En 2016, el 20 % de los servicios públicos digitales podrán ofrecer una encuesta de satisfacción tras su uso y en 2017 el 100%.
El blog de analítica Web pública.- Sergio Jiménez.- Con el cierre de legislatura y del ciclo natural iniciado con el gobierno de 2011, a finales de 2015 asistimos a un periodo de recapitulación y planificación. En el plano de recapitulación encontramos por ejemplo CORA y la entrada en vigor completa de la Ley de transparencia. En el plano del cambio nos encontramos iniciativas como la Ley de Procedimiento Administrativo o el caso que nos ocupa: Plan de Transformación Digital de la Administración General del Estado y de sus Organismos Públicos que presenta con gran detalle Rafael Beitia.
Este documento continua la tradición de casi 20 años repitiendo la misma letanía con casi las mismas palabras en lo que se refiere a la modernización de la AGE. Y sin embargo, estamos aquí, repitiendo casi los mismos planes de finales del siglo XX. ¿Qué podríamos hacer para pasar página?
Los Planes de Transformación digital: 20 años diciendo lo mismo.
Podríamos decir que una ardilla podría pasar la historia reciente de la Administración Española saltando de plan en plan de digitalización sin tocar el suelo. Hemos invertido millones, hemos hecho leyes, proyectos iniciativas y, sin embargo, el uso de los servicios digitales públicos es menor que el de los privados y se centra en un nivel de interacción muy bajo. Es decir, después de 20 años haciendo lo mismo (porque es lo mismo), estamos a remolque del sector privado y con un consumo de servicios encasillado en los sectores de población más proclives al canal digital, mayoritariamente en etapas tempranas de los servicios. La sensación es que si las cosas no despegan y sigues promulgando lo mismo, o no te hacen caso, o lo que dices no sirve. Sabiendo que de lo segundo hay mucho (la Administración es un transatlántico de lento y dificil gobierno), en mi opinión, gran parte del problema está en lo primero. Aquí tenemos algunas ideas que podrían mejorar este plan.
1. Priorizar el valor estratégico.
El presente plan tiene como primer objetivo aumentar la productividad y la eficiencia de la Administración. Lamentablemente la productividad y la eficiencia son elementos tácticos y no estratégicos, dado que hablan de cómo conseguir las cosas y no un entorno deseado para la Administración. Dicho de otro modo ¿más productivo y eficiente para qué? ¿Qué es lo que queremos producir mientras somos productivos?
2. Definir un objetivo real primordial
Cuando se hace una estrategia se pretende alcanzar un entorno ideal en el que la organización interactúe de manera satisfactoria. Es decir, si queremos asumir la tecnología como un elemento estratégico, tenemos que pensar en qué queremos que la tecnología de la Administración cambie la sociedad.
Si queremos que el plan tenga un valor estratégico, necesitamos plantear que la asunción de tecnología va a lograr un entorno concreto, como una economía más dinámica y productiva tenemos casi que tres objetivos y medio internos (productividad, eficiencia, gestión del conocimiento, y seguridad) y uno y medio externos (servicios al usuario y usabilidad). Entendiendo que todos ellos son importantes, no acaban de definir a dónde queremos llegar.
3. La falta de concreción y ambición.
La estrategia fija unos objetivos genéricos e indefinidos de dificil seguimiento. Por ejemplo “el canal digital debe ser el preferido de ciudadanos y empresas para relacionarse con la Administración”. La ambigüedad, inconcreción y vaguedad hace muy difícil no sólo saber si se cumple, sino saber a dónde apuntamos en nuestras acciones. ¿Qué significa el preferido? ¿Cómo lo podemos medir?. Esta inconcreción me hace pensar que es casi imposible explicar a la gente qué cambios hay que hacer para cambiar una política de servicios públicos o explicar si se va bien o mal en dichos cambios.
El problema es aún más grande si tenemos en cuenta que solo llegamos a los objetivos concretos en los hitos, con una falta de ambición destacable:
En 2016, el 20 % de los servicios públicos digitales podrán ofrecer una encuesta de satisfacción tras su uso y en 2017 el 100%.
¿Por qué el 20%? ¿Por qué un año? ¿Por qué en 2016 es un objetivo el 20% cuando casi el 100% de los servicios digitales que uso me hacen encuestas de satisfacción constantemente? Es muy posible que un objetivo más ambicioso pudiera no cumplirse, pero proponerse algo tan limitado es eliminar cualquier aspiración a crecer.
4. Dar el poder al servicio y no a la norma.
Si el objetivo primordial es mejorar los procesos internos (y esto es algo bastante claro cuando leemos el plan), estamos volviendo al diseño de procesos desde instancias muy centrales para toda la organización.
El ejemplo más claro lo tenemos con el diseño del puesto de trabajo digital. Por muy interesante que pueda parecer la idea, mi experiencia en el mundo digital y laboral es que, más allá de herramientas compartidas y comunes, cada empleado ha de contar con los medios y recursos necesarios para utilizar las herramientas que más le permitan cumplir su objetivo. ¿Qué sucede en este caso? Que el objetivo es realmente que el empleado siga el nuevo plan tecnológico, y la falta de outputs externos reales (como por ejemplo el número de servicios que debe proveer una organización por el canal digital o su ratio de conversión) hace que la elección de medios sea irrelevante para el objetivo. Da igual que tu cliente de correo te permita organizar tu correspondencia mejor o peor, porque la capacidad de responder correos es irrelevante, lo importante es que uses el cliente de correo oficial. Este enfoque entra directamente en choque con todos los mantras acerca del empoderamento y del componente humano y profesional en el cambio tecnológico.
5. Matar la comiteología.
Antes de empezar a leer el plan, aparece una colección de 18 cargos que componen la Comisión de Estrategia de Tecnología de la Información y las Comunicaciones presidida por el Ministro. Esta comisión, en el caso de ser operativa y de haber participado en la elaboración del plan (lo que es dudoso, por el alto perfil de los implicados), dificulta enormemente la capacidad de crear un plan concreto, ambicioso y detallado. La cantidad de participantes con intereses, formaciones y aspiraciones diferentes acaban generando o bien un “monstruo de Frankestein” con remiendos de intereses diferenciados o algo sin un contenido concreto. A diferencia de lo que considera Emilio García la necesidad de politizar (o de implicar a los reponsables políticos) en la creación el gobierno electrónico, yo creo que la política debe asumir el liderazgo e impulsar las decisiones, pero dejar el diseño construcción e implementación central a un grupo de perfil más técnico y reducido. Algo así como lo que debería de ser el CIOAGE (que es el secretario de la Comisión, así que de CIO lamentablemente más bien poco, dado que no parece tener capacidad de decisión y autonomía necesaria para estos menesteres) que parece tener un papel muy reducido en este escenario.
Querer y poder
Precisamente creo que esa preminencia política se ve plasmada en un plan en el que parece que lo prioritario es crear unas condiciones en la capacidad de la Administración de crear oferta que en la propia consecución de usuarios. Es algo así como pensar que lo mejor que puedes hacer para vender coches es comprar una maquinaria estupenda y que le gusten a la gente cuando realmente lo que quieres es que la gente te compre coches. No se trata de tener planes y normas, se trata de querer lograr las cosas.
Para hacer el cambio solo hace falta tener claro el cambio y querer hacerlo. Podemos quedarnos cortos, podemos fracasar, pero siempre aprenderemos algo. La cuestión es que cuando nos vamos a la inconcreción y al mundo de las creencias en lugar de a proponerse algo concreto, el aprendizaje sobre la experiencia es imposible. Tras cerca de 20 años de planes tecnológicos seguimos haciendo lo mismo y realmente, no parece que los grandes hitos tecnológicos venga tanto de los planes como del voluntarismo en aspectos muy concretos como es el caso de la red SARA o la Ley de Acceso Electrónico.
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