"Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas"
Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- Transcurridos más de 25
años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento,
se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se
depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.
¿Era ajustada la creencia
de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la
forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de
nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento
base?
Pasados estos años,
creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente
ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está
quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y
señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores
como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).
Las vamos a agrupar en
seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre
los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de
uso intenso de lo que se llamó la Internet social y de las
personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos
y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet)
supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son
aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones
públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa
modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A
saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo
colaborativo a toda la organización, la dialéctica -siempre tensionada- entre
dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que
la parte más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a
la más débil); y, la última, la que se deriva de la dificultad de
encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y
pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.
1.- El Internet social 10 años
después
Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez
años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede
verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras
sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el
desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica,
incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la
pregunta por el sentido.
El autor intenta hacer un
balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo
de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas
proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.
Nos ha parecido oportuno
mencionar estos pros y contras que, también, en los puntos sucesivos,
tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.
CARA A: EL BIEN
COMÚN
La web social favorece el
acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de
concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
Se inspira en los modelos
de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y
descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los
nodos de una red.
La web 2.0 es una
vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de
las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y
espacios comunes.
La web social permite la
expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la
capacidad participativa de los ciudadanos.
La web social interpela la
noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas
categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
La web 2.0 promueve las prácticas
expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por
dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el
impacto de las TIC en el sistema educativo.
CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN
HERMANO
La web 2.0 ha generado una
formidable operación de marketing global que favorece el poder y el
enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de
alta tecnología.
Es un extraordinario canal
para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen
concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
La web social (e Internet
en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como
la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el
pensamiento crítico.
Las promesas de
emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la
revista Time proclama
en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado
proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último
gadget tecnológico.
La web social tiene su
reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde
el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos,
tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos
políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era
post-Snowden.
2.- La organización
burocrática sigue muy viva
Pese a las grandes
expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)
desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta época de
transformación digital, organizaciones más planas y horizontales,
creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto
que cada vez más hay más profesionales que han asumido un rol de
liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y
desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos,
estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de
estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con
estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los
nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además,
en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable
desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los
cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de
la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la
homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está
concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos
engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente
a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas
como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo
explicaba recientemente, de forma muy contundente. Decía que pese a todo,
las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que
iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de
trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que
el resto.
3.- La barrera tecnológica
Decididamente, la
Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y
se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores.
En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha
invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo,
administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades
administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos
tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy
desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por
el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología
de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación
tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos,
nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre
llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas
unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales
usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del
whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar
corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.
4.-La difícil escalabilidad
de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo
Hace unos años, al inicio
de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo,
teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente
la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y
aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la
organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la
tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha
de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y
su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido
exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las
diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite
colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos
colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido
encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre
aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne
Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de
problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y
experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus
relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que
sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo
estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con
el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.
5.-Fagocitacion
Hace unos años el Seymort
Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los
ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las
prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de
las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era
una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.
Pasado el tiempo, todos
tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser
sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero
con artefactos de vanguardia.
Pues bien, podríamos estar
también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.
Durante mucho tiempo hemos
defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas
metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los
grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un
objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica;
y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características
más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los
intereses de los participantes.
Pese a todo ello, con el
tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de
agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas
determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que
hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los
participantes.
Esta tendencia, de seguir
manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del
trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de
comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo
burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de
la organización un solo tipo de grupos.
6.- Cuando la conexión ya no
es suficiente.
Desde hace ya tiempo hemos
venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del
trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o
los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con
éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un
proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos
dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que
no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la
conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las
protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de
aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y
mejores competencias.
En el programa Compartim
ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de
comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma
mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.
Font: Diagram
re-worked from an original by Dion Hinchcliffe
Algunas organizaciones han
tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para
reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma
equivocada- que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol
tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos.
Creemos que es una política
desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización
de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre
pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles
tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.
