiva que determinen, por un
lado, qué afectación tendrá en la plantilla de personal las jubilaciones
futuras en un horizonte de 10/15 años, así como detectar, por otro, cuál será
la demanda de servicios públicos que deberá atender el gobierno local en ese
período.
-Afrontar el envejecimiento de plantillas (en algunas
entidades locales muy evidente y en otras menos intenso, aunque en todos los
casos preocupante), preparando un relevo generacional que sea coherente
funcionalmente con las tareas que deberán desarrollarse en los años venideros
en los diferentes puestos de trabajo.
-Llevar a cabo procesos de identificación de ámbitos críticos
de conocimientos y destrezas que también inevitablemente se van a perder, como
consecuencia principalmente de jubilaciones masivas, y proceder a articular un
sistema de gestión ordenado de transferencia de ese conocimiento sin que la
organización pase a transformarse de repente en una hoja en blanco.
-Enfrentarse gradualmente a unos procesos cada vez más
intensos de digitalización y de automatización, que preparen el terreno para la
implantación gradual de la Inteligencia Artificial, algo que también impactará
más temprano o más tarde en la Administración local (Ramió, 2109).
-Implantar en las organizaciones locales una gestión
planificada de vacantes (Gorriti, 2018), que detecte las tareas que se van a
automatizar a corto/medio plazo, amortizando aquellos puestos o dotaciones que
sea vean más afectados por la automatización de tareas, redefinir asimismo las
funciones y tareas de los que se mantenga, y crear, en paralelo, nuevos puestos
de trabajo que hagan frente a las necesidades a medio plazo de las
organizaciones locales (titulaciones STEM).
Fortalecer el perfil de las competencias profesionales de
las personas de la organización con la finalidad de que aporten valor añadido
(creatividad, iniciativa, innovación, pensamiento crítico, soft skills, etc.),
exigiendo tales competencias en procesos selectivos o en la provisión de
puestos de trabajo.
-Estimular la formación y el aprendizaje permanente a lo
largo de la vida profesional de los empleados públicos como política central de
recursos humanos en las organizaciones locales como medio de adaptación
imprescindible a las aceleradas transformaciones derivadas de la revolución
tecnológica que se producirán en el ámbito público en los próximos años.
-Promover un diálogo social estratégico en los niveles
locales de gobierno sobre el futuro del empleo público, que prepare a estas
Administraciones Públicas para poder adaptarse a la revolución tecnológica que
ya se ha iniciado, sin duda, como se ha dicho, la más disruptiva de todas
aquellas a las que se ha enfrentado la sociedad contemporánea.
En fin, son solo algunos (e importantes) desafíos, cuyo
impacto sobre los gobiernos locales será muy variable en función del tamaño de
tales organizaciones. Los municipios pequeños verán todos esos retos como algo
lejano o, incluso, distante en el tiempo. Las entidades locales de ciertas
dimensiones no podrán orillarlos. En cualquier caso, no conviene perder de
vista su existencia. Y, en la medida de lo posible, ir preparando el terreno
para que sus efectos colaterales dañen lo menos posible a las organizaciones
locales. Aunque cabe ser conscientes de que esa “mirada de luces largas”
contrasta con una perspectiva inmediata (“de luces cortas”), por cierto muy
asentada en la política local, que solo ve los problemas cotidianos que aquejan
a cualquier organización pública, que son –para desgracia de todos- los que por
lo común concitan las energías e intereses inmediatos de políticos y gestores.
Hay que ser realistas.
Decálogo de líneas de actuación
Al margen de esas hipotecas que representa una visión
estratégica poco alimentada en el mundo local que choca siempre contra el muro
temporal de 2023, sí que cabe ensayar algunas ideas-fuerza que actúen como
meras propuestas o líneas de actuación para preparar, siquiera sea
modestamente, un cambio. Al menos para caminar en la buena dirección. Veamos:
1.- Mirar al futuro y pensar estratégicamente, planificar y
preparar las organizaciones para que puedan adaptarse a transformaciones
futuras de gran profundidad. Definir los empleos del futuro y preparar a la
Administración para ese gradual tránsito. No hacer nada es un suicidio.
2.- Redefinir sustancialmente los instrumentos de gestión
del empleo público, particularmente flexibilizar las relaciones de puestos de
trabajo, caminar hacia ofertas de empleo público que se ejecuten en el año
natural (a ser posible en seis meses), acabando así con la interinidad
estructural.
3.- Optar, donde no haya certezas de que determinados
ámbitos funcionales serán estructurales y, por tanto, cubiertos indefinidamente
con empleados públicos, por programas temporales, proyectos o misiones, que
incorporen talento joven y permitan flexibilidad organizativa, sin hipotecar la
organización a un futuro incierto en su demanda de servicios.
4.- Seleccionar a los mejores perfiles de personas para las
Administraciones Locales. Dicho de otro modo: captar talento, no mediocridad.
Un error selectivo en las entidades locales, más aún si estas son pequeñas, se
paga carísimo y a largo plazo. Las organizaciones públicas deben reclutar a los
mejores candidatos, pues esas personas son las que deberán servir a la ciudadanía
en las próximas décadas.
5.- Dar el valor que merece y el protagonismo debido a la
formación y aprendizaje permanente en un contexto de mutación acelerada de las
funciones y tareas en las organizaciones públicas. Las organizaciones locales
no pueden permitirse la licencia de que su personal se quede obsoleto e
inadaptado frente a cambios funcionales que serán profundos.
6.- Ofrecer a los empleados públicos locales carreras
profesionales atractivas basadas en la gestión de la diferencia y el buen
desempeño, articulando asimismo una movilidad interadministrativa efectiva.
Romper el cantonalismo del empleo público local no depende de las entidades
locales sino del legislador. Pero se pueden dar pasos.
7.- Reforzar el compromiso ético y la cultura de los valores
de lo público en las organizaciones locales, hoy en día preterido o, hasta
cierto punto, maltrecho. La formación de acogida debe ser implantada en todas
las organizaciones locales, con un fuerte contenido en transmisión de valores.
8.- Cabe resituar el papel de los sindicatos en el ámbito de
lo público fortaleciendo los poderes de dirección en las organizaciones
públicas. Si los gobiernos locales declinan de esta responsabilidad, nada podrán
hacer de forma efectiva.
9.- Despolitizar al máximo la Administración Local, así como
sus entidades del sector público, y crear, allí donde sea factible, estructuras
directivas profesionales. Lo que implica, asimismo, fortalecer profesionalmente
las unidades de gestión de recursos humanos con programas de choque que las
transformen gradualmente en estructuras que combinen estrategia con gestión.
10.- Impulsar políticas de igualdad de género y de
diversidad en el empleo público local, que reduzcan gradualmente la
discriminación e integren a los diversos colectivos de la comunidad local en
las estructuras de personal. El empleo público local debe ir pareciéndose a la
sociedad-mosaico que muchas entidades locales representan.
Este decálogo de propuestas podría enriquecerse mucho más
aún. Pero si al menos se dan estos pasos (o algunos de ellos), no duden lo más
mínimo que sus organizaciones locales mejorarán gradualmente de forma
sustantiva. En cualquier caso, será la política local quien active o desactive
“la puesta a punto” de la máquina burocrática, con el necesario impulso de la
tecnoestructura. Si no es consciente la política de la trascendencia
institucional que tiene el empleo público local, como bien apuntara Javier
Cuenca, nada se logrará. Continuaremos perdiendo el tiempo y los recursos. Algo
que la ciudadanía responsable nunca perdonará. Y la política se ahogará a sí
misma, sin saberlo. Por tanto, manos a la obra. Hay mucho por hacer en este
mandato 2019-2023, que acaba de iniciarse. También en lo que afecta a la
gestión de personas en las organizaciones locales. Que nadie con
responsabilidades públicas lo olvide. Por el bien de todos.
(*) Esta entrada y la anterior que también se publicó en este Blog reproducen, con algunas
variaciones en los contenidos y desarrollo, las ideas recogidas en una contribución
sobre “Situación, desafíos y propuestas de la Política de Recursos Humanos en
la Administración Local (2019-2023)” que será difundida por la FEMP en el marco
de un libro colectivo que, a suerte de Guía de mandato, se editará en
septiembre/octubre de 2019. Agradezco a Borja Colón de Carvajal y a los
responsables de la FEMP la confianza depositada para participar en ese
interesante proyecto colectivo.
