Carles Ramió: La fortuna de los directivos según Maquiavelo

Otro post de interés: Gestionar la complejidad en formación y aprendizaje, por Jesús Martínez. Trabajo Colaborativo blog 

Por Carles Ramió. EsPúblico blog.- La fortuna es una de las obsesiones de Maquiavelo. A ella le consagra un capítulo (XXV) de El Príncipe y aparece referenciada en esta obra en 31 ocasiones. Además, le dedica el primero de sus poemas alegóricos en su obra denominada Capitoli. Al inicio de este capítulo monográfico sobre la fortuna comenta «No me es ajeno que muchos han creído y creen que las cosas del mundo son gobernadas por la fortuna y por Dios, que los hombres con prudencia no pueden corregirlas y, por lo tanto, no tienen remedio alguno; y podrían inferir de esto que no vale la pena fatigarse mucho en estas cosas, sino dejarse gobernar por la suerte» (Capítulo XXV de El Príncipe).

 Buscando la suerte
La fortuna (en su acepción de suerte o de mala suerte) incomoda a Maquiavelo ya que escapa de toda lógica y no guarda relación con la calidad o la insolvencia de las estrategias, tácticas ni de las capacidades competencias que atesore un líder. En el poema de los Capitoli que dedica a la fortuna Maquiavelo muestra impotencia y desesperación. Así la describe: «Su natural poder domina todo, siempre es violento su total imperio […] Y muchos la llaman omnipotente, porque cualquier humano en esta vida tarde o temprano su poder siente […] Esta inconstante e inestable diosa a menudo al indigno sienta en el trono donde jamás permite a quien merece […] Ella dispone el tiempo a su manera; ella te sube al cielo o bien te entierra sin piedad o sin leyes ni razones» (De la fortuna en Capitoli). 

Maquiavelo reconoce lo obvio: que en el arte del gobierno tiene su protagonismo e impacto la suerte o la mala suerte. Lo inesperado, favorable o desfavorable, como una contingencia inevitable. Pero considera que es un disparate abandonarse a este aleatorio destino y propone combatirlo, aunque reconociendo su innegable influencia «No obstante, para no agotar nuestro libre albedrío, creo que puede ser cierto que la fortuna sea árbitro de la mitad de nuestras acciones, pero también nos deja controlar la otra mitad, o casi» (Capítulo XXV de El Príncipe). Y propone que los líderes sean conscientes de este fenómeno aleatorio, pero también que se preparen para evitar sus externalidades más negativas. «La fortuna demuestra su poder donde no se ha dispuesto la virtud para resistirla; y aquí dirige sus embates, hacia donde sabe que no se han hecho los diques ni las protecciones para detenerla» (Capítulo XXV de El Príncipe). En efecto, este condicionamiento no puede llevarnos a la impotencia ni al derrotismo, porque también contamos con la virtud (virtù), considerada como la capacidad subjetiva para aprovechar las oportunidades que se nos presentan o salir del paso de las circunstancias desfavorables. Por lo tanto, nada más ajeno que pensar en la virtud como la geometría de la compasión. La virtud es una acción. Un momento donde coincide el cálculo con la oportunidad. La virtud es la mezcla de habilidad, de talento, de coraje y entrega para cultivar la fortuna y, si se sabe encauzar adecuadamente, puede conducir al éxito del príncipe. Esto me recuerda una afirmación realizada por un prestigioso directivo contemporáneo «cuanto más trabajo, más suerte tengo». Como analista de las prácticas reales de liderazgo siempre me ha costado reconocer a líderes intrínsecamente afortunados. Es obvio que los hay con suerte, pero cuando los estudias con detalle detectas un trabajo oculto y silencioso para atraer y aprovechar estas oleadas de buena fortuna.  La suerte, normalmente, suele caer en el bando de quién más la ha buscado y trabajado con inteligencia. Maquiavelo lo dice de manera sutil «Es feliz el que concilia su manera de obrar con la índole de las circunstancias» (Capítulo XXV de El Príncipe).  En cambio, me produce desazón, al igual que a Maquiavelo y en sus lamentos de su Capitoli, que existan los líderes (y demás personas) que son desafortunados. Líderes a los que la mala suerte les persigue en los momentos más críticos a pesar de que no han hecho ningún demérito para fomentar este indeseable encuentro e, incluso, a pesar de que se han preparado para evitarla o para superarla.   

Carles Ramió: La mejora de los procesos de selección de los empleados públicos

"La condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr funcionarios (y empleados públicos en general) competentes se deriva de la política y la gestión de la selección"

Por Carles Ramió. Blog EsPúblico.- El acceso a la función pública es uno de los temas recurrentes de análisis y también de insatisfacción en la gestión de recursos humanos en la Administración pública. Los procesos de selección de funcionarios, así como del resto de empleados públicos, es uno de los temas clave en materia de gestión de personal. Es, de hecho, el primer ítem y también el más importante en la materia. Si las Administraciones públicas desean ser instituciones potentes que aporten seguridad jurídica así como eficacia y eficiencia en la prestación de servicios deben poseer profesionales competentes y con una profunda vocación de servicio público. 

La condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr funcionarios (y empleados públicos en general) competentes se deriva de la política y la gestión de la selección. Una vez se ha logrado introducir en una institución pública el talento profesional junto con la vocación de lo que se trata es de mantenerlo e incrementarlo, y ahí es cuando entran en juego otros elementos básicos de un modelo de gestión de recursos humanos como, entre otros, la formación, la carrera administrativa y la evaluación del desempeño.

Pero el problema es que la manera más ortodoxa y rigurosa de realizar las oposiciones, que es la que aplica la AGE para sus grandes cuerpos, tampoco está exenta de importantes disfunciones. En primer lugar, la superación de pruebas basadas en amplios temarios no asegura que los candidatos que superen estas pruebas tengan realmente las competencias necesarias para desempeñarse como buenos profesionales públicos. Los especialistas en la materia, por ejemplo Salgado y Gorriti,  afirman que el sistema de oposiciones no puede demostrar ni su validez ni su eficacia. La selección de personal es un difícil reto técnico y científico. Salgado considera que el mejor predictor (sistema de selección)  del desempeño laboral es la inteligencia medida con test psicométricos. Su validez predictiva es de 0,65 sobre un máximo de 1. Es decir, el mejor sistema técnico solo tiene una validez del 65 por ciento. El problema es que las oposiciones podrían asemejarse a los “test de conocimientos del puesto”, cuya validez predictiva está en torno a 0,45, pero probablemente son peores ya que su eficacia es escasa por la poca relación entre las preguntas de los exámenes y el trabajo a realizar. Es decir, los sistemas clásicos y prestigiosos de oposiciones poseen en la práctica una validez de menos del 40 por ciento. El otro problema reside en el gran esfuerzo que tienen que realizar los candidatos para superar unas pruebas con una eficacia tan escasa. Bagues (2014) ha analizado las oposiciones para 25 grandes cuerpos de la AGE durante 15 años consecutivos (2000-2014) y sus resultados sobrecogen: Las oposiciones a altos cuerpos del estado se caracterizan en general por largos períodos de preparación. Por ejemplo, en las oposiciones a Juez y Fiscal, el 42 por ciento de los opositores se presenta al menos cinco veces y, en las oposiciones a Notarías, que se celebran bienalmente,  un 12 por ciento de los candidatos lleva presentándose al menos diez años. 

En general, las tasas de éxito de los opositores son relativamente bajas en las primeras convocatorias, aumentan en la tercera y cuarta convocatoria, y tienden a bajar a partir de la quinta convocatoria. Es posible reproducir el horizonte temporal de aquellos opositores que comenzaron a preparar las oposiciones a un alto cuerpo del Estado en la última década. Al cabo de cinco años entre el 10 y el 30 por ciento los opositores (en función de la oposición) han logrado la plaza, cerca del 50 por ciento había abandonado y el resto continuaba aun presentándose. Este sistema es totalmente insostenible por el enorme coste social que implica tanto si culmina con éxito o con fracaso. No puede ser que para lograr tener un buen funcionario (con una validez inferior al 40 por ciento) los candidatos tengan que invertir cuatro años de su vida de manera exclusiva preparándose memorísticamente unos temarios insensatos por su extensión y también, en algunas ocasiones, por sus contendidos. Peor es que como media más del 70 por ciento no lo logran habiendo invertido entre tres y cuatro años en su preparación infructuosa.

Por tanto habría que introducirse al menos cuatro grandes cambios en el sistema de oposiciones:

1.-) Diseñar pruebas de acceso fluidas en beneficio de las propias administraciones públicas y de sus candidatos: pruebas para concursos selectivos de carácter masivo o semimasivo muy rápidas (por ejemplo de dos días, como si se tratara de las pruebas de selectividad para el acceso a la Universidad en España). Aquí se pueden medir los conocimientos (combinación de test y preguntas concretas de carácter técnico) con destrezas básicas (una prueba escrita que consistiría en desarrollar un tema general haciendo una propuesta con ingredientes estratégicos, jurídicos, económicos y de gestión de recursos humanos) y el test de personalidad (prueba muy discutida y discutible pero que ha llegado a un gran nivel de solidez y refinamiento en las pruebas de acceso en los cuerpos de seguridad). Una vez evaluados los resultados habría que hacer una segunda ronda de ejercicios ya más lenta y costosa (en todo caso aquí el número de candidatos que habría superado la primera fase debería representar un volumen manejable –números clausus–  pero que estimule un cierto nivel de competitividad). En esta segunda fase se evaluarían las destrezas orales, las aptitudes y, en su caso, las destrezas específicas.

2) Mantener la seguridad de nuestros sistemas tradicionales de selección pero incrementando la transparencia: Generalizar el uso de medidas que transmitan una imagen de transparencia, honestidad y eficacia: entregar los cuestionarios, publicar las plantillas de corrección y rapidez en la publicación de los resultados. En definitiva, se trata de mostrar la imposibilidad de una posible manipulación de las pruebas y de sus resultados.

3.-) Evaluar aptitudes (habilidades) y actitudes: Evaluar las habilidades y las actitudes personales a nivel de capacidad de resolución de conflictos, de dirección de proyectos, de trabajo en grupo, de inteligencia emocional, etc. Los elementos a evaluar y las técnicas de selección son las que son y aquí no hay que hacer muchas innovaciones. La innovación reside más en la importancia que se da a una dimensión sobre otra y en la combinación de las distintas técnicas de selección

4.-) Formación selectiva como socializadora y como evaluadora de las aptitudes y de la personalidad: La formación de entrada debe formar parte del proceso selectivo para darle la mayor importancia y seriedad. Si se realiza bien la primera fase de la oposición no se percibe la necesidad de que la formación selectiva sea muy competitiva. Sólo quedarían fuera del proceso aquellos casos extremos con serios problemas de aptitud y de personalidad y con todas las garantías jurídicas (esto es difícil pero no imposible; por ejemplo, los institutos de selección y formación de los cuerpos de seguridad han logrado implantar sistemas para medir este vector y hacerlo con plenas garantías jurídicas). Pero el objetivo principal de la formación selectiva es la socialización en valores públicos e institucionales: conocimiento del entorno institucional público, especificidades del sector público, ética y valores públicos, conocimientos sobre los actuales retos de la gestión pública (externalización, administración electrónica, participación ciudadana, etc.) Otra dimensión muy relevante que debería atender esta formación es la realización de casos prácticos y de simulaciones sobre aspectos gerenciales (es importante proporcionar en este tipo de formación habilidades gerenciales que son muy difíciles de aprender desde una dimensión estrictamente teórica).

De todos modos, actualmente se ha pasado de primar las habilidades burocráticas a incentivar en exclusiva las habilidades gerenciales puras y duras, y este cambio está generando, en algunas administraciones públicas, un pésimo impacto institucional. Hay que optar por un modelo gerencial de carácter institucional que consiste en formar en instrumentos gerenciales en el marco de una reflexión plural de carácter institucional atendiendo a las especificidades de la gestión pública y de la defensa del bien común y del interés general.

Otro post  de interés en este blog: Teresa Moreno. El trending topic del momento: Los contratos menores y el artículo 118 de la Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo?

Gerardo Bustos. Blog trabajandounpocomasporunpocomenos.es.- Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de jefes tóxicos en el sector público.
 

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.
 

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga de socarrona las corporaciones en la India y compara la relación con un jefe con la de una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.
 

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.
 

La consecuencia está clara: el mal liderazgo de los altos funcionarios tiene costes mucho más elevados, porque afectan a toda la población.
 

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.
 

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo? . Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.
 

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza.
 

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.
 

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.
 

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”
 

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales en 2006, algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.
 

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.
 

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.
 

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.
 

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.
 

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.
 

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.
 

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.
 

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación “Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.
 

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.
 

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes.
 

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.
 

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

 

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

 

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

 

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

2. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados. Leer+