Antonio Díaz tras el 24-M: Gobernanza para un tiempo nuevo: ¿Coaliciones inteligentes?

Ver resultados elecciones Locales del 24.M.2015

"...los políticos deben estar más dedicados a “la política” -y a no perder el contacto con los electores- y menos ocupados en la “supervisión de la gestión”, pues para eso están los funcionarios y directivos".

 

Blog Administración Inteligente.- Antonio Díaz.-  Una vez despejado el tablero electoral, serán necesarias coaliciones para garantizar la gobernanza en muchos de nuestros Ayuntamientos y Comunidades Autónomas.   Desde este blog hemos hablado de requisitos para un gobierno inteligente que cifrábamos en cuatro aspectos principales (Construir la gobernanza; Retener y atraer talento gestor ; Ajustar la estrategia; y Ofrecer resultados de una forma Transparente y Sostenible en el tiempo). Hoy trataremos de reflexionar sobre gobernanza y talento en los nuevos escenarios.

 

Portada del Manual práctico
para la constitución y gestión de
las nuevas corporaciones
locales. Concepción Campos.
 La Ley

Para empezar el debate, habría que intentar evitar algunos efectos colaterales y perversos de las viejas coaliciones, que son principalmente de dos tipos:

 

-Encarecimiento a efectos presupuestarios, por estar obligados generalmente los mayoritarios a “ceder demasiado” en las negociaciones, lo que se ha traducido hasta ahora en “colocar gente” de los partidos coaligados (asesores, directivos de confianza,…), empresas afines en los concursos,..etc.

 

-Ineficiencia, al basarse estrictamente los pactos en repartir “parcelas de poder”, reinos de taifas (concejalías o consejerías) donde el grupo político correspondiente hacía y deshacía a su antojo. No en vano, se hablaba coloquialmente de “cortijos” o “chiringuitos”.

 

Un Gobierno Inteligente tendrá que construir su gobernanza sabiendo coaligar programas e intereses sin menoscabar la ética pública, sin renunciar a la eficiencia y buscando la obtención de resultados en la gestión para cada uno de los coaligados.

 

Ideas

Veamos algunas ideas para ello, intentando evitar los efectos perversos señalados.

 

La negociación programática se tendría que basar en aquellos aspectos realmente prioritarios para la ciudadanía. La regeneración democrática (pacto contra la corrupción) es un eje sencillo para formar alianzas de gobierno, aunque va a ser muy difícil para aquellos partidos y personas que llevan muchos años gobernando o estén relacionados con la corrupción. La lucha contra la desigualdad y la precariedad o la lucha contra el desempleo pueden ser otros dos ejes clave para articular proyectos de gobierno (he tratado estos temas en un post anterior).

 

A la hora de elaborar los diseños de gobernanza, hay que pensar que la cúpula de gobierno de una Institución debería ser relativamente reducida para garantizar los mínimos de eficiencia. Así por ejemplo, en Ayuntamientos medianos y grandes, no más allá de 3 a 5 grandes áreas o tenencias de Alcaldía (Madrid o Barcelona son casos aparte) con una cadena de mando directivo y funcional lo más corta posible en lo vertical. Hay que pensar que en el núcleo duro citado tendrían que entrar los partidos coaligados, en cierta proporción a los resultados electorales, por lo que la “alianza programática” debe ser sólida.

 

Estructuras infladas

Muchos años de gobierno continuado o de mayorías absolutas han ido inflando artificialmente las estructuras políticas y directivas que, en forma de “isla de coral”, se han ido superponiendo unas sobre otras bajo presiones a veces clientelares o corporativas. Suelen tener razón los partidos nuevos cuando hablan de la necesaria reducción de altos cargos. Y eso empieza por tener una cúpula de gobierno corta.

 

A partir de ahí se tienen que completar la formación de gobiernos con Delegaciones específicas, presidencias de organismos y empresas públicas y órganos territoriales descentralizados (Juntas de distrito), que deberían tomar mayor relevancia.

 

Concejales de proyecto

En los Ayuntamientos, no tendría que ser imprescindible que todos los concejales de gobierno tengan asignados departamentos de gestión. Quizás sería conveniente romper la extraña pareja siamesa concejal-director, que ha provocado un duopolio de intereses, una fragmentación exagerada y el encarecimiento y encastillamiento de la gestión en múltiples reinos de taifas, haciendo dificilísimo el trabajo transversal, vital hoy en cualquier organización.

 

Frente a ello, se podrían tener por ejemplo, “concejales de proyecto”, cuya misión sería potenciar e impulsar determinados proyectos aprobados y priorizados en el programa de gobierno (influyendo en sus compañeros de gobierno y en la sociedad civil), pero sin inmiscuirse en la gestión cotidiana, ni intentar influir en aspectos como los contratos o la operativa diaria, que deben estar en manos de funcionarios.

 

Como dice un buen amigo y experto consultor Marcos Lekuona, los políticos deben estar más dedicados a “la política” -y a no perder el contacto con los electores- y menos ocupados en la “supervisión de la gestión”, pues para eso están los funcionarios y directivos.

 

Retener y atraer el talento gestor es la segunda gran tarea de un Gobierno inteligente, cuyo primer paso sería aprovechar el existente en la Organización.

Al igual que en otros campos, en líneas generales, los funcionarios y empleados públicos incorporados en estos 30 años de democracia son profesionales confiables y bien preparados. Casi todas las organizaciones públicas consolidadas disponen de empleados públicos perfectamente capacitados para ocupar los puestos directivos, en un espectro además de amplio pluralismo ideológico.

 

Durante estos años, diferentes instituciones, empezando por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y otras, han invertido muchísimo dinero en la formación de directivos públicos. Sería muy conveniente “recuperar esa inversión” y aprovechar el talento emprendedor diseminado en nuestras organizaciones.

 

Desde la sociedad civil también nos proponen fórmulas para implantar la dirección pública profesional y de una u otra forma, cada vez es más evidente que se hace necesario reglamentar mínimamente el acceso a esos puestos entre las personas capacitadas y acreditadas para ello. Se podría hacer con relativa facilidad, simplemente con desarrollar la normativa existente (EBEP).  

 

Dicho esto, nadie con conocimiento de la Ciencia de la Administración niega la necesidad y la importancia de los asesores y personal de confianza, pero restringidos a ciertas tareas y en un número reducido y proporcional al tamaño de la Organización. El profesor Jimenez Asensio trata muy bien esta cuestión, y las propias leyes, -incluida la de régimen local, al margen de sus múltiples defectos- han puesto límites que en algunos casos se podrían mejorar.

  

No hay que renunciar a incorporar talento externo, tanto de otras Administraciones (permutas, comisiones de servicio, ..etc) como directamente de la calle cuando así lo requieran la especificidad o novedad de determinados puestos. En esto, como en tantas cosas, la nueva y la vieja política -conceptos que tenderán a confluir por “simbiosis”- deberán ser también flexibles e innovadoras.

 

Pero sobre todo, el gobierno y las coaliciones inteligentes, tendrán que ser en primer lugar, decentes. Veremos en los próximos meses si la innovación necesaria alcanza también a las fórmulas de gobernanza. El debate está abierto….

 

NOTA.- En paralelo a la construcción de la gobernanza, se deberá proceder “de manual” en los pasos legales para la constitución de las corporaciones y gobiernos. Dejo aquí algunos enlaces de interés al respecto: 1-Manual práctico para la constitución y gestión de las nuevas corporaciones locales (Concepción Campos Acuña). Edit. Wolters Kluver. 2.-Cómo gobernar y dirigir un Ayuntamiento (RJ Asensio) Edit. IVAP. 3.-  Calidad democrática y buen gobierno (Antonio Díaz). Edit. FEMP-AEVAL.