Lecciones del deporte para la gestión pública moderna

"Tenemos que seleccionar y formar a los empleados públicos para que sepan y dominen el trabajo colaborativo. El otro ingrediente fundamental de la ecuación es estimular la promoción de un nuevo perfil de líder"

Por Carles Ramió - espúblico blog.- Hace ya la friolera de tres décadas en conversaciones con algunos colegas académicos internacionales éstos celebraban algunos éxitos deportivos protagonizados por españoles (la época de Severiano Ballesteros, Miguel Indurain o Arancha Sánchez Vicario). 

Pero los elogios iban acompañados de una crítica: el reiterado fracaso de los hispanos en los deportes colectivos a pesar de atesorar grandes individualidades. El análisis era sencillo y seguramente superficial: los españoles destacamos a nivel individual, pero fracasamos a nivel colectivo. El problema de una sociedad mediterránea y latina que es incapaz de una buena acción colectiva. Mucho ha llovido y todo ha cambiado: éxitos en el fútbol, enormes éxitos en el baloncesto, en la natación sincronizada, etc. Los deportistas españoles siguen destacando en el plano individual pero ahora sobresalen incluso más en la dimensión colectiva: buenas asociaciones, búsqueda de la complementariedad, solidaridad grupal, sacrificios individuales a favor de la sinergia de lo colectivo. Estos éxitos también se explican por una superación de una mentalidad colectiva perdedora frente a los rivales. Ahora sucede justo lo contrario: la mentalidad colectiva ganadora es capaz de superar la falta de genialidad individual. El máximo ejemplo es el baloncesto de la más reciente selección española. Más desconcertados nos tiene el mundo del fútbol en el que transitamos de una mentalidad estructural perdedora a una explosión de confianza ganadora (2004 a 2014), para posteriormente peregrinar a un estado intermedio que no es una cosa ni la otra. Este ejemplo creo que ejemplifica bien el ingrediente principal de un grupo ganador: el del líder formal que no es otro que el entrenador. Hay dos tipos de líderes: a) el líder discreto que ejerce de facilitador que permite maximizar la calidad de los jugadores y dotarlos de fortaleza colectiva (Vicente del Bosque); b) el líder con fuerte personalidad y con algún ingrediente mesiánico que impone su modelo al colectivo (¿Luis Enrique?). Un punto intermedio entre los dos estilos de liderazgo colectivo sería el del seleccionador nacional de Baloncesto Sergio Scariolo.

Reflexiones

Esta reflexión deportiva viene a colación en relación con algunos déficits estructurales presentes en la gestión pública en España. Hasta ahora los éxitos en nuestras políticas y gestión pública suelen explicarse por relevantes aportaciones individuales de líderes políticos y de líderes profesionales. Es indudable que hay mucho talento individual en nuestras administraciones públicas. Pero en cambio, a nivel colectivo no logramos ser brillantes en un momento en que los retos públicos son cada vez más complejos y exigen respuestas multidisciplinares y de inteligencia profesional de carácter colectivo. Las soluciones individuales suelen ahora ser desacertadas ya que están condicionadas a la especialidad y competencias de determinados profesionales que empatizan mal con otros puntos de vista vinculados a otros enfoques y especialidades. La generación del conocimiento es pobre cuando se deriva del contraste y del conflicto entre dos posiciones distintas sin posibles puntos de encuentro. Gana uno sobre el otro, restan siempre y nunca logran sumar enfoques y sensibilidades. La gestión pública del siglo XXI exige la cooperación, complementariedad y dialéctica entre distintos puntos de vista para lograr una buena lógica profesional de carácter colectivo para resolver problemas complejos y multidimensionales. Por tanto, ahora la exigencia no es poseer primeros espadas profesionales (si los tenemos mejor) sino tener buenos profesionales que sepan trabajar y colaborar en equipo. Lo lógica profesional colectiva por encima de las dinámicas profesionales de carácter individual. Tenemos que seleccionar y formar a los empleados públicos para que sepan y dominen el trabajo colaborativo. El otro ingrediente fundamental de la ecuación es estimular la promoción de un nuevo perfil de líder. De momento, ya hemos abandonado la pretensión que los máximos especialistas en la materia deban ocupar las jefaturas administrativas. Confundir dominio especializado con competencias de liderazgo es un gran error. Ahora apostamos por líderes formales con competencias en dirección, en definición de objeticos, en el dominio de instrumentos de control y de manera subsidiaria en sus capacidades para la motivación de empleados públicos. Se trata de líderes clásicos que aportan una visión (a veces excesiva e incluso mesiánica) pero que no saben trabajar en equipo y que eluden las lógicas colaborativas. El nuevo tipo de liderazgo que requieren las administraciones públicas es el del líder facilitador. Tal y como afirma Xavier Marcet «un líder que sirve y no que le sirvan», un líder inspirador que ejerce de catalizador para lograr dinámicas colectivas colaborativas que aprovechen la inteligencia colectiva de los empleados públicos. Este nuevo tipo de líder puede expresarse con dos estilos de liderazgo: uno discreto pero efectivo que básicamente busca la potencialidad del colectivo de profesionales (podríamos decir modelo Vicente del Bosque), un líder similar al anterior, pero con mayor visión estratégica (modelo Carlo Ancelotti). Ambos tipos de liderazgo suelen ir asociados a perfiles seniors, muy experimentados y que la veteranía profesional ha ido suavizando sus aristas y defectos. El tercer tipo de líder es el que a pesar de poseer una enorme personalidad y una gran visión estratégica y que, por tanto, no se conforma con ser un simple primus inter pares pero que es capaz de inspirar sin castrar al colectivo y empatizar con el grupo y ser a la vez líder y uno más del equipo. Se trata de una combinación compleja pero posible (modelo Sergio Scariolo).