Contratar SEO para Administraciones Públicas: Lo básico, necesario, útil y lo inútil

"Si inviertes en SEO, -para mejorar la posición de la web- invierte una parte en formación de todos los editores de contenido y en herramientas para controlar los errores que haya"

Por Sergio Jiménez.- Analítica Web Pública.- Hace ya unos meses escribí sobre el papel del SEO en las Administraciones Públicas. Uno tiene tan metida la cabeza en sus cosas, que acaba olvidando que lo que ve obvio, es complicado para los que no se mueven en los mismos ámbitos. La cuestión es que Concepción Campos me pidió en el foro de INAP Social algún consejo para contratar un proyecto de SEO (el posicionamiento en buscadores u optimización de motores de búsqueda es el proceso de mejorar la visibilidad de un sitio web)

 La necesidad está clara, es algo que, aunque se quiera contratar, tiene cierta complejidad. Por eso decidí hacer una serie de guías para ayudar contratar estas cosas y que proveedores y Administraciones se entiendan. Y, cómo la idea surgió con el SEO, pues empecemos por ahí. ¿Que necesitan las administraciones para contratar SEO?

Contratar SEO: Lo básico

El mundo es un sitio injusto. Da igual lo bueno que seas en el 99% de las cosas que haces, la magnitud del 1% de los errores que cometes, servirán para juzgarte. Esto quiere decir que los buscadores y sus robots son cada vez mejores catalogando nuestro contenido. Sin embargo, no pueden salvarnos de nuestros errores más flagrantes. Esto significa que pueden muy fácilmente encontrar catalogar y ordenar, pero tienen problemas para trabajar con las páginas que “no están”. No sólo es esto, sino que, normalmente, “se cabrean” cuando encuentran errores. Este enfado se paga con, al menos, una reducción de rastreos y, si se da el caso, pérdida de posicionamiento.

Dicho de otro modo, lo primero que hay que hacer es eliminar los errores básicos, que son:

-Páginas desaparecidas y enlaces rotos. Esto es algo relativamente frecuente en sitios grandes. Direcciones mal escritas, páginas que ya no están, redireccionamientos… todo esto da error al buscador y esto es un problema

-Archivos que no se pueden alcanzar. Esto pasa a veces con las imágenes y otros tipos de documentos. Si tenemos estos archivos que ya no están, están erróneos, o el gestor de contenido no las localiza, también dan un error.

-Esto es lo principal. Normalmente existen herramientas que hacen auditoría de estos elementos. Lanzan un robot como el de los buscadores y te dicen que errores hay. Entonces el problema recae en dos cosas.

-Corregir los errores. Es decir, eliminar los enlaces erróneos, redirigirlos, etc. Puede ser más o menos tedioso, pero es relativamente sencillo.

-Que esto se mantenga. Ahí está la cosa más complicada: es necesario evitar que en un entorno con tanta volatilidad y editores, se pierdan o modifiquen páginas sin afectar a los enlaces que hay publicados.

Contratar SEO: lo necesario 

Una vez que hemos corregido los errores, ya podemos prestar atención a lo demás. Empezamos por tener ordenado el contenido. Los buscadores son muy listos, pero no te van a resolver la papeleta de repetir las cosas. Es decir, si pones dos páginas que se llaman igual ¿Cuál es la más importante? y, si encima su contenido es casi idéntico ¿Cómo saben cuál va delante? Parte fundamental del trabajo SEO es, precisamente evitar duplicidades.

-Revisar títulos duplicados. Aunque antiguamente los navegadores mostraban el nombre de la página web. Hoy en día es más difícil que aparezca o que aparezca entero (cosas de las pestañas), pero los buscadores siguen usándolo como referencia. En este caso, es importante hacer una revisión de los títulos de todas las páginas para eliminar duplicidades. Esto es otra cosa que hacen diversas herramientas

-Contenidos duplicados. Otra cuestión son los contenidos duplicados. Es fácil que muchas páginas tengan el mismo contenido o casi igual (referencias legales, convocatorias cíclicas, resoluciones…). Es muy importante aclarar cuáles están duplicados y, en la medida de lo posible o eliminarlos o etiquetarlos (ya veremos esto más adelante).

Alta en herramientas de buscadores. Las herramientas de buscadores, como Google Search Console, o Bing webmaster tools. Esto de por sí no es crítico, porque en realidad ofrece funcionalidades para lo anterior (incluso te revisan más o menos bien los errores de apartado anterior). Sin embargo, permiten lo siguiente.

-Crear y actualizar el mapa web xml. Un mapa web xml es un archivo que le dice a los buscadores qué tiene tu sitio. Si se lo cuentas al empezar (en su herramienta), para ellos es más cómodo y premian (en más frecuencia de revisión y contextualización de resultados) que lo hagamos.

Hasta aquí, casi todo se hace de manera rápida y automática. Es lo más importante, pero se trata de buscar errores y tomar una serie de decisiones.

Contratar SEO: Lo útil

Como indica el nombre, lo útil es algo que sirve realmente a la Administración y a la ciudadanía. De momento nos hemos dedicado a facilitar las cosas a los buscadores. Ahora necesitamos facilitárselo a las personas. Esto implica.-

-Buscar los títulos y descripciones adecuados para las páginas. Cada página debe tener un título y es bueno que tenga una descripción (aunque no imprescindible). La cuestión es hacer que ese título y descripción se ajusten a lo que hay y, a la vez, que sean útiles para el público. Es decir, si ponemos de título “resolución provisional de convocatoria de ayudas 3215/2017“, será muy cierto, pero no lo entenderá casi nadie. Sin embargo, si ponemos “Ayudas para libros escolares“, pueden ser distintas páginas sobre el tema, pueden duplicar el título o, sobre todo, marear al usuario. Esta parte suele requerir inventariar todas las páginas, ver qué términos tienen, cuáles se usan, y definir una estrategia para todo el sitio.

-Decidir qué indexar, que no indexar, que enlaces seguir y todo lo demás. Esta parte es la más compleja técnicamente. Es el sistema a través del cuál le decimos a los buscadores que contenido queremos que tengan en cuenta (o no), que utilicen para ver qué páginas hay en el sitio (que miren sus enlaces), cuáles son las páginas más importantes, o cuales no queremos que se guarden en el cache (muy útil para el derecho al olvido, por ejemplo). Es un trabajo muy técnico y complicado, que requiere ver las páginas que hay y qué papel tienen en la vida de los usuarios. Por ejemplo, se trata de decidir qué páginas queremos que encuentre o no la gente cuando busca según que cosas. Por ejemplo ¿Qué páginas queremos que salgan en un listado de contratos públicos? ¿Todas o solo la primera y que luego la gente navegue? Aquí tenéis varios consejos y explicaciones de Iñaki Huerta.

Contratar SEO: Los pluses

Hay elementos que no son críticos para el SEO, pero que agradecen usuarios y buscadores. Por lo menos están:

-Los datos estructurados. Es información que le estamos diciendo al buscador que es importante. Por ejemplo, en el caso de las tiendas, son datos estructurados los precios, marcas, productores y demás. Facilita la cosa a los buscadores (saben lo que están leyendo) y, en muchos casos al usuario, mostrándolos destacados en la página de resultados. Imaginemos, por ejemplo, una convocatoria de ayudas que el propio buscador indique la fecha límite para presentar solicitudes y el importe máximo. Esto es un trabajo sencillo una vez que los detectamos en las páginas correspondientes y los creamos en el código de la página y lo implementamos siguiendo la estructura que propone schema.org. Lo costoso es llegar a este punto.

-Mapas de imágenes. Separa las imágenes de los textos a través de un mapa web facilita encontrar estas imágenes y, por lo tanto, los contenidos que encierran. Pongamos, por ejemplo, que tenemos infografías sobre servicios públicos o buenos hábitos de consumo. Si están bien etiquetadas y en su propio mapa, los buscadores le prestarán más atención. Esto no es complicado ni caro de hacer. Eso siempre y cuando las imágenes tengan su título y sus descripciones, que estoy seguro que con la directiva de accesibilidad que lo hace obligatorio, pues todo el mundo lo tendrá.

Contratar SEO, lo que no te hace falta

Cuando publiqué el primer artículo sobre SEO, algunos  dijeron que el SEO no sirve para nada a las AAPP. Sin embargo no es tanto que no sirve (ya veis que sí), sino que el SEO más comercial y común, efectivamente no es prioritario o útil para el servicio público. Ojo, si tienes algún tipo de servicio o bien que compite en el mercado (cursos educativos, destinos turísticos, promoción empresarial, si). La regla del 9 en este caso es:

¿Puedo quitarle a la gente del pueblo de al lado público por mi web?

-Si es que sí, si te hace falta el SEO “comercial”. Si es que no, porque la gente pide becas donde vive, puedes pasar de:

-Posicionamiento. Puede parecer una falacia, pero en los buscadores las Administraciones Públicas generalmente están muy bien posicionadas como autoridad. Es decir, es muy difícil (aunque es posible, como en los casos de las compañías de quitar multas), que en una búsqueda sobre algo “claramente público” gane alguien que no sea la Administración titular. En este sentido, invertir en una estrategia de posicionamiento, no tiene sentido (salvo que queramos quitar turistas al pueblo de al lado)

Rentabilidad de los términos. Esto no es directamente SEO, dado que normalmente lo aplicamos al SEM (la publicidad en buscadores). Pero podemos encontrarnos que alguien nos ofrezca ver qué términos son rentables para posicionarse o competir. Esto, en si mismo, no es un tema que nos interese.

Linkbuilding. Digamos que hay dos linkbuildings. El bueno a través del cual trabajas haciendo buen contenido y pidiéndo a la gente que te enlace, y el malo, que es pagar a gente para que ponga muchos links en sitios interesantes. El conjunto de Links es importante para la autoridad, así que, como hemos dicho que la primera no es importante, esta tampoco. Sin embargo,  ojo, si es bueno hacer del bueno, no por los buscadores, sino por comunicación. Si convencemos a todas las asociaciones de padres que enlacen a la página de concienciación sobre dieta sana para niños, llegaremos a más gente.

La Pirámide de Maslow SEO aplicable a Administraciones Públicas.

Cosas a tener en cuenta a la hora de contratar servicios de SEO

Lo primero que hay que decir que el SEO en España tiene un nivel altísimo y es muy competitivo. Esto tiene un coste. Sin embargo, el problema no viene tanto de los precios, sino de saber dónde es razonable pagarlos y dónde no. Como norma general.

-Las partes básicas y necesaria son muy automáticas. Llevan tiempo y trabajo, pero no son especialmente creativas. Puedes eliminar los errores de tu sitio y facilitar la vida a los buscadores sin descapitalizarte. Esto es lo bueno. Lo malo es que simplemente “no seréis malos”, lo que no significa que seamos buenos.

-En  el momento en el que tenemos que crear algo orientado al usuario (ser útiles) hay dos componentes que suponen mano de obra intensiva y capacitada: elaborar una estrategia de SEO (títulos, resumen, palabras clave…) y conocer al usuario. Esto si que lleva un esfuerzo, especialmente en sus primeras etapas, en conocer cómo funciona el sitio y el público.

-Una vez que tenemos la estrategia hecha, llega una parte algo menos especializada, pero muy intensiva en mano de obra. La aplicación en todo el sitio. Esto tiene una variable importante: cada página “que quieres que el público pueda encontrar” lleva trabajo y tiempo, por lo tanto, también dinero. Hace un tiempo me pidieron un presupuesto para una entidad que ofertaba 150 servicios, así que, por fuerza, no podía ser barato si quería venderlos todos.

-El SEO es caro de hacer una vez y difícil de mantener (o no). Esto es lo último. Si inviertes en SEO, invierte una parte en formación de todos los editores de contenido y en herramientas para controlar los errores que haya. Esto es un poco como ponerse a dieta después del verano. Perder el peso va a ser muy costoso, pero luego mantenerse es cuestión de todos los días. Si te descuidas, volverás a necesitar otra terrible dieta

Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo

"Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas"

Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

1.- El Internet social 10 años después

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

CARA A: EL BIEN COMÚN

La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.

Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.

La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.

La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.

La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.

La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.

Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.

La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.

Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.

La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.

La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.

2.- La organización burocrática sigue muy viva

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

3.- La barrera tecnológica

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

4.-La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

5.-Fagocitacion

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. 

6.- Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. 

Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.