El Tribunal Constitucional ampara al funcionario acosado

"Esta sentencia es altamente recomendable porque encierra un auténtico y didáctico estudio de la figura del mobbing y las variantes de acoso" 

Por José Ramón Chaves.- DelaJusticia.com .- Tener un destino sin trabajo quizá sea el sueño de algunos funcionarios, pero puede ser una pesadilla para muchos. El derecho al trabajo reclama la ocupación efectiva porque ofrece una dimensión de realización personal, de autoestima y de sentirse formando parte de una organización. Sentirse útil y valorado.

Por eso, a veces la cruel administración, guiada por crueles autoridades, opta por “aparcar” algunos funcionarios, en vez de acudir a otras medidas mas efectivas pero de trámite mas engorroso (reorganización de tareas y funciones, traslados, reordenación de efectivos, expedientes disciplinarios, comisiones de servicio voluntarias,etcétera).

Cuando alguien sigue en su plaza de funcionario, pero sin tener trabajo, y a sabiendas de todos, sufre en su fuero interno y si se prolonga sin solución, puede suponer una situación de acoso moral.

Pues como si fuese un cuento trágico, la historia zanjada por el Tribunal Constitucional en su recientísima sentencia de 6 de mayo de 2019 (BOE 10/6/19) comienza así:

Erase una vez un funcionario del cuerpo superior de administradores civiles del Estado que víctima de los cambios electorales fue cambiado a un destino en un entorno donde no era querido. El patito feo fue privado de trabajo durante casi año y medio, pese a que protestaba y pese a que notaba que a sus espaldas todos cuchicheaban y sabían su situación….

Luego siguen varios recursos contencioso-administrativos y existe una sentencia de la Sala contencioso-administrativa del Tribunal Superior de Justicia que rechaza la existencia de situación de acoso moral por considerar que no existen elementos cualificados de violencia u hostigamiento que muestren una situación sangrante.

Frente a ello, la víctima -que por lo dicho debía tener tiempo sobrado, además de motivos sobrados- tras ver inadmitido su recurso de casación, acude en recurso de amparo ante el Tribunal Constitucional cuya sentencia de 6 de mayo de 2019 (BOE 10/VI-19) se lo otorga y ampara frente a la situación de mobbing.

Esta sentencia es altamente recomendable porque encierra un auténtico y didáctico estudio de la figura del mobbing y las variantes de acoso. Veamos.

Así, en esta Sentencia el Tribunal Constitucional señala el punto de partida como si fuere un venerable anciano contando una historia:

El concepto de acoso laboral surgió en la psicología para abordar conjuntamente desde el punto de vista terapéutico situaciones o conductas muy diversas de estrés laboral que tienen de común que, por su reiteración en el tiempo, su carácter degradante de las condiciones del trabajo o la hostilidad que conllevan, tienen por finalidad o como resultado atentar o poner en peligro la integridad personal del empleado. Cuando tales situaciones o conductas son propiciadas por quienes ocupan una posición superior en el organigrama empresarial, que es lo más frecuente, suele hablarse de acoso «vertical descendente» o «institucional».

Los objetivos del acoso laboral pueden ser de lo más variado: represaliar a un trabajador poco sumiso, marginarle para evitar que deje en evidencia a sus superiores, infundirle miedo para promover el incremento de su productividad o satisfacer la personalidad manipulativa u hostigadora del acosador (el llamado acoso «perverso»), entre otros. Dentro de las organizaciones privadas el acoso laboral responde muchas veces al fin o resultado de que el trabajador hostigado abandone voluntariamente, ahorrando a la empresa la indemnización por despido improcedente, en las administraciones públicas, dadas las peculiaridades del régimen funcionarial, consiste a menudo en la marginación profesional del empleado por variados motivos (venganza personal, castigo encubierto, discriminación ideológica).”

Después fija los criterios para apreciar tal conducta lesiva de la integridad del empleado público:

A la vista de esta doctrina, para valorar si la administración ha vulnerado el derecho fundamental a la integridad moral de un empleado público (art. 15 CE), hay que determinar, atendiendo a las circunstancias del caso, si la conducta enjuiciada es deliberada o, al menos, está adecuadamente conectada al resultado lesivo (elemento intención); si ha causado a la víctima un padecimiento físico, psíquico o moral o, al menos, encerraba la potencialidad de hacerlo (elemento menoscabo) y si respondió al fin de vejar, humillar o envilecer o era objetivamente idónea para producir o produjo efectivamente ese resultado (elemento vejación).

Faltando este último elemento, no habrá trato «degradante», pero solo podrá descartarse la vulneración del art. 15 CE si la conducta enjuiciada halla cobertura legal (legalidad), responde a un fin constitucionalmente legítimo (adecuación), constituye la alternativa menos restrictiva (necesidad) y produce más beneficios sobre otros bienes o valores que perjuicios en el derecho fundamental a la integridad moral (proporcionalidad en sentido estricto).

A continuación nos ofrece el escenario fáctico probado: 

Son hechos probados a este respecto que la administración creó un puesto de trabajo sin contenido efectivo a fin de asignarlo al demandante de amparo y que, pese a las reiteradas quejas y peticiones de este, no intentó, siquiera mínimamente, poner remedio a la situación de inactividad laboral continuada; persistió durante año y medio, aproximadamente, en no proporcionar al recurrente información sobre sus atribuciones, en no encargarle tarea alguna, en no convocarle a reuniones de trabajo y en no promover una traslación de destino. Resulta igualmente indicativa la diferencia en el trato dispensado al demandante de amparo, pues los funcionarios restantes eran oportunamente convocados a reuniones de trabajo y disfrutaron de su correspondiente ámbito de atribuciones. También está acreditado que la denuncia de acoso pese a que la inactividad laboral prolongada estaba probada y a los claros términos con los que el protocolo aplicable define esta modalidad de acoso laboral; extremo sobre el que ha insistido el ministerio fiscal y al que volveremos a hacer referencia más adelante.

En suma, hay un amplio panorama indiciario inequívocamente revelador del carácter intencional, no casual, de la prolongada inactividad profesional padecida por el recurrente. Y por ello concluye la sentencia con enérgico reproche a la administración:

De modo que la administración, deliberadamente, sin una finalidad u objetivo legítimo, con abuso de poder o arbitrariedad, marginó laboralmente al recurrente durante un periodo largo de tiempo. Tal comportamiento supone un agravio comparativo y un claro menosprecio y ofensa a la dignidad del trabajador demandante de amparo, de suyo idóneo para desprestigiarle ante los demás, provocarle sensación de inferioridad, baja autoestima, frustración e impotencia y, en definitiva, perturbar el libre desarrollo de su personalidad. La gravedad de la vejación se agudiza en función del tiempo en que persiste, que en el presente caso es muy considerable. En estrecha conexión con lo anterior, conductas como esta generan por sí mismas un perjuicio moral al que pueden añadirse daños psicofísicos por estrés, angustia, ansiedad o depresión.

Finalmente explica su fundamento para otorgar el amparo, partiendo de que si el Protocolo marcado por la propia administración identifica como acoso esa privación de ocupación efectiva, no podía el tribunal contencioso exigir requisitos de gravedad o vejación adicionales:

El procedimiento administrativo incoado tras la denuncia de acoso laboral era idóneo para corregir la vulneración. El protocolo aplicable regula como conducta «típica» de acoso la inactividad laboral prolongada e injustificada: «Dejar al trabajador de forma continuada sin ocupación efectiva […] sin causa alguna que lo justifique». No exige la prueba de la concreta autoridad responsable de la marginación laboral ni de los fines torticeros a los que responde. Tampoco precisa la actualización de daños psicológicos ni la concurrencia de niveles de violencia o de perjuicio moral adicionales a los que de suyo comporta toda marginación laboral continuada. De acuerdo con el protocolo, para declarar el acoso y poner en marcha medidas destinadas a corregirlo, basta la existencia de una situación objetiva de inactividad laboral prolongada y que la administración sea incapaz de demostrar que obedece a una causa legítima, tal como señala el fiscal. Dicho de otro modo: el comportamiento enjuiciado, que, de acuerdo con el art. 15 CE, es una lesión de la «integridad moral» y, más precisamente, un «trato degradante» en el trabajo, constituía, en términos del protocolo [anexo II, letra A), primer supuesto], un «acoso laboral» que debió dar lugar a la aplicación de «medidas correctoras» [apartado 3.1.3 D)].

Y termina:

Como ya se dijo no corresponde a este Tribunal elaborar un concepto normativo de «acoso laboral». Desde la perspectiva constitucional, lo relevante es que el concepto de «acoso laboral» que resultaba aplicable (el recogido en el protocolo aprobado por la resolución de 5 de mayo de 2011 de la Secretaría de Estado para la Función Pública) era apto en el presente caso para canalizar la protección constitucional debida frente al trato «degradante» o lesivo de la «integridad moral» (art. 15 CE), así como que la administración y los órganos judiciales, al apartarse del señalado concepto, no han remediado la vulneración del art. 15 CE, según hemos razonado en el fundamento jurídico sexto de esta sentencia.

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo?

Gerardo Bustos. Blog trabajandounpocomasporunpocomenos.es.- Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de jefes tóxicos en el sector público.
 

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.
 

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga de socarrona las corporaciones en la India y compara la relación con un jefe con la de una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.
 

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.
 

La consecuencia está clara: el mal liderazgo de los altos funcionarios tiene costes mucho más elevados, porque afectan a toda la población.
 

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.
 

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo? . Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.
 

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza.
 

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.
 

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.
 

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”
 

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales en 2006, algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.
 

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.
 

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.
 

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.
 

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.
 

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.
 

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.
 

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.
 

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación “Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.
 

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.
 

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes.
 

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.
 

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

 

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

 

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

 

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

2. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados. Leer+

El mobbing laboral en las administraciones públicas

"En las relaciones personales laborales estamos igual que en el siglo XIX y por encima de todos los avances tecnológicos está la dignidad de la persona"

 

Andrea Rosello. Blog EsPublico.com.- Conocen la gran novela sobre la España burocrática: Miau (1888) de Benito Pérez Galdós. La obra se centra en un buen hombre incomprendido y quijotesco, llamado Ramón de Villaamil, cesante por uno de esos cambios de gobierno tan frecuentes en aquel tiempo.

 En una parte de su novela nos hace una descripción breve de cómo los compañeros de trabajo con bromas le hacen el vacío “ Al ver a Villaamil escondieron el nefando pliego, pero con hilaridad mal reprimida denunciaban la broma que traían y su objeto. Ya otras veces el infeliz cesante pudo notar que su presencia en la oficina (faltando de ella Pantoja) producía un recrudecimiento en la sempiterna chacota de aquellos holgazanes. Las reticencias, las frases ilustradas con morisquetas al verle entrar, la cómica seriedad de los saludos le revelaron aquel día que su persona y quizá su desventura motivaban impertinentes chanzas, y esta certidumbre le llegó al alma. El enredijo de ideas que se había iniciado en su mente y la irritación producida en su ánimo por tantas tribulaciones, encalabrinaban su amor propio, su carácter se agriaba, la ingénita mansedumbre trocábase en displicencia y el temple pacífico en susceptibilidad camorrista.”

 

El mobbing o acoso laboral son comportamientos que tienden a minar la moral de la persona acosada, haciéndole perder su autoestima y sometiéndola a un procedimiento de aislamiento que degrada la consideración personal y social de la misma.

 

El art. 18.1 de la Constitución Española garantiza el derecho al honor, a la intimidad personal y familiar y a la propia imagen.

 

El honor, en cuanto concepto o apreciación de los demás puede tener de uno mismo, es indudable que se resienten con el acoso moral.

 

La persona que es víctima del mobbing no solo sufre en el interior de su psiquis dañada por el ataque acosador, sino que, también, desmerece en la consideración que los demás, el grupo social o laboral, tienen de ella.

 

Nuestro personaje Ramón Villaamil en aquella época no hubiera sabido ponerle nombre a su situación.

 

Cuando un funcionario accede a su plaza, tras demostrar su inteligencia a lo largo de las extenuantes pruebas del proceso selectivo, más bien aterriza en un planeta extraño al que debe adaptarse, llamado Planeta Administración.

 

Este funcionario recién llegado a la Administración no sabe qué es el mobbing laboral y por supuesto no sabe identificarlo, pero incluso los más veteranos tampoco saben identificarlo.

 

Las estrategias y las modalidades utilizadas para someter a la víctima a acoso laboral o mobbing son muy variadas, y la mayor parte de las veces se combinan unas con otras.

 

Entre las modalidades utilizadas del acosador laboral, podemos citar, a efectos meramente enunciativos las siguientes:

•  Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés e incluso ningún trabajo que realizar hasta que se aburra o se vaya.
• Tu superior limita tus posibilidades de comunicación cambiándote de ubicación y separándote de tus compañeros.
• Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir y tareas que son manifiestamente inacabables en el tiempo o de contenido imposible por ser ilegal.
• Humillar a la víctima en presencia de otras personas.
• Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
• Descalificación de tu trabajo.
• No te asigna tareas.
• Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla( por ejemplo, amenazarla con abrirle un expediente disciplinario).

El mobbing puede ser horizontal o vertical.

•  El mobbing horizontal: es el producido entre personas del mismo estatus dentro de la empresa, es decir entre compañeros. Su repercusión sobre el individuo acosado puede incluso superar al vertical. Nos hallamos ante el supuesto, nada extraño, de que sean los propios compañeros los que aíslen o produzcan el vacío al trabajador. Los motivos pueden ser multiples y variados, normalmente tendente a marginarlo para que abandone la empresa o no sea obstáculo en los intereses profesionales del resto.

• El mobbing vertical: Es el producido de arriba abajo entre el superior y el inferior dentro de la estructura de la empresa, en el que una persona se aprovecha de su mejor puesto en la jerarquía laboral para humillar a un trabajador para que abandone la empresa o recluirse en sí mismo, preso de su aislamiento con las graves consecuencias que ello conlleva como baja por enfermedad, afectación a la autoestima etc.

El mobbing laboral posse un sustrato ético esencial que se refiere a la falta de

respeto y de consideración a la dignidad del trabajador.

La víctima confusa, se interroga una y otra vez acerca del porqué de sus problemas con el acosador.

 

Las consecuencias que producen en el afectado es una situación de aislamiento, ansiedad y alteraciones psicosomáticas con el fin primordial, aunque no exclusivo, de que termine abandonando el trabajo, produciendo un daño progresivo y continuo a su dignidad y frecuentemente a su salud.

 

Los grupos que pudieran llamarse de riesgo por su propensión a ser sujetos acosados son mujeres, discapacitados y personas aparentemente débiles o especialmente eficientes.

Delito desde 2010 

Con la reforma del Código Penal (LO 5/2010)  el mobbing es un delito, por ello mismo se considera delito la realización reiterada de “actos hostiles o humillantes que, sin llegar a constituir trato degradante, supongan grave acoso a la víctima. La pena puede llegar hasta los dos años de prisión.

 

 A parte de la vía judicial que tienen las víctimas del acoso laboral, las Administraciones Públicas deben desarrollar estrategias y técnicas preventivas adecuadas a las características de estos riegos emergentes y posibilitar la detección precoz de estos tipos de riesgos y proponer una estrategia de intervención que mejore las condiciones de trabajo desde la concepción integral de la salud definida por la Ley de Prevención de Riesgos laborales. Deben implicarse los servicios de prevención de riesgos laborales y los representantes de los trabajadores, los primeros en la elaboración de un plan de prevención de acoso en el que se haga una definición muy clara, indicándose las conductas no tolerables y especificar el procedimiento de denuncia garantizando la privacidad de la misma y los segundos introduciendo en la negociación de los convenios colectivos listado de conductas encuadradas dentro del concepto y caracterización del acoso moral, que posibilite la detección precoz de posibles casos y la intervención sindical al respecto, incluyéndose sanción disciplinaria a aplicar en el caso de este tipo de  prácticas. Así como también, deberíamos añadir un plan de formación e información a todos los trabajadores sobre los riesgos psicosociales, enclavar a los líderes en programas formativos, articular mecanismos de presentación, acogida e integración de las personas recién incorporadas a la empresa, etc.

 

Desde 1888 hasta nuestros días hemos experimentado grandes cambios en las Administraciones Públicas con la introducción de las TIC´s, pero en las relaciones personales laborales estamos igual que en el siglo XIX y por encima de todos los avances tecnológicos está la dignidad de la persona. Las Administraciones Públicas pueden ser sancionadas por su pasividad ante un acoso laboral y están obligadas a proteger la salud de sus empleados.
 

 El mobbing laboral por desgracia existe en las Administraciones Públicas, el cual debe ser detectado precozmente y erradicado, porque lo más importante en una Administración es la salud de las personas y de la misma manera que ponemos mucho entusiasmo en ser una Administración innovadora y eficiente debemos ponerlo en ser una Administración saludable y respetuosa con las personas, el elemento humano es lo más importante.