Ramió: La compleja motivación de la alta función pública

 "Muchas veces un empleado público tiene la sensación de vivir instalado en la película “El día de la Marmota” ya que se repiten periódicamente las situaciones, los errores, las ideas y se va avanzando para regresar, cada cierto tiempo, al punto de partida"

 

Carles Ramió.- Blog EsPúblico.- La mayoría de los empleados públicos tienen una vinculación profesional con la Administración pública de carácter vitalicio. Esta circunstancia tiene su justificación por el acceso meritocrático (en los casos que esto realmente se produzca) y, especialmente, por ejercer funciones de autoridad (son pocos los empleados públicos que poseen este perfil) o para evitar la discrecionalidad y arbitrariedad política. La cuestión es que la mayoría de los empleados públicos acceden, bastante jóvenes, con entusiasmo profesional y vocación de servicio público.

 

Carles Ramio, autor de la novedad editorial
 Renovación de la función pública

Pero esta motivación vinculada a la vocación de defensa del bien común debe mantenerse durante muchísimos años (entre 35 y 45 años) hasta el momento de la jubilación. Y esto es complicado. La ausencia de una carrera profesional, en muchos casos, o el hecho de que los que si poseen esta posibilidad puedan sufrir todo tipo de sinsabores derivados de la imperfección del sistema contribuye a que en muchos empleados públicos vaya generándose una sensación de desánimo. Curiosamente la circunstancia de poseer un trabajo estable en estos tiempos tan convulsos no suele ser una fuente de motivación adicional ya que rápidamente se asimila y se genera una cierta descontextualización de los problemas laborales del entorno social. Se vive en una burbuja autista en la que no se celebra el bienestar de la estabilidad y, en cambio, se eleva la exigencia por temas muy concretos como los horarios, los días festivos, los complementos, etc. Además, trabajar en unas organizaciones lideradas por los políticos no es una tarea sencilla ya que los responsables cambian periódicamente, no son expertos en dirección y poseen unos perfiles de lo más diverso, elementos que van generando un cansancio acumulado a los empleados públicos con elevado nivel profesional que conviven con los perfiles políticos.

Desmotivación inevitable

 Muchas veces un empleado público tiene la sensación de vivir instalado en la película “El día de la Marmota” ya que se repiten periódicamente las situaciones, los errores, las ideas y se va avanzando para regresar, cada cierto tiempo, al punto de partida. En cierto sentido las organizaciones públicas avanzan con la forma de una sucesión de bucles y no en línea recta. Si a todo ello añadimos la contaminación por criterios políticos en los ascensos y retrocesos profesionales y determinadas conductas políticas heterodoxas, el resultado es que la desmotivación y el acomodamiento en una parte importante de los empleados públicos suelen ser difíciles de evitar.

 

Al final se produce un cierto desapego entre muchos empleados públicos con la dirección política, lo que supone que estos empleados adopten un modelo de vida en el que se resignan a conllevarse con los políticos y a evitar al máximo los conflictos, las discusiones e incluso la pedagogía hacia ellos. En definitiva, se abandonan a la comodidad de la jerarquía y se limitan a cumplir órdenes sin analizar si son pertinentes o no a nivel técnico e incluso sin observar si son legales o no. Y esta apatía, indiferencia y gregarismo de una parte de los empleados públicos es el caldo de cultivo ideal para que los políticos con conductas heterodoxas campen a sus anchas, para destruir los precarios diques institucionales que pueden evitar los fenómenos de corrupción.

 

Por otro lado, los funcionarios más activos y dinámicos se sienten tentados, ante la falta de reglas del juego en la dirección pública profesional, en entrar en lógicas políticas y clientelares y a jugar de forma egoísta con las complejas reglas institucionales. Estos funcionarios “politizados” abandonan sus códigos éticos profesionales y se sumergen en unas discutibles dinámicas políticas que desconciertan al resto de los empleados públicos. Cuando el juego político entra en la Administración pública se generan todo tipo de arbitrariedades: funcionarios que escalan a puestos altos sin acreditar las necesarias competencias profesionales o funcionarios intachables y neutrales pero que son escrutados injustamente con suspicacia por parte de los cargos políticos por una difusa sospecha de parcialidad o resistencia política. Cuando hay un grupo reducido de funcionarios que juegan con la política todos los empleados públicos son en potencia sospechosos a los ojos de los políticos de hacer lo mismo.  En definitiva,  el sistema público posee una estructura de incentivos perversos que forjan todo tipo de externalidades negativas que generan una tensión, un cansancio, y la sensación, más o menos real, de un tratamiento injusto que son el caldo de cultivo ideal para que haya un bajo nivel de motivación bastante generalizado en la alta función pública.

 

Unos empleados públicos desmotivados no son muy eficaces en sus tareas y toda la Administración pública y, en especial, los ciudadanos sufren las consecuencias. Hay que refinar nuestras administraciones con estrategias como, por ejemplo, la regulación de la dirección pública, el establecimiento de una carrera horizontal, y una sensata evaluación del desempeño. Estos son, precisamente, los tres pilares de innovación que propone el Estatuto Básico del Empleado Público y que la desidia política en su no implantación contribuye a un estado de ánimo de escasa motivación de los empleados públicos.

Novedad editorial de Carles Ramió: La renovación de la función pública. Estrategias para frenar la corrupción política en España

Los derechos de los funcionarios interinos, una muestra de evolución jurídica y del principio de igualdad

 "Este sistema de interinidades y su corrupción afecta al derecho, precisamente, de carrera de funcionarios fijos"

 Andrés Morey.- Tu blog de la Administración Pública.- Vamos a empezar el año con uno de los temas que en 2015 ha tenido, quizá, el mayor número de visitas y es el de los funcionarios interinos y sus características y sus derechos. Y es que el TSJ de la Comunidad Valenciana ha declarado la nulidad de varios artículos del Decreto 185/2014 del Consell que regula el sistema de carrera profesional horizontal y la evaluación del desempeño, del personal funcionario de carrera de la Administración de la Generalitat.

Al respecto aún están pendientes diversos recursos individuales contra resoluciones de la Generalidad denegando la carrera a funcionarios interinos. En resumen, la sentencia viene a reconocer que los funcionarios interinos, que han cumplido los años de servicio que implica el reconocimiento de la carrera a los funcionarios de carrera, tienen derecho a percibir las retribuciones que a ella corresponden. Hay, pues, un matiz que es lo que voy a comentar a continuación.

 Carrera del funcionario

Hay derecho a percibir la retribución que corresponde a la carrera horizontal o sus complementos y, por tanto, no hay una afirmación de que el funcionario interino tenga una carrera propiamente dicha. Y uno se dirá que por qué no decir que tiene una carrera y, entonces, entran en juego una serie de conceptos que nacen de antiguo y que tienen raíz en el sistema corporativo, manifestando también una de las diferencias que he de abordar al continuar con las entradas referidas al estudio y conocimiento de la administración pública. Si no se hace es, pues, por mantener una congruencia con todos esos antecedentes históricos y conceptuales que lleva a que a los funcionarios que han ingresado mediante el sistema establecido legalmente y han ganado plaza en la Administración y/o en unos de sus cuerpos sean denominados como funcionarios de carrera, o también, según casos, funcionarios en propiedad o propietarios o como permanentes o fijos.

 

 La ley optó por el de funcionarios de carrera que fue concepto ligado a los pertenecientes a un cuerpo, facultativo o no, y que, antes del sistema de trienios, tenían un número de escalafón que les situaba en el mismo y señalaba su antigüedad en el cuerpo correspondiente y sus derechos preferentes, según formas, al acceso a las categorías superiores. Antigüedad y categoría iban unidas, como el grado en los vinos va unido a la permanencia en barrica. El cuerpo era la barrica en la que se alcanzaban grados denominados o considerados como categorías y, por tanto, la permanencia en el cuerpo eran años de servicios que permitían escalar categorías, rango y puesto en el escalafón y antigüedad, todo lo que era la carrera del funcionario.   Pero al no ir unidos estos ascensos y carrera a un cambio hacia un puesto de superior responsabilidad o cambio de destino, sino que simplemente ocurrían por el transcurso del tiempo y existencia de vacantes en sus categorías, por fallecimientos, excedencias, etc., nos encontramos con que este sistema se llama actualmente de carrera horizontal. Denominación tan gráfica que nos manifiesta que se puede ascender simplemente tumbado a la bartola, salvo que se tome en serio eso de la evaluación del desempeño o la formación de los funcionarios. De otro lado, lo que acaba importando no es ser el primero en el escalafón, pues indica tu vejez, sino ser el que más cobra.

Como resulta que el personal interino permanece años, en distintos puestos e, incluso, por bastardeos político-administrativos, en el mismo puesto y, además que, en su caso, también puede evaluarse su rendimiento o desempeño, ¿qué razón existe para que no se les retribuya igual que se hace con el personal de carrera? Ya indiqué en otra ocasión que la única diferencia que existe es no haber superado las pruebas de ingreso y no tener su relación jurídica de empleo la permanencia como derecho. Y hoy, además, hasta se dan pruebas de selección para interinos, que por supuesto y por lógica no pueden ser de la misma importancia, intensidad  y calidad que las de ingreso propiamente dichas; si bien resulte que al cabo de los años se fuerza a ese sistema de ingreso con pruebas un poco "aguaditas " para consolidar empleo y acceder como personal de carrera para funcionarios interinos con muchos años de servicio. Vamos, "restringidas" aunque esta denominación esté condenada por inconstitucional (el sistema no el término). Todo un sistema indicativo de la mala gestión de personal y una falta de voluntad de arreglar el problema, porque el interino es más cómodo y más barato para políticos, jefes y presupuesto. Cosa que ya no va a ser así, al menos económicamente.

 Mala fe

Queda mucho que comentar, cosas tales como si este sistema de interinidades y su corrupción afecta al derecho, precisamente, de carrera de funcionarios fijos; si es posible o no reducir al máximo los interinos y los destinos provisionales y cómo. Pero para eso se necesitan personas dedicadas a gestionar el personal y, perdonen, no a hacer la puñeta a los compañeros bien sea por mala fe, bien por ignorancia jurídica de principios básicos del derecho. Mala fe que casi siempre se acompaña de un silencio administrativo o de respuestas inverosímiles. Repito como en otras ocasiones: Malos tiempos para la función pública en su concepción pura y de servicio general y no individual.

Buen año para todos y que el principio de igualdad y la igualdad misma se vayan haciendo realidad y no se frenen por la idea, predominante hoy y preferida, de la identidad de situaciones fácticas. Pero recirdemos también que la verdadera igualdad es la jurídica pero que implica el reconocimiento de las diferencias en la capacidad y habilidades de cada persona frente a la de los demás y que ello determina la conexión plena con los principios de mérito y capacidad. Quizá nos encontremos con que cada principio es un circulo cerrado que como los aros del mago se enlazan unos con otros formando un conjunto que, en cambio,  frente a la actuación mágica, no deben poder separarse.

Meritocracia y competencia: una asignatura pendiente en las Administraciones Públicas españolas

"Para alcanzar puestos directivos importantes, aquellos que son sensibles para los políticos, hay otros criterios que se valoran bastante más que la experiencia profesional, el mérito, la competencia y la independencia"

 

Blog ¿Hay Derecho?. Elisa de la Nuez. A estas alturas es difícil que alguien niegue que una Administración Pública meritocrática, profesional e independiente es algo esencial para nuestro futuro como país. Los estudios realizados por el Instituto para la Calidad del Gobierno de la Universidad de Gotemburgo, dirigidos por el profesor Bo Rothstein, y donde trabaja el experto nacional Victor Lapuente, son suficientemente elocuentes cuando relacionan positivamente la meritocracia con la calidad del Gobierno y con la lucha contra la corrupción.

 

En definitiva, los datos nos dicen que sin una Administración meritocrática y neutral no es posible un buen gobierno y una democracia de calidad.

 

Es verdad que nuestros políticos, especialmente los del PP, suelen presumir de meritocracia (“el gobierno de los más preparados”) pero la realidad se empeña en llevarles la contraria. Demasiadas veces lo de “bien preparados” no es más que un eufemismo. Los hechos nos demuestran que los candidatos se eligen por razones de afinidad o de proximidad, más que de competencia y profesionalidad. Una vez elegido, lo que se trata es de adornar el cv lo más posible, aunque esto exija inventarse algún título o algún máster por el camino o plagiar alguna tesis doctoral. Claro que a  veces ni de esa forma hay manera de adecentar una trayectoria de “apparatchik” pura y dura –sobre todo si no se tiene alguna oposición- pero eso tampoco representa un gran problema. Así tenemos casos como los de Ana Mato o Leire Pajín, por poner un ejemplo de de cada partido, ascendidas al Ministerio de Sanidad por sus muchos servicios a la organización y cuyos méritos y competencia para ocupar el puesto eran sencillamente inexistentes. 

 

Bueno, dirán ustedes, pero estos puestos son al fin y al cabo de políticos y para políticos. Nadie pretende que un Ministro o un Consejero autonómico sepa nada de nada. Pues la verdad es que yo debo de ser un tanto especial, porque a mí me parece que para ocupar un cargo público hay que saber bastantes cosas, o por lo menos algunas tan básicas como hablar bien en público, tener capacidad de liderazgo, saber gestionar un equipo y elegir con criterio a los colaboradores directos. Tampoco me parece mucho exigir, ya puestos,  algún conocimiento previo del sector que les toque en suerte. Así quizás nos evitaríamos pasar vergüenza ajena cuando abren la boca en un acto público. Si hay que recompensar a alguien que carece de esas mínimas competencias por los servicios prestados a un partido político (o a su líder) mejor que no sea con un Ministerio, una Consejería o un cargo público importante ¿no les parece?.

Lealdad Vs competencia profesional

Pero es que lo que ocurre es que un cargo público de estas características, que no sabe donde se mete, tiende a rodearse de un equipo donde priman las consideraciones de lealtad sobre las de competencia profesional y mérito, entre otras cosas porque alguien que no ha hecho una carrera meritocrática en un sector determinado es muy difícil que sea capaz de identificar correctamente la competencia y el mérito. En este punto conviene recordar algo muy importante: los puestos directivos de la Administración se eligen todos por libre designación y sobre todo de libre cese. No estamos hablando de los famosos asesores que se pueden nombrar libremente entre amigos y familiares, que son cargos de confianza y que constituyen el “botín” a repartir por los partidos que ganan las elecciones por lo que resultan tan difíciles de limitar incluso en épocas de crisis. Nos estamos refiriendo a puestos de funcionarios, que también han empezado a convertirse estos últimos años en otro botín a repartir, eso sí entre los funcionarios afines.

 

En definitiva, estamos ante lo que la doctrina ha llamado “el dilema del techo de cristal del funcionario neutral”. El funcionario profesional, independiente y neutral tiene un problema cada vez mayor en las Administraciones españolas para llegar a los puestos más altos de su carrera profesional, porque son puestos de libre designación, y allí salvo honrosas excepciones se prefiere a “gente de confianza”. Estas personas de confianza pueden ser, además, personas muy capaces profesionalmente pero el problema es que no están ahí por ese motivo, ellos lo saben y sus jefes políticos también. En esas circunstancias no es fácil oponerse a las órdenes o incluso los deseos de los superiores, incluso aún cuando se trate de órganos de supervisión y control. Máxime cuando estamos hablando de los puestos mejor retribuidos y los que dan acceso a ventajas tales como viajes, dietas, charlas y en último término a la posibilidad de saltar en buenas condiciones a una empresa privada.  Porque la famosa “revolving door” solo funciona para los cargos públicos que tienen buenas relaciones políticas, no nos engañemos. Ninguna empresa regulada tiene interés en alguien muy competente pero que se ha peleado con el político de turno.

 

En definitiva, en la Administración española cada vez es más difícil tener una carrera profesional meritocrática, salvo en los escalones inferiores o para cubrir plazas no demasiado relevantes. Para alcanzar puestos directivos importantes, aquellos que son sensibles para los políticos, hay otros criterios que se valoran bastante más que la experiencia profesional, el mérito, la competencia y la independencia. Esto es un secreto a voces, pero conviene empezar a decirlo públicamente para que no nos engañemos demasiado cuando nuestros gobernantes nos hablen de mérito y capacidad. Y los que pagan este estado de cosas no son solo los funcionarios neutrales, son sobre todo los ciudadanos españoles. Porque una Administración politizada y desprofesionalizada equivale, pura y simplemente, a más corrupción y peor gobierno.

El Sistema de Carrera Profesional y de Evaluación del Desempeño de la Administración de la Generalitat Valenciana

"El diablo está en los detalles: si la gestión del modelo no la pilota exclusivamente la Administración y personal técnico experto el sistema estará muerto o muy tocado"

 

“El desarrollo de  la carrera en una organización trata de  asegurar la disponibilidad de recursos humanos, con las cualificaciones y experiencias apropiadas en el momento que se necesiten.  Esto beneficia a ambos, individuo y organización. Así se maximizarían las contribuciones potenciales de una persona”. (José Vicente Cortés, “La carrera y la promoción profesional”)

Rafael Jiménez Asensio. Blog estudiconsultoría.com.- Esta entrada pretende solo dar noticia y aportar algún breve e incompleto comentario al desarrollo reglamentario reciente (Decreto 186/2014) del Sistema de Carrera Profesional y de Evaluación del Desempeño de la Administración de la Generalitat Valenciana. Me ocuparé solo en este Post de la carrera profesional diseñada.

 

Palau de la Generalitat

Vaya por delante que el solo hecho de aprobar esta normativa de desarrollo de la Ley de Ordenación y Gestión de la función pública de la Comunidad Valenciana es una noticia a resaltar, pues son excepción las Comunidades Autónomas que han optado por desarrollar el EBEP y menos aún las que han adoptado algún Sistema de Carrera Profesional y Evaluación del Desempeño. La aprobación de la Ley y el impulso de este sistema “matriz” de carrera horizontal y evaluación del desempeño ya dice mucho de ese colectivo directivo-técnico del Gobierno de la Generalitat que rige los designios de la función pública, que dicho sea de paso, según me consta fehacientemente, tiene una elevada cualificación y desarrollan un notable trabajo. Cuanto menos, frente a la parálisis imperante en la implantación de estos instrumentos que la inmensa mayoría de las administraciones públicas muestra, aportan savia nueva y exploran modelos.

El sistema de carrera profesional por el que opta la norma reglamentaria se centra exclusivamente en la carrera horizontal (esto es, la carrera en el puesto de trabajo), pero no trata directamente de sus implicaciones (necesarias) sobre la verticalidad de la promoción profesional (aunque algo se atisba por su vinculación con los cuerpos). Asimismo, el ámbito de aplicación se despliega solo sobre la Administración de la Generalitat y sus funcionarios de carrera, aunque su contagio sobre otras instituciones y ámbitos (laborales) será algo más que previsible. Más aún cuando huele a elecciones.

Carrera horizontal
La configuración del modelo de carrera horizontal se concreta en una progresión escalonada de grados de desarrollo personal. Este es el elemento clave del modelo. Se crean 5 grados de desarrollo profesional, el de acceso más otros cuatro. El período mínimo para ascender de grado es de 5 años en los dos primeros (I y II) y 6 en los dos últimos (III y IV). Se establece un horizonte temporal de desarrollo de carrera de veintidós años (en el caso de que se utilizaran los cómputos mínimos), tal vez bastante corto ante el período de permanencia en la función pública (que puede, o mejor dicho “podía”, alcanzar en algunos casos a cuarenta años). Tampoco se discrimina (como tal vez hubiera sido necesario) entre el número de grados de desarrollo profesional en función del grupo o subgrupo de clasificación profesional. No pensamos que pueda darse el mismo número de grados de “desarrollo profesional” a puestos instrumentales que a puestos de trabajo cualificados. Parece obvio. Se advierten algunas presiones de forma nítida. No hace falta ser muy incisivos para saber de donde proceden. Igualitarismo como consigna, para una función pública que no lo es. Nada nuevo, al menos que no sepamos.

El acceso al sistema de carrera horizontal es voluntario, pero se estructura a través de un ascenso escalonado en esos grados de desarrollo profesional, que se adquieren por el transcurso del tiempo (cómputo mínimo) en el grado anterior y la obtención del mínimo de puntos que exige la norma en la valoración de méritos para el ascenso. Estos méritos se estructuran en cinco áreas de valoración que, por lo común, se corresponden con ámbitos de evaluación en los Grupos de Clasificación A1 y A2: cumplimiento de objetivos (colectivos e individuales); profesionalidad (competencia y desempeño); iniciativa (mejora de gestión); desarrollo de conocimientos (formación); y transferencia de conocimientos (docencia, investigación e innovación). En los Subgrupos C1 y C2 y en la Agrupación de Funcionarios sin Titulación se condensan las dos últimas áreas en una (eliminando investigación e innovación). Un sistema de nuevo plano y con tendencia al igualitarismo, que sigue sin discriminar (salvo en pequeños detalles) las funciones cualificadas y las instrumentales, dando un trato homogéneo.

El sistema se cierra con la previsión del complemento de carrera, broche normal a la regulación del régimen jurídico. Su cuantía no se determina. Pero, asimismo, dedica un Título III a la regulación de la organización de la carrera profesional (aspecto central para reforzar su crédito y funcionamiento objetivo: ¿quién gestiona el sistema de carrera profesional y cómo lo conduce?), aunque se difiere la concreción de su detalle a normas reglamentarias posteriores. Esta es, en efecto, la pieza clave del modelo, que salvaguardará su correcta aplicación o su (no deseable) fracaso. El diablo está en los detalles: si la gestión del modelo no la pilota exclusivamente la Administración y personal técnico experto el sistema estará muerto o muy tocado. 

En suma, el modelo “futuro” de carrera profesional de la Administración de la Generalitat valenciana se asienta sobre esas bases, al menos supone dar pasos en la buena dirección, aunque algunos detalles estructurales podrían haberse mejorado sustancialmente en la línea de lo expuesto. Aunque hay que ponerse en la piel del negociador. No es fácil. El rediseño de las relaciones laborales en el sector público es el gran tema del futuro si se quiere de verdad (y no de boquilla) profesionalizar la función pública. Eso implica al empleador y a los agentes sociales, aparte de a los propios funcionarios (cuyo protagonismo y activismo sería más exigible en estos temas). 

Igualitarismo
La fuente de inspiración de este modelo tal vez se encuentre en el sistema diseñado en su día en el Principado de Asturias. Su debilidad más evidente radica en esa concepción igualitaria (aunque se desmiente en algunos aspectos de la valoración) y el fuerte peso de tendencia a un igualitarismo (imposible en términos objetivos de desarrollo de competencias) que adquiere el modelo la progresión profesional del grupo C y de la Agrupación de Funcionarios sin Titulación en relación con los niveles superiores. Ya hemos detectado de dónde, previsiblemente, proceden estos males.

Sin embargo, la implantación de cualquier sistema de carrera profesional en la función pública no parte de cero. La gran dificultad siempre estriba en cómo combinar la implantación de un sistema nuevo (“o virgen”) y cómo volcarlo sobre la función pública existente, más concretamente sobre los funcionarios públicos de carrera que se encuentran desarrollando sus funciones en la Administración Pública (los llamaré solo con afán meramente descriptivo, como “funcionarios viejos”, por oposición a los “funcionarios nuevos”, esto es, a los que se les aplicará el modelo matriz o de “kilómetro 0”). Esto es lo que hace el modelo expuesto en sus disposiciones transitorias (como siempre en ellas es donde se encuentran las verdaderas explicaciones de lo que se ha aprobado y previamente negociado sindicalmente).

No puedo desarrollar en estos momentos tan importante cuestión. Pero valga con exponer dos cuestiones, que matizan en cierta medida la pretendida pureza del sistema matriz (esto es, el contenido en su articulado): a)  El sistema de acceso de “los viejos funcionarios” al “nuevo modelo de carrera profesional” se articula mediante un sistema transitorio que combina la antigüedad (a efectos de su encuadramiento en los diferentes grados de desarrollo profesional) y la acreditación de una serie de méritos (aquí el sistema puede ser calificado en este punto como muy blando, pues prácticamente, con muy puntuales excepciones, garantizará el reconocimiento automático del grado de desarrollo profesional a todos los funcionarios que acrediten la antigüedad exigida para acceder a un Grado y “alguno” de los méritos que se prevén); y b) Los efectos retributivos (la percepción del complemento de carrera profesional) se escalona en tres ejercicios presupuestarios consecutivos, con impactos porcentuales cada vez más intensos, hasta alcanzar en 2017 el cien por ciento de esas percepciones. Presumo que, en ambos casos, los agentes sociales han puesto sus condiciones “igualitarias” y pretenden, asimismo, compensar a los funcionarios de carrera por las penurias atravesadas en estos últimos cuatro años de dura contención fiscal. La clave, sin embargo, no está en no hacer nada (postura de la mayor parte de CCAA), sino en construir sistemas de carrera profesional sólidos y sostenibles.

Cabe presumir que, en la puesta en marcha de este sistema de carrera profesional, se habrán calculado los impactos que tal modelo puede tener a corto y medio plazo en las cuentas públicas valencianas, que se presumen (salvo que se atenúe mucho la cuantía del complemento de carrera hasta convertirlo en algo testimonial) no menores. La evolución de la economía, pendiente como está de un hilo (posible recesión en el espacio europeo) y, sobre todo, el más que previsible incumplimiento de los objetivos de estabilidad presupuestaria por parte del Reino de España en 2015 (la Comisión Europea “dixit”), marcarán el futuro de posibles nuevas políticas de ajuste cuando las convocatorias electorales pasen (¡ojalá sea un diagnóstico equivocado!) y, por tanto, de la aplicación retributiva de este sistema transitorio de carrera profesional a los “funcionarios viejos” se podría ver enturbiada por ese dato. Malo sería que, como ya se ha hecho en otras ocasiones, se tuviera que acudir en un futuro al artículo 38.10 del EBEP. Mejor ni pensarlo.