"Teóricamente son los funcionarios presentes en la franja de edad de entre 45 y 59 años, que porcentualmente es muy significativa, los que deberían protagonizar este relevo"
Por Carles Ramió.- esPúblico blog.- El enorme relevo intergeneracional que desde ya están experimentando las administraciones públicas va a incidir, todavía en mayor medida a la élite administrativa. Durante los próximos diez años van a jubilarse entre el 80 y el 90 por ciento de los directivos públicos. Por tanto, la renovación directiva va a ser radical y casi absoluta. Un relevo que va a presentar, también, su doble cara: por una parte, la pérdida de conocimiento de los directivos que han modernizado en términos de gestión las políticas y los servicios públicos (aunque no lograron modernizar su diseño organizativo) y, por otra parte, la atracción de nuevo talento para ocupar estos puestos directivos.
Pero acometer este relevo no va a ser una tarea sencilla por varios motivos:
-Se van a jubilar la mayor parte del estamento directivo de las administraciones públicas, pero, en paralelo, también se van a jubilar los cargos intermedios y los técnicos superiores con mayor experiencia. Esto significa que no existe la posibilidad de un relevo inercial derivado de la carrera de mando, sino que habría que planificar con tiempo este relevo. Planificación hasta ahora inexistente cuando ya se ha iniciado esta ola de jubilaciones: el año 2023 puede considerarse como el momento de apertura de este proceso en el que ya se puede detectar que se están jubilando un volumen significativo de directivos públicos de referencia en las redes epistémicas directivas.
-Se trata de un proceso masivo en las administraciones autonómicas y locales y algo menos agudo en la Administración General del Estado que, a pesar de estar bastante envejecida, posee una pirámide demográfica algo más equilibrada.
-Todo parece indicar que el relevo no se va a producir de manera natural entre generaciones cercanas sino, probablemente, entre generaciones distantes temporalmente. Teóricamente son los funcionarios presentes en la franja de edad de entre 45 y 59 años, que porcentualmente es muy significativa, los que deberían protagonizar este relevo, pero esta dinámica presenta varias dificultades: una parte importante de este colectivo está en la parte alta de esta franja de edad y, por tanto, también próxima su jubilación y se trataría de un relevo efímero a la espera del “gran” relevo. Buena parte de los empleados públicos de esta franja de edad han padecido el efecto tampón de las generaciones más seniors que les ha impedido crecer profesionalmente y no está muy claro que puedan ejercer el papel de yacimiento profesional para ocupar los puestos directivos. Se trata de una generación muy acomodada en sus puestos y probablemente poco proclive a asumir nuevos retos y riesgos profesionales. Por tanto, habría que observar como protagonista del relevo a los empleados públicos de la franja de edad de 30 a 44 años, con un cierto peso porcentual e incluso a los menores de 30 años que tienen una presencia residual.
-Otro problema vinculado a este proceso de relevo intergeneracional tiene un carácter sutil, discreto y complejo: la poca ambición de algunas generaciones a liderar las organizaciones. En este sentido, se puede detectar que hay un punto de inflexión entre el perfil profesional y personal de los empleados públicos que ahora tienen 60 o más años con los que atesoran menos edad. Es decir: una diferencia de perfiles entre los empleados públicos nacidos entre mediados de los cincuenta y hasta finales de los sesenta con los nacidos a partir de los años setenta. En este sentido, los seniors entraron a la Administración pública en un momento fundacional, de renovación y extensión del sistema público y se sintieron, como generación, llamados a liderar las organizaciones públicas. Una generación que se implicó con los procesos de modernización y expansión del sector público y con ambición para liderarlo. En cambio, los nacidos a partir de los años setenta, los preseniors, han tendido a mostrar un papel mucho más discreto e incluso abúlico quizás por sentirse tamponados profesionalmente por las generaciones anteriores y tener que resignarse a protagonizar un papel más discreto. Aunque los motivos de esta situación no son nada precisos lo que si se detecta en la mayoría de las organizaciones públicas es que los empleados que actualmente tienen entre cuarenta y sesenta años muestran muy poca ambición y motivación para ocupar puestos de liderazgo administrativo. Por tanto, el yacimiento de relevo de los directivos públicos habría que buscarlo entre los empleados públicos con menos de cuarenta años.
-Pero también pueden anticiparse dificultades con las generaciones más jóvenes de empleados públicos (menos de cuarenta años) ya que estamos ante unos perfiles profesionales y personales radicalmente distintos a los de las generaciones más maduras. Los empleados públicos más jóvenes, cercanos o protagonistas de la revolución digital, poseen una cartera de valores profesionales y personales vinculados a un mayor cálculo coste-beneficio de carácter laboral y personal. Unas generaciones que priorizan la dimensión personal y familiar muy por encima de la dimensión profesional. De modo gráfico se podría decir que los directivos que ahora se jubilan o se van a jubilar “vivían para trabajar” con un elevado nivel de implicación profesional. En cambio, las generaciones más jóvenes “trabajan para vivir”, y su implicación profesional es mucho más racional medida y, seguramente, más inteligente. Con el actual precario sistema de incentivos para ocupar puestos directivos en las administraciones, tal y como se ha hecho referencia en diversos apartados de esta obra, es muy difícil que esta generación joven esté dispuesta a ejercer la función de relevo generacional directivo.
A modo de conclusión sobre este análisis de las dificultades del relevo intergeneracional de los directivos públicos hay que retener dos motivos que pueden complicar este proceso. Por una parte, las administraciones públicas han sido incapaces de desplegar un sistema de incentivos para mantener motivados y en estado de alerta a la mayoría de los empleados públicos (ausencia de carrera horizontal, politización en la designación de puestos directivos, tablas retributivas en disonancia con las distintas responsabilidades, etc.) que han provocado un acomodo de las generaciones intermedias a mantenerse en una zona de confort exenta de grandes responsabilidades que ha adormecido sus anhelos de progresión profesional. Por otra parte, se pude detectar una importante diferencia a nivel de valores personales y profesionales entre las generaciones que van a protagonizar las jubilaciones con los empleados públicos mas jóvenes que poseen un sistema propio de incentivos poco proclive a liderar las organizaciones públicas.
-Ante esta situación la única respuesta institucional posible debería ser diseñar unos robustos planes de relevo intergeneracional de la función directiva. Pongamos algunas ideas sobre cómo debería articularse estos planes:
-Realizar el ejercicio de detectar a todos aquellos empleados públicos con menos de cuarenta años que muestran características y dinámicas profesionales relevantes como potencial cantera para ocupar en el futuro puestos de dirección pública.
-Programar de manera más extensa y profunda que en la actualidad cursos completos de formación directiva totalmente abiertos a todos los titulados superiores (no limitarse solo a cargos intermedios) que ejerzan la función catalizadora de hacer aflorar los empleados públicos con vocación directiva. Por una parte, habría que incentivar al grupo del punto anterior a que se incorporen a esta formación y abrir las puertas a aquellos que poseen la motivación y ambición para ocupar puestos directivos.
-Estos cursos completos de formación directiva no deberían limitarse a cumplimentar las actividades inerciales y escasamente evaluables de estos programas formativos. Habría que partir de la consideración que estos programas están diseñados no solo para formar sino también, y en esencia, para seleccionar a los futuros directivos públicos analizando institucionalmente las competencias y capacidades de progresión de los participantes en estos cursos. Se trataría de una selección meritocrática mucho más robusta que los actuales sistemas de progresión a puestos directivos.
-Una vez detectados los potenciales candidatos habría que hacer un seguimiento de cada uno de ellos diseñando un plan formativo personalizado y dirigiendo su progresión profesional en la cadena de mando.
-Aunque puede considerarse esta estrategia como elitista y teledirigida sería mucho mejor que dejar el relevo intergeneracional de carácter directivo a manos de mecanismos espontáneos e improvisados que podrían abrazar con facilidad la mediocridad. En efecto, el modelo sería pautado y dirigido, pero en absoluto elitista ya que estaría abierto, con filtros meritocráticos asociados a las competencias, a todo el personal que legalmente puede ocupar puestos directivos.
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