Deberes urgentes: Formación inicial, "formación para el relevo"

"La formación inicial como mínimo en términos estratégicos y de impacto tendría que ser objeto de atención central en estos momentos (por  no hablar de  ‘la formación de relevo’  que suple el conocimiento que en los próximos años perderá el sector público por  la jubilación masiva de  cuadros superiores"

 Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo. El año 2010, el profesor Jiménez Asensio, en un magnífico artículo publicado en la Revista Vasca de Administración Pública, criticaba la oportunidad que la formación para empleados públicos había perdido después de la aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público. Su tesis se fundamentaba en el hecho de que esta normativa básica posibilitaba nuevas estrategias que podrían haber cambiado radicalmente el tipo de formación que se hace  en las Administraciones Públicas. 

Los sindicatos acaparan parte de la formación de
los empleados públicos

La tesis  central se basaba, precisamente, en hacer una radiografía muy crítica sobre las prácticas habituales de la formación, sobre todo, en la formación continua. Pasados estos años, en otro artículo muy reciente, se hace eco, esta vez, de la formación inicial. Afirma que será un deber ineludible para las Administraciones Públicas repensarla y activarla después de la crisis. Más concretamente, afirma que la formación inicial es la gran  olvidada. Considera que las políticas de restricción de personal, a raíz de la crisis económica, han de  dejar paso dentro de unos años a la renovación de las plantillas. Será este el momento en que se tenga que replantear el tipo de formación continua e  inicial idónea.  Citamos dos fragmentos donde desarrolla esta idea:

‒ Siendo la formación continua una necesidad objetiva e inexcusable como medio de adaptación a una sociedad en cambio constante, no lo es menos que la formación inicial como mínimo en términos estratégicos y de impacto tendría que ser objeto de atención central en estos momentos (por  no hablar de  ‘la formación de relevo’  que suple el conocimiento que en los próximos años perderá el sector público por  la jubilación masiva de  cuadros superiores;

‒ Quizás piensen que la escasa formación inicial  se debe al hecho de que, hoy, a duras penas hay ingresos en la función pública. Pero eso, aunque en parte fuera cierto, no excusa este radical abandono o este carácter residual en lo que se ha convertido tal tipo de formación. De hecho, la formación inicial en los últimos treinta años ha sido la gran  olvidada. La crisis, además, ha congelado plantillas. Pero más temprano que tarde, ante el envejecimiento gradual del empleo  público, habrá que hacer nuevas incorporaciones.

Pues bien, el profesor Jiménez Asensio señala uno de los aspectos más relevantes en las agendas de los gestores de la formación (y de recursos humanos) para los próximos años: la media de edad tan alta de los funcionarios. Y, efectivamente, ésto tiene repercusiones directas en la formación de empleados públicos.

¿Qué tipo de repercusiones?

La primera es que los planteamientos  tradicionales de formación  han de continuar cambiando. Creemos que en el futuro no habrá modelos únicos y predominantes. La realidad nos demuestra que hemos de acercarnos a la formación y el aprendizaje de los empleados públicos con cautela. Huyendo de apriorismos. Las tallas únicas y la uniformización de contenidos para grandes poblaciones ya han pasado a la historia. Debemos ser versátiles e idear soluciones  personalizadas. Por ejemplo, hace años pusimos en marcha herramientas inéditas en nuestro contexto, cómo eran las comunidades de práctica (CoPs), las cuales provenían  de la  disciplina gestión del conocimiento, y nos  demostraron  que la hibridación era  posible.Con el tiempo hemos constatado  que se han convertido en una de las herramientas fundamentales que los departamentos de formación utilizan. Se las ha denominado las killer application de la gestión del conocimiento, por  su uso intensivo y su mayor eficiencia , a la hora de transferir conocimiento.

Todo eso nos lleva a plantear, por extensión, cómo tendría   que ser la relación entre la formación de los empleados públicos y la gestión del conocimiento. Para decirlo de forma directa: ¿la gestión del conocimiento podría ser ahora una nueva área de gestión para los departamentos de formación?

Si pensamos, cómo decíamos antes, que las comunidades de práctica  se aplican ya de forma regular, parecería adecuado seguir en esta línea de más hibridación entre estas disciplinas.

Sin embargo, para que todo funcione bien  se hace necesario  tener en cuenta un aspecto clave: el enfoque que usaremos en la gestión del conocimiento.

Recoge Plaz (2014) – haciendo explícito  el fracaso de las iniciativas de gestión del conocimiento de principios del siglo sobre la base de la tecnología−, que los modernos enfoques de la gestión del conocimiento organizativo han evolucionado  a partir de los enfoques estáticos, centrados en la construcción de inventarios y repositorios tecnológicos de conocimiento codificado, hacia enfoques más sistémicos centrados en la dinámica de los procesos de incorporación de conocimiento a las actividades de la organización por parte de las personas.

En este planteamiento, –afirma el autor–, se ha  de  distinguir entre conocimiento individual, que es más difícil de gestionar ya que es un proceso interno, y conocimiento organizativo. Es, precisamente, este enfoque organizativo el que posibilita la articulación de metodologías y propuestas de gestión del conocimiento. Se plasma en arquitecturas  de relaciones y conexionesque permiten que los individuos interactúen mediante metodologías, canales, procedimientos y recursos para hacer posible que se produzcan estos flujos de conocimiento. Y, muy importante como elemento previo: uno de los factores clave de éxito en su implantación está en la conexión con los objetivos estratégicos de la organización. No podemos caer en el error, tal como ha pasado generalmente con la formación tradicional, de desvincularla de los objetivos estratégicos.

En este sentido, Martínez Aldanondo (2015) –refiriéndose a las Administraciones Públicas–, afirma: Las organizaciones públicas son organizaciones que se basan en el conocimiento. Por esta razón, poner en marcha un sistema de gestión del conocimiento es vital. El servicio que entregan a los ciudadanos es el conocimiento, que es su activo más importante. Con esta premisa, no es posible no gestionarlo. O lo que es lo mismo, estamos obligados a gestionarlo.

Aldanondo recomienda, antes de poner en marcha programas de este tipo, hacernos las siguientes preguntas:

2. ¿Se tarda mucho en recuperar el nivel de rendimiento después de la desaparición de este conocimiento?
3. ¿Se comparte con dificultad porque hay escasa colaboración entre equipos y personas?
4. ¿Se reutiliza poco y no se registra ni se sistematiza ni se organiza?
5. ¿Se infrautiliza?
6. ¿Se aplican mecanismos para crear y compartir conocimiento?

Especialmente relevando para las administraciones Públicas, como señalaba Jiménez Asensio, sería disponer de estas metodologías, ahora que estamos en las puertas de una gran oleada de jubilaciones. Los conocimientos críticos, como sabemos, están en las cabezas  de unos cuantos individuos clave y estos son a menudo las personas más veteranas.
2. Codificación de toda esta información.
3. Formación de las personas que tienen que conocerlo.
4. Transferencia de conocimiento a través de diversas metodologías.
5. Hacer accesible el conocimiento a toda la organización.
6. Puesta en marcha de una metodología de actualización del conocimiento.

JIMÉNEZ ASENSIO, RAFAEL. “La formación de los empleados públicos tras el EBEP: ¿cambio de paradigma”?. (2010).

˂http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/aplicaciones/boletin/publico/Boletin42/Articulos_42/jimenez.pdf˃˂rafaeljimenezasensio.com/2016/02/07/la-formacion-inicial-en-la-funcion-publica˃

Habitualmente se describe la disciplina de la gestión del conocimiento como aquella que identifica, selecciona, y actualiza el conocimiento crítico de una organización, poniéndolo a disposición de la persona adecuada en el momento oportuno.

1. ¿Hay conocimiento operativo que se utiliza pero que se pierde por causa de jubilación fuga de talento, alta rotación?

A continuación, presentamos un proceso básico de retención y transferencia de conocimiento que Martinez Aldanondo propone para la Administración Pública:

1. Hacer un mapa del conocimiento crítico.

O sea, que nuevos deberes tenemos. La buena noticia es que  en algunos sitios ya se están haciendo bien las cosas. 

Referencias bibliográficas

JIMÉNEZ ASENSIO, RAFAEL. “La ‘formación inicial’ en la Función Pública”[entrada  de blog]. La mirada institucional (2015).

MARTÍNEZ ALDANONDO, JAVIER (2015).˂http://www.cejfe.tv/FitxersWeb/9495/martinezaldanondo.pdf˃

PLAZ LANDAETA, REINALDO I GONZÁLEZ AURE, NÉSTOR. “La gestión del conocimiento organizativo”. Revista de Economía Industrial, nº. 357 (2014).˂http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/357/05_ReinaldoPlaz_357.pdf˃

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 39