La burocracia defensiva y el miedo a firmar (y a decidir): un fenómeno de mala administración en creciente expansión

 El miedo a firmar y, por ende, a decidir, es una actitud que, si bien no está del todo acreditada y estudiada en España, tiene ya sus primeros antecedentes en Italia. Y, de hecho, si nos fijamos bien en muchos procedimientos de alta complejidad que se gestionan en nuestras Administraciones públicas, podemos observar que está extendiéndose en nuestras instituciones. Por ello, resulta necesario tomar medidas al respecto, para que no sea esta una causa más que influya en una burocracia que asfixia nuestros procedimientos administrativos y, por ello, la prestación de los servicios públicos.

Por Xavier Forcadell Esteller.- Acento Local blog. La burocracia administrativa de nuestros días —entendiéndose ahora esta como la lentitud exasperante en la resolución de los procedimientos públicos, inmersos muchas veces en unos laberínticos procesos internos y tardíos—, habiendo roto ya de forma abrupta todas las costuras decimonónicas de matriz clásica y weberiana, se ha convertido sin ninguna duda en una de las principales cuestiones a resolver por parte de los poderes públicos, por lo que a la mejora de la vida institucional se refiere. En efecto, si hace muchos años había un cierto margen de tolerancia por parte de la ciudadanía al respecto —incluso una comprensión resignada, tal y como el larranismo describía de forma casi cómica—, hoy el nivel de permeabilidad de esta situación por parte de los distintos operadores jurídicos —incluida toda la ciudadanía en unos u otros procedimientos— es muy pobre. De hecho, se ve como un lastre que dificulta enormemente una normalidad administrativa y propia del derecho al buen gobierno y a una buena administración, dos principios sustanciales que han de regir con mayúsculas la gestión de los asuntos públicos en el siglo XXI.

Eso explica que no haya propuesta programática administrativa alguna que no ponga este elemento en el vértice de los retos a conseguir. Y la propia ciudadanía, de forma prácticamente generalizada, lo manifiesta también como una alta preocupación. Y es que lidiar con procedimientos largos y desconocidos —especialmente también por constantes novedades normativas—, con un lenguaje no siempre fácil de seguir ni por los propios juristas, que tardan mucho en resolverse y donde el silencio administrativo opera muchas veces de ordinario, genera múltiples efectos negativos.

Lidiar con procedimientos largos y desconocidos —especialmente también por constantes novedades normativas—, con un lenguaje no siempre fácil de seguir ni por los propios juristas, que tardan mucho en resolverse y donde el silencio administrativo opera muchas veces de ordinario, genera múltiples efectos negativos.

Resulta evidente que haber llegado a este punto no es cosa de pocos años, ni de unas normas concretas, ni de una simple dinámica puntual y singular. Encauzar el camino de mejoría y acertar en el mismo es el gran éxito a buscar. De hecho, es un fenómeno más fácil de teorizar —especialmente en los años del reinado del power point para explicarlo todo— que de solucionar.

En este contexto preciso hay que añadir otros ingredientes complejos que tienen especial relevancia en los últimos tiempos, entre otros, la falta de la diligencia debida en el impulso de muchos tramites; la atomización normativa cambiante con la inseguridad jurídica que ello conlleva; la desprofesionalización y la pérdida de talento que sufre cíclicamente la Administración por unas causas u otras —especialmente ahora con las jubilaciones masivas—…

Si dejamos ahora la aproximación más o menos teórica y de diagnóstico, y bajamos al detalle -cosa que resulta fácil si se conoce bien el funcionamiento interno de la Administración-, se puede observar cómo además está apareciendo un fenómeno más silente todavía que le añade más complicación. Se trata de un fenómeno no demasiado conocido todavía, y por ello poco estudiado y citado,pero que tiene paralelismos en nuestro entorno jurídico comparado y guarda conexión, por parca que sea, con otras disciplinas, como la medicina. Me refiero a lo que se puede llamar “burocracia defensiva”, o lo que en Italia han teorizado como “el miedo a la firma”.

Se trata de un fenómeno no demasiado conocido todavía, y por ello poco estudiado y citado. Me refiero a lo que se puede llamar “burocracia defensiva”, o lo que en Italia han teorizado como “el miedo a la firma”.

Efectivamente, en los últimos tiempos está generalizándose un contexto en el que en la vida pública las ya clásicas responsabilidades administrativas —todo sea dicho de paso, más citadas que aplicadas en las últimas décadas— se ven acompañadas de nuevas y desacomplejadas responsabilidades penales y contables. Se podría decir que, en cierto modo, estas siempre han estado presentes en nuestro ordenamiento jurídico, y que resulta de toda lógica jurídica afirmar que han sido aprobadas para reaccionar ante ilícitos penales y/o responsabilidades contables. Y es cierto. Pero no lo es menos que esta irrupción en la vida administrativa se produce en muchos casos no por hechos de alta complejidad y fuera de toda duda razonable, sino por una aplicación, muchas veces desde el desconocimiento, del funcionamiento de la Administración pública y del derecho administrativo, o por un uso de la norma penal a sabiendas del impacto social que ello conlleva (los registros policiales producidos en algunos Gobiernos locales donde previamente se ha filtrado dicha actuación a los medios de comunicación para que lleguen a tiempo y capten el momento preciso de las detenciones en su salida de los consistorios, con instrucciones penales largas y tertuliadas que se archivan sin más años después, pueden ser un claro ejemplo de lo que estamos diciendo). Como diría Beccaria, en estos casos, tristemente, la pena es ya el mismo proceso.

Si a ello le añadimos modificaciones por modas del Código Penal, con la inseguridad que generan -el de la malversación impropia es un caso bien paradigmático de ello-, o que determinados tipos penales claramente castigan más la acción que la omisión - “el que informe”, “el que actúe”…, tenemos ingredientes sólidos para que al empleado público con responsabilidades decisorias y/o interpretativas cada vez le cueste más asumir decisiones difíciles y, por extensión, al gobernante ejecutivo (“yo, sin el informe favorable del técnico, por más equivocado que pueda estar este a la hora de emitirlo, no resuelvo nada; yo no me la juego por nada”, es una afirmación que cada día gana más enteros en la vida pública). A ello, nuevas herramientas para completar sistemas institucionales de integridad tendrán que prestar especial atención si quieren cumplir sus finalidades de forma óptima —aquí, por ejemplo, la aportación de información falsa en el marco de una denuncia anónima vía canal de alertas es un tema a tener en cuenta—, ya que una generalización en esta cuestión puede incidir en estas actitudes defensivas entre administradores y gobernantes.

Este fenómeno tiene, pues, algún paralelismo más arraigado ya con la medicina defensiva, campo del que podemos aprender: el miedo del facultativo a diagnosticar más allá de lo más elemental, a apartarse del protocolo establecido…

Por todo ello, creo que es un tema al que hay que prestar la debida atención. En algunos foros se comenta que la Administración puede llegar a colapsar por la falta de relevos generacionales, por la falta de digitalización…, pero creo firmemente que el fenómeno que estoy describiendo puede en algunos casos llevar a cierta parálisis en materias concretas: urbanismo, contratación pública…, mucho antes de lo que pensamos. Y, para ello, hay elementos preventivos, sin duda, pero hay que ver cómo se puede afrontar dicha situación con una estrategia clara y, entonces, aplicar la medicina precisa. Con todo, normas que amparen el derecho al error cuando no medie culpa ni negligencia grave; una mejor calidad normativa y la evaluación ex post de las normas; más tecnificación interna de las plantillas; la irrupción de la inteligencia artificial; más formación especializada por parte de los electos; una buena dirección pública profesional… son todos elementos que podrían ayudar.

En algunos foros se comenta que la Administración puede llegar a colapsar por la falta de relevos generacionales, por la falta de digitalización…, pero creo firmemente que el fenómeno que estoy describiendo puede en algunos casos llevar a cierta parálisis en materias concretas: urbanismo, contratación pública…, mucho antes de lo que pensamos.

Para profundizar en las cuestiones planteadas y encontrar la bibliografía empleada en este post, vid.: Forcadell Esteller, X. (2025). El buen gobierno local y el derecho a una buena administración como antídotos contra la administración defensiva (y el miedo a la firma). Algunas aproximaciones prácticas. Anuario del Buen Gobierno y de la Calidad de la Regulación 2024, pp. 115-146. Disponible en https://gobiernolocal.org/anuario-del-buen-gobierno-y-de-la-calidad-de-la-regulacion-2024/.

Administraciones con competencias concurrentes y delimitación de responsabilidades.

"Los Tribunales (el Superior de Andalucía y el Supremo) han precisado, con sus argumentos, la delimitación de responsabilidades. En resumen, no cabe sancionar a las Administraciones locales porque el ejercicio correcto de sus competencias «deviene impracticable»"

 Por Mercedes Fuertes. esPúblico.es blog.-- El Tribunal Supremo ha confirmado en las últimas semanas la anulación de varias multas impuestas por la Confederación Hidrográfica del Guadalquivir a diversos Ayuntamientos, en cuyos términos municipales, al carecer de instalaciones depuradoras, se habían realizado vertidos ilegales.

Es este un ámbito, el de mantener una mínima calidad de las aguas, donde se acumula la desazón porque siendo una competencia básica conocemos de notables carencias. Recordemos que el Tribunal de Justicia de la Unión Europea ha refrendado multas millonarias adoptadas por la Comisión y hay nuevos procedimientos de infracción abiertos este mes de octubre por incumplimiento de Directivas de saneamiento y depuración, así como la relativa al agua potable.

Es cierto que los Ayuntamientos tienen reconocida como competencia esencial la evacuación de las aguas residuales, así como su tratamiento, y parece que a estas Administraciones hay que dirigir la vista para exigir el correspondiente reproche jurídico cuando lo que acontece es que las aguas se vierten sucias. Sin embargo, tal mirada no ha de concentrarse exclusivamente en los municipios. El campo de visión ha de abrirse, las competencias públicas están normalmente entrelazadas o confluyen. Y ello ha de conducir a delimitar con precisión las responsabilidades. Esa es una de las enseñanzas que nos ofrecen los Tribunales de Justicia en las sentencias de las que me hago eco. Al menos cuatro del Supremo, que confirman el criterio establecido por el Tribunal Superior de Justicia de Andalucía. Me centraré en la primera del Supremo (sentencia de 24 de septiembre de 2025), al ser coincidentes los fundamentos jurídicos de las sucesivas[1]. 

Como he adelantado, el proceso contencioso deriva de la multa impuesta por la Confederación al acreditarse vertidos contaminantes a un arroyo. Se responsabiliza conjuntamente al Ayuntamiento de Íllora y al Consorcio de la Vega Sierra Elvira, que integra a treinta y tres municipios y que ha asumido las competencias de abastecimiento y depuración de las aguas residuales. La cuantía de la sanción, así como de la indemnización de los daños generados, no parece especialmente cuantiosa para una Administración. En este caso, no alcanza los diez mil euros. No obstante, lógicamente, las cuantías no son lo determinante porque el Supremo advierte “interés casacional” para conformar jurisprudencia. Y es que: ¿quedan exentas de responsabilidad las Administraciones locales cuando su actuación deriva del incumplimiento de otra Administración pública?

Recorrer los antecedentes de ese conflicto nos recuerda en algunos aspectos a la situación del protagonista del conocido relato de Kafka «El Castillo». Hay que remontarse algo más de veinte años. El Ministerio de Medio Ambiente había declarado de «interés general» las obras necesarias para las instalaciones de depuración en esa atractiva sierra granadina. Con posterioridad, en 2006, la Junta de Andalucía asumió mediante un convenio la responsabilidad de tales obras. El tiempo pasa sin que se advierta ninguna actuación autonómica en esos pueblos donde la gestión del abastecimiento y depuración, asumida por el Consorcio, se traslada a una sociedad mixta. Los vecinos sufren malos olores y los Ayuntamientos han de desalojar las aguas sucias. Las solicitudes de autorización de vertidos son denegadas por la Confederación ante la falta de instalaciones adecuadas. Desde el Consorcio se solicita información a la Agencia andaluza del Agua sobre cómo avanzan los proyectos, si se ha preparado alguna licitación o el contenido de los pliegos. La falta de respuesta conduce a plantear una acción por inactividad y la Administración autonómica es condenada por el Tribunal Superior de Justicia de Andalucía (sentencia de 31 de enero de 2022). El tiempo sigue pasando, las aguas han de correr y los vertidos son sancionados por la Confederación.

El bucle en el que se ven envueltas esas Administraciones locales resulta exasperante: se les deniegan autorizaciones para verter porque no cuentan con instalaciones, ignoran qué pasa con esos proyectos de instalaciones que la Junta de Andalucía asumió construir hace años, ya que la sociedad mixta en la que participa el Consorcio no los realiza. Y se les imponen multas.

Los Tribunales (el Superior de Andalucía y el Supremo) han precisado, con sus argumentos, la delimitación de responsabilidades. En resumen, no cabe sancionar a las Administraciones locales porque el ejercicio correcto de sus competencias «deviene impracticable». La causa determinante de la infracción es la inexistencia de instalaciones depuradoras, cuya ejecución había asumido la Junta de Andalucía. No han de dirigirse reproches jurídicos a ese Consorcio cuando, en principio, ha desplegado una actividad diligente: solicitando información, presentando escritos, acudiendo a los Tribunales de Justicia ante las desatenciones e inactividades. No puede sancionarse a un Ayuntamiento que ha vertido aguas sucias, al no existir ninguna otra alternativa apropiada. ¿O han de acumularse en los domicilios o en otras balsas esas aguas generando graves riesgos a la salud y el entorno? El Supremo reconoce que esa situación de necesidad implica la antijuridicidad de las sanciones y de ahí que confirme su anulación.

Pero no han de concluir aquí las consideraciones. Durante décadas, los vecinos han padecido molestias, incomodidades, algunos hedores. Han tenido que pasar muchos años para que las obras de las estaciones depuradoras empiecen a funcionar, según han difundido algunos medios de comunicación. Un tiempo en el que, es cierto, la Junta de Andalucía ha impulsado una ley del agua, ha organizado también una agencia del agua; pero un tiempo en el que no se inició ninguna obra. Y, a mi juicio, el Gobierno podría haber intervenido. No solo en virtud del convenio suscrito que atiende a las consecuencias de los incumplimientos, sino de las competencias establecidas en la legislación de dominio hidráulico con el fin de que la Confederación asumiera la adecuación de esas instalaciones de depuración. La sentencia del Supremo recuerda algunos preceptos de la legislación que hubieran posibilitado una actuación eficaz del organismo de cuenca. Está bien que se reconozca que los Ayuntamientos no han de pagar las multas ante la imposibilidad de satisfacer sus competencias por los incumplimientos de otras Administraciones. Pero más importante es que funcionen con eficacia y claridad, ya que de aguas hablamos, los servicios de abastecimiento y de depuración.

[1].-     Esta sentencia de 24 de septiembre tiene como referencia ECLI:ES:TS:2025:4036. Las otras resoluciones del Supreso tienen fecha de 29 de septiembre, 2 y 13 de octubre (los números sucesivos ECLI son 4270,4276 y 4453). La sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía tiene fecha de 23 de febrero de 2024 (ECLI:ES:TSJAND:2024:3387).

Hay que prestigiar y reinventar las unidades de apoyo político

" La presencia de una dimensión política en la Administración pública es imprescindible y necesaria en unas dosis adecuadas para evitar caer en la deriva de un perverso gobierno tecnocrático"

Por Carles Ramió. esPúblico.es blog.- Existe en el acervo administrativo una animadversión hacia las unidades de apoyo político: mayoritariamente gabinetes de asesoramiento y comunicación política, de protocolo y funciones de secretaria personal hacia altos cargos políticos de carácter ejecutivo. Puede considerarse que estas reticencias son injustificadas ya que los altos cargos políticos en la Administración reclaman objetivamente un tipo de apoyo específico que no le puede proporcionar la estructura profesional.

 Los altos cargos políticos suelen desconocer la complejidad de las instituciones públicas y se enfrentan a unos expertos profesionales que se mueven con fluidez en la selva institucional y que poseen su propia agenda derivada de sus convicciones tecnocráticas e ideológicas. Es lógico que los cargos tecnocráticos intenten imponer sus agendas al nivel político y que, además, manifiesten dinámicas de resistencia al cambio para intentar no salir de su espacio de confort. Por tanto, no parece inadecuado empoderar a los altos cargos políticos, que son los que poseen legitimidad democrática, para que puedan gobernar con mayor solvencia la complejidad institucional. En estos momentos en que las administraciones se enfrentan a un entorno turbulento y tiene que hacer frente a retos sorprendentes e inéditos no solo hace falta más inteligencia administrativa sino también una mayor inteligencia política. La presencia de una dimensión política en la Administración pública es imprescindible y necesaria en unas dosis adecuadas para evitar caer en la deriva de un perverso gobierno tecnocrático. La novedad en esta dimensión reside en dos factores: por una parte, que las unidades de apoyo político tengan suficientes capacidades profesionales y estratégicas para poder desarrollar con solidez su función de asesoramiento político. En muchas de nuestras realidades administrativas no es así ya que los puestos de asesores políticos (personal eventual) suelen estar reservados a cuadros junior de los partidos políticos que carecen de la experiencia suficiente para poder ejercer su función estratégica. Siempre me ha resultado sorprendente que cuando he visitado a algún alto cargo político, éste me reciba con dos o tres jóvenes presentados como asesores. Eventuales que se limitan durante la reunión a tomar apuntes y nunca participan con su opinión. Se comportan, en el mejor de los casos, como secretarios y, en el peor, como becarios aprendices.  Un puesto de asesor es justo el contrario que un perfil de aprendiz político e institucional: se trata de un perfil profesional con alta experiencia administrativa y/o política (senior). Por otra parte, otro problema típico es que los asesores no se limitan a asesorar a su alto cargo político, sino que suelen involucrarse en la gestión del día a día coordinando determinados proyectos, dirigiendo a algunos empleados públicos. Se trata de unas prácticas y cometidos en las que los asesores (personal eventual) carecen de las competencias profesionales necesarias y, por tanto, no poseen legitimidad administrativa para ello. Los asesores políticos no deberían gestionar directamente proyectos ni dirigir a empleados públicos. Sus funciones están adscritas o unidades staff de apoyo sin funciones ejecutivas. Deberían limitarse a elaborar informes y dar consejos a su cargo político de referencia y que éste se encargara de las funciones ejecutivas y de definir las tareas a los empleados públicos.

Estas dos problemáticas están entrelazadas: unos asesores sin capacidades reales de asesoramiento político de carácter estratégico no pueden evitar inmiscuirse y entretenerse en la gestión ordinaria con el resultado de que no aportan valor político, enredan el tejido administrativo y desconciertan y crispan a los profesionales de la función pública. En definitiva, consideramos que la asesoría política es un ingrediente importante para reforzar la inteligencia política en la Administración pública y que contribuye a reforzar su visión estratégica, pero para ello es imprescindible que los asesores dispongan de las competencias adecuadas y estén retribuidos en consecuencia. En este sentido, en relación a los eventuales asesores políticos habría que priorizar más la calidad que la cantidad: menos asesores, pero mucho más potentes y con perfiles más adecuados.

El creciente papel de las Diputaciones provinciales para frenar la creciente brecha algorítmica local

 "Las instituciones públicas, tradicionalmente concebidas como estructuras jerárquicas y burocráticas, deben ahora reconstruir su legitimidad en torno a principios de transparencia, explicabilidad y rendición de cuentas algorítmica. La delegación de decisiones a sistemas automatizados plantea interrogantes sobre la soberanía administrativa, la justicia procedimental y la confianza ciudadana"

 Por Borja Colón de Carvajal. esPúblico blog.- La irrupción de la inteligencia artificial (IA) en el sector público europeo constituye, en términos de Misuraca y Van Noordt (2020), una auténtica «revolución silenciosa». Lejos de los discursos tecnológicos grandilocuentes, la transformación se está produciendo de manera progresiva y estructural, alterando las dinámicas internas de las organizaciones públicas, sus formas de toma de decisiones y, en última instancia, las capacidades institucionales necesarias para gobernar digitalmente. Esta revolución, aunque silenciosa, está redefiniendo el papel del Estado como garante del interés general en un contexto donde los algoritmos comienzan a mediar en la gestión de recursos, la prestación de servicios y la relación cotidiana entre administraciones y ciudadanía. La IA deja de ser un mero instrumento operativo para convertirse en un vector de transformación institucional que demanda nuevas competencias, nuevos marcos normativos y, sobre todo, una nueva cultura administrativa orientada al dato, la evidencia y la responsabilidad tecnológica.

El impacto de la IA en el sector público no se limita a una mejora incremental de los procesos administrativos, sino que introduce un cambio de paradigma en la relación Estado-sociedad. Las instituciones públicas, tradicionalmente concebidas como estructuras jerárquicas y burocráticas, deben ahora reconstruir su legitimidad en torno a principios de transparencia, explicabilidad y rendición de cuentas algorítmica. La delegación de decisiones a sistemas automatizados plantea interrogantes sobre la soberanía administrativa, la justicia procedimental y la confianza ciudadana. Según Meijer y Bolívar (2021), la incorporación de algoritmos en la gestión pública obliga a revisar la naturaleza misma del contrato social digital: ya no basta con ser eficientes; las administraciones deben ser comprensibles y auditables. La transparencia algorítmica emerge así como un nuevo imperativo democrático que redefine la noción de responsabilidad pública en la era de la automatización.

En el ámbito local, esta transformación adopta rasgos particularmente complejos. Veamos porqué.

Los municipios representan el nivel de gobierno más cercano a la ciudadanía y, por tanto, el espacio institucional donde la IA podría desplegar un mayor potencial para personalizar servicios, anticipar necesidades y mejorar la interacción con las personas usuarias. Sin embargo, como advierten Wirtz, Weyerer y Geyer (2019), las administraciones locales son también las que enfrentan mayores limitaciones estructurales para la adopción de estas tecnologías. A menudo carecen de los recursos económicos, el personal especializado y las infraestructuras digitales necesarias para diseñar, implementar y mantener sistemas de inteligencia artificial de manera ética y segura. La fragmentación territorial de los gobiernos locales en Europa —y muy especialmente en España, con miles de municipios de reducida dimensión— agrava esta situación, configurando un panorama de capacidades altamente desigual que amenaza con concentrar la innovación tecnológica en entornos urbanos o institucionalmente más avanzados.

Esta paradoja revela lo que Janssen, Brous, Estevez y Barbosa (2020) denominan el «dilema de la innovación asimétrica». En él, los actores públicos con mayor capacidad tecnológica tienden a avanzar más rápidamente en la adopción de IA, mientras que los municipios con menores recursos quedan rezagados, generando una brecha estructural entre territorios innovadores y territorios dependientes. La consecuencia no es solo técnica, sino política: se produce una desigualdad en la posibilidad de acceder a los beneficios de la automatización, con el riesgo de consolidar un «mapa desigual de la digitalización pública». Las administraciones con escasos medios se ven relegadas a una posición pasiva, dependiendo de soluciones estandarizadas o de proveedores externos que no siempre se alinean con sus intereses públicos ni con las garantías de soberanía tecnológica que exige la administración electrónica contemporánea.

Este fenómeno desemboca en lo que Van Dijk (2020) ha conceptualizado como una «brecha algorítmica»: una nueva forma de desigualdad que ya no se mide solo por el acceso a la tecnología, sino por la capacidad institucional para comprenderla, auditarla y adaptarla. La brecha algorítmica se manifiesta en la falta de habilidades analíticas dentro de las organizaciones públicas, en la opacidad de los sistemas de decisión automatizados y en la ausencia de marcos de gobernanza de datos que permitan una integración efectiva de la IA en los procesos administrativos. En los entornos locales, esta brecha se amplifica por la escasa coordinación intermunicipal y la falta de estrategias conjuntas que permitan compartir conocimiento, infraestructuras y buenas prácticas. La consecuencia es un ecosistema fragmentado donde la innovación se convierte en un privilegio institucional y no en un bien público compartido.

Frente a este escenario, la construcción de una gobernanza inteligente y equitativa de la IA requiere actores intermedios que actúen como mediadores tecnológicos e institucionales. Las diputaciones provinciales —y, en otros contextos, los gobiernos regionales o insulares— pueden desempeñar un papel decisivo en este proceso. Su posición como entidades de soporte a los municipios les otorga la capacidad de articular políticas de inteligencia artificial en clave territorial, promoviendo un acceso equitativo a las herramientas, la formación y la infraestructura necesaria para la transformación digital. No se trata únicamente de ofrecer servicios tecnológicos centralizados, sino de facilitar la creación de capacidades locales, de generar confianza institucional y de garantizar que la innovación pública se construya desde la colaboración y no desde la dependencia.

Las diputaciones pueden, por tanto, evolucionar desde su tradicional rol de prestadoras de servicios hacia una función más estratégica de acompañamiento y fortalecimiento institucional. En este sentido, iniciativas orientadas a la compartición de datos, el desarrollo de plataformas interoperables o la formación de comunidades de práctica en inteligencia artificial pública resultan fundamentales para reducir la brecha algorítmica. Como apuntan Criado, Bertot y Valero (2023), el verdadero desafío no reside en automatizar más procedimientos, sino en hacerlo de manera justa, responsable y adaptada al contexto de cada territorio. La innovación, en última instancia, debe ser un instrumento al servicio de la cohesión territorial y de la equidad en la prestación de servicios públicos.

Esta «revolución silenciosa» de la inteligencia artificial en el sector público será sostenible solo si se construye desde una visión cooperativa del Estado, donde la digitalización no sea un fin en sí misma, sino un medio para fortalecer la capacidad colectiva de gobernar.

Las administraciones locales, en su proximidad y conocimiento del territorio, son actores clave de esa transformación. Pero para que puedan ejercer ese papel, necesitan apoyo institucional, marcos éticos robustos y estructuras intermedias que aseguren que la inteligencia artificial pública no profundice las desigualdades existentes, sino que contribuya a un modelo de gobernanza verdaderamente inclusivo, transparente y centrado en las personas.

Criado, J. I., Bertot, J. C., & Valero, J. (2023). Artificial intelligence in the public sector: Pathways, challenges, and future directions for research. Government Information Quarterly, 40(2), 101776. https://doi.org/10.1016/j.giq.2023.101776

Janssen, M., Brous, P., Estevez, E., & Barbosa, L. S. (2020). Symmetric and asymmetric innovation in the public sector: Understanding the dilemmas of technology adoption. Government Information Quarterly, 37(4), 101473. https://doi.org/10.1016/j.giq.2020.101473

Meijer, A., & Bolívar, M. P. R. (2021). Governing the algorithmic state: Towards increased transparency and accountability in public decision-making. Information Polity, 26(4), 501–515. https://doi.org/10.3233/IP-210307

Misuraca, G., & Van Noordt, C. (2020). AI Watch – Artificial Intelligence in public services: Overview of the use and impact of AI in public services in the EU. Luxembourg: Publications Office of the European Union. EUR 30255 EN. https://doi.org/10.2760/039619

Van Dijk, J. (2020). The digital divide and the algorithmic gap: Understanding inequality in the data-driven society. Oxford Internet Institute Working Paper Series. University of Oxford.

Wirtz, B. W., Weyerer, J. C., & Geyer, C. (2019). Artificial intelligence and the public sector—Applications and challenges. International Journal of Public Administration, 42(7), 596–615. https://doi.org/10.1080/01900692.2018.1498103

Inteligencia artificial e inteligencia natural en la Administración

"Para Patricia Valcarcel, la automatización de procedimientos, y especialmente la utilización de herramientas que implican uso de IA en el sector público, ha hecho que el núcleo duro o esencia última de decisiones administrativas antes tomadas enteramente por humanos, estén basadas en el uso de estas nuevas herramientas tecnológicas"

 Por Antonio Arias. Fiscalización.es blog.- Comenzó el VII Congreso del Observatorio de la Contratación Pública. La séptima edición se está desarrollando en el paraninfo de la Universidad de Zaragoza, donde el equipo capitaneado por el catedrático de derecho administrativo, José María Gimeno Feliú acoge a cuatrocientos expertos en contratación procedentes de toda España atraídos por un exigente programa donde aborda el futuro del sector, combinando la visión jurídica con las necesidades reales de gestión e innovación en las políticas públicas.

En el mismísimo paraninfo de la Institución donde ahora es Gerente Alfonso Peña -quien fuera presidente de la Cámara de Cuentas de Aragón- y donde se recuerda la visita de Albert Einstein o la escultura en mármol blanco de Ramón y Cajal preside la escalera de acceso, inauguró la jornada la Rectora con los representantes institucionales del gobierno de Aragón y del Ayuntamiento anfitrión.

Como avanzaba la alcaldesa de Zaragoza, Natalia Chueca, en el acto de presentación institucional del Congreso el 12 de septiembre, escucharemos más de una veintena de mesas y medio centenar de ponentes de reconocido prestigio pertenecientes a universidades, administraciones y empresas. Las convocatorias de Chema Gimeno se llenan siempre porque tiene peculiaridades únicas en el mundo de las grandes reuniones universitarias. Lleva muchos años convocando con éxito congresos y seminarios (así éste de 2019), respetado y querido por todos sus colegas y con una cercanía única con los asistentes -responsables de contratación en todo tipo de Administraciones Públicas- crea un magnífico ambiente de trabajo. Mi preferido es Panticosa. Además, involucra al sector privado, tanto a sus especialista en el otro lado -contratistas, consultores, laboratorios- que dan un cierto soporte a la financiación del Observatorio y ayudan a que salgamos de la cueva, escuchemos de primera mano su perspectiva y la realidad.

Comentaremos durante los próximos días en esta bitácora los principales mensajes que nos dejaron los diversos paneles. No me resisto a empezar por la mesa sobre el papel de la contratación pública ante los nuevos escenarios. Retos tecnológicos y de políticas públicas, moderada por Beatriz Juliá (KALAMAN) con ponencias de Patricia Valcárcel, Catedrática derecho administrativo de la Universidad de Vigo, de Juli Ponce, Catedrático derecho administrativo de la Universidad de Barcelona y de Marta Cano, directivo de NTTDATA.

Me detendré ahora en la ponencia de Juli Ponce, que planteó muchas reflexiones sobre los contratos públicos y la automatización, valorando las posibilidades y límites de la inteligencia artificial en la contratación pública. 

La automatización de las funciones administrativas se está convirtiendo en un apartado obligado en todas las reuniones de empleados públicos. Sin ir muy lejos, el CCIL25 de hace un par de semanas. Emplear sistemas algorítmicos con inteligencia artificial es ya una realidad en diversos ámbitos, desde la concesión o denegación del bono eléctrico, hasta la determinación de la incapacidad temporal en la seguridad social, pasando por el ámbito tributario, como recordó Juli Ponce.

Esta automatización no es desconocida en el ámbito de la contratación y ante su previsible extensión futura –recordó Juli la nueva ministra no humana encargada de contratación en Albania, como apuesta contra la corrupción – lo que exije reflexionar sobre sus posibilidades, sus riesgos y sus límites, tanto tecnológicos como jurídicos.

La reflexión, para el ponente, debe partir del concepto y tipos de automatización (art. 41 Ley 40/2015, del Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas)  y de IA, pues, a efectos jurídicos, no es lo mismo una IA basada en reglas que otra simbólica o estadística (de aprendizaje automático o generativa, por ejemplo), como tuvo ocasión de exponer con detalle en el libro El Reglamento de Inteligencia Artificial de la Unión Europea de 2024, el derecho a una buena administración digital y su control judicial en España, publicado hace unos meses entre elogios del sector. Así lo ve José Ramón Chaves; también tenéis un resumen que puede consultarse en abierto aquí, así como la conversación que tuvo lugar en torno al mismo en el contexto de una de las presentaciones realizadas, aquí, donde se planteó, entre otras cuestiones, si existen límites (también jurídicos) al reemplazo de humanos por máquinas, por supuesto incluyendo el ámbito de la contratación pública.

Para la reflexión sobre la automatización y el uso de la IA en la contratación del sector público entendió útil partir de los beneficios que presenta la misma, así como de sus riesgos (incluyendo los de violación de derechos y principios, como los de intimidad y protección de datos, transparencia, debido a las black boxes y a la opacidad en el caso de la IA simbólica o estadística – pero también en supuestos mucho más sencillos, como el ya mencionado caso BOSCO o los “frameworks” opacos empleados por la administración cántabra en las licitaciones, afortunadamente removidos gracias a la lucha del señor Jaime García Obregón, querella penal contra él incluida – interdicción de la arbitrariedad o el de buena administración) y sus costes (entre ellos, destacadamente, los ambientales, sin olvidar la afectación de empleos de humanos, también en el sector público existente).

Desde este análisis ya puede abordarse, en su opinión, la regulación de la IA para aprovechar sus beneficios y controlar y evitar sus riesgos y costes. Desde luego, por un lado, la regulación europea, ámbito en el que el Reglamento de 2024 sobre IA impacta también de manera relevante sobre los contratos públicos. Asimismo, son de interés las cláusulas contractuales tipo para la contratación de sistemas con inteligencia artificial. 

Por otro lado, debemos tener en cuenta la legislación nacional, en lo que ahora interesa la española, que a nivel estatal es muy escasa y claramente mejorable: “Lo  que hemos puesto de relieve con concretas propuestas regulatorias en un reciente libro, incluyendo la reforma de la LCSP, que, por el momento de su aprobación, no contempla específicamente el tema del que estamos tratando”.

Hay un contexto doble que pidió no olvidar: la automatización, en su caso con IA, en el desarrollo de la contratación pública y, aspecto diferente, la contratación pública de soluciones de automatización en el sector privado.

a) En el primer caso, la indudable utilidad de la IA como soporte a las funciones administrativas(existiendo ya experiencias como el uso de IA generativa por parte de la Diputación de Girona) no debe confundirse con la automatización parcial de ciertas tareas ni con la automatización total en la toma de la decisión final, también en el ámbito de la contratación.

Si bien la automatización parcial de ciertas tareas tanto en la preparación, en la adjudicación o en la ejecución del contrato pueden contribuir a mejorar la gestión pública (evitando los riesgos y costes aludidos), la automatización total, esto es la entrega de la decisión administrativa a la máquina, debe venir condicionada por lo que hemos denominado reserva de humanidad. 

Juli Ponce“Si hay un doctorando en la sala, le recomiendo un tema de tesis: Derecho público y empatía”

Para Ponce, la incapacidad de razonar como un humano (abductivamente también), la falta de empatía y la necesidad de respetar el procedimiento debido suponen límites tecnológicos pero también jurídicos a las máquinas, vinculados a la buena administración en el ejercicio de la discrecionalidad, entendida como un margen de apreciación volitivo en la contratación pública, incluyendo también la aplicación de conceptos jurídicos indeterminados con un halo de incertidumbre. 

Entiende que entregar decisiones en estos ámbitos a las máquinas es aumentar exponencialmente los riesgos de malas administraciones y una aplicación elemental del principio jurídico de precaución, en su vertiente social, exige evitarlo. Así, en la fase de preparación de contratos, como es sabido, la LCSP señala en el artículo 28.1 la necesidad e idoneidad del contrato y eficiencia en la contratación: “Las entidades del sector público no podrán celebrar otros contratos que aquellos que sean necesarios para el cumplimiento y realización de sus fines institucionales”. Aquí, la automatización con IA puede desempeñar un papel de apoyo, pero no puede decidir autónomamente sobre la necesidad.

En la fase de adjudicación de contratos, la LCSP en su artículo 146 sobre aplicación de los criterios de adjudicación y en su artículo 150 sobre la clasificación de las ofertas y adjudicación del contrato, señala, como es sabido, que es posible “la valoración de los criterios cuya cuantificación dependa de un juicio de valor”, así como que “se atenderá a los criterios de adjudicación señalados en el pliego, pudiéndose solicitar para ello cuantos informes técnicos se estime pertinentes”. Aquí la automatización, con IA en su caso, puede contribuir a la elaboración de esos informes, pero no debe decidir el juicio de valor. Advirtió el ponente que la llamada a no hacer depender siempre y exclusivamente la adjudicación de los contratos en el precio, de la está siendo adalid el profesor Gimeno Feliu, como garantía de la buena administración, puede implicar limitaciones al uso de la IA.” O, dicho en otras palabras, hay que tener cuidado de que el uso de la IA no lleve a reforzar aún más la adjudicación en base meramente al precio”.

Finalmente, en la fase de ejecución de contratos, la LCSP señala en su artículo 279 sobre las causas de resolución que “Son causas de resolución del contrato de concesión de obras, además de las señaladas en el artículo 211, con la excepción de las contempladas en sus letras d) y e), las siguientes:

…c) El rescate de la explotación de las obras por el órgano de contratación. Se entenderá por rescate la declaración unilateral del órgano contratante, adoptada por razones de interés público, por la que dé por terminada la concesión, no obstante la buena gestión de su titular, para su gestión directa por la Administración. El rescate de la concesión requerirá además la acreditación de que dicha gestión directa es más eficaz y eficiente que la concesional”

De nuevo la existencia de un juicio de valor, de un margen de apreciación, de una operación volitiva vinculada a este concepto jurídico indeterminado de “razones de interés público” ha de impedir su entrega a la máquina, debiendo quedar reservado para el humano que ocupe el órgano competente para tal decisión.

Por último, glosó el ponente el papel de la automatización y de la IA en el ámbito del control de la mala administración y de la corrupción en la contratación, ya ensayada en diversos supuestos, también puede ser de gran interés, siempre que se mantenga dentro de los márgenes expuestos.

Terminó con unas breves palabras sobre la contratación de la automatización y de la IA, especialmente respecto al riesgo de opacidad. Existiendo ya experiencias en marcha en este ámbito, como la del Ayuntamiento de Madrid para la automatización de funciones urbanísticas, con el lanzamiento de una consulta preliminar al mercado, se trata éste de un ámbito limitadamente abordado por la LCSP actualmente vigente. La misma lo hace desde la perspectiva de los respectivos contratos de servicios y de suministro. En el primer caso, por defecto, salvo pliegos en contra, estos contratos, que implican una automatización “a medida”, conllevan la cesión de la propiedad intelectual o industrial (art. 308). En el segundo, contrato de suministros, el art. 122 LCSP señala que los pliegos de cláusula administrativas particulares pueden decidir que haya transmisión, pero si no dicen nada, no existirá.

Alertó sobre la importancia actual de dichos plieguos. “Téngase en cuenta la tensión que puede existir: si no hay cesión, existe el riesgo de dependencia tecnológica de la Administración de sus proveedor, de captura, pues, al quedar en manos de contratistas para futuros mantenimientos y mejoras. Asimismo, existe un evidente riesgo de opacidad, pues podría sostenerse que no puede haber transparencia, por ejemplo del código fuente, aunque en realidad consideramos que la aplicación del art. 4 LTAIBG afecta a los contratistas (eso sí, de conformidad con el contrato, que debería arbitrar posibles fórmulas contra la opacidad que no impliquen dañar a la propiedad intelectual o industrial). “Pero si la transparencia, por ejemplo, del código fuente, se pacta, ello afecta a contratista, que puede ser desincentivado en la contratación con administraciones, además de que el contrato si se celebra se encarecerá para éstas”.

Auditorías, también

Durante esa primera mesa de la mañana intervino la profesora Patricia Valcárcel, Catedrática de Derecho administrativo de la Universidad de Vigo, que enfatizó en la necesidad de implantar nuevas formas de supervisión y auditoría adaptadas al entorno de los sistemas tecnológicos complejos, por cuanto los mecanismos tradicionales no sirven en el nuevo contexto algorítmico. Y ello por cuanto los mecanismos de supervisión y auditoría tradicionales previos a la digitalización se centraban en el control de procesos humanos, verificaciones de documentos físicos o registros contables.

Para Patricia Valcarcel, la automatización de procedimientos, y especialmente la utilización de herramientas que implican uso de IA en el sector público, ha hecho que el núcleo duro o esencia última de decisiones administrativas antes tomadas enteramente por humanos, estén basadas en el uso de estas nuevas herramientas tecnológicas. Ante esto es preciso garantizar la transparencia y explicabilidad de tales decisiones a la ciudadanía y verificar que el sistema ha respetado los parámetros legales que le vinculan.

En definitiva, se impone la hacer obligatorias auditorías algorítmicas que constaten que cada sistema de IA respeta aspectos tales como el propósito y finalidad del algoritmo, la calidad de los datos con los que se entrena, la validez del modelo matemático que subyace al mismo, o la robustez de los resultados que arroja.

En la compra de estos sistemas, sería importante que los pliegos contractuales se incluyesen cláusulas que recordasen y concretasen la necesidad de que el sistema de IA adquirido se someta a estas auditorías periódicamente

Otra parte relevante de la intervención se centró en la explicación de las previsiones sobre contratación de sistemas de IA que ha introducido la Ley 2/2025, de 2 de abril, para el desarrollo e impulso de la IA en Galicia. Y de forma particular la concepción que recoge el artículo 68 de dicha Ley de la contratación pública como un instrumento estratégico para fomentar en el sector público gallego el desarrollo y uso de sistemas de IA.

Miquel Roca presentado por Chema Gimeno

La Jornada de mañana terminó con la conferencia magistral de Miquel Roca, patriarca del despacho profesional RocaJunyent y uno de los padres de la Constitución Española. Pudimos escuchar una exposición llena de sentido común, de ironía, de crítica social y demostrando la gran vitalidad de quien a sus 85 años sigue siendo un extraordinario jurista. Mirad sino esta magnifica entrevista, de quien siempre s elevado el nivel de la Política (si, con mayúsculas) y un negociador de eterna sonrisa y modales conciliadores.

Don Miquel se manifestó orgulloso de hablar en el paraninfo donde Einstein dio su conferencia hace poco más un siglo y bromeo sobre lo bien que le venía su teoría de la relatividad ante el necesario escepticismo para afrontar todas las nuevas necesidades y demandas de un Estado del bienestar que no puede seguir igual, porque no hay dinero para financiarlo todo. En su opinión, hay que involucrar al sector privado y eso pasa por las herramientas de contratación público-privada, aceptando algo elemental, que las empresas deben tener un margen y no perder dinero en esa colaboración.

Al terminar, los cientos de asistentes le han despedido con un cariñoso y emocionante aplauso en el mismísimo aula escalonada que vio pasar a Ramón y Cajal de estudiante y profesor.

Seguiremos informando …

El "Problema de los tres cuerpos" de la Administración Digital

Por Sergio Jiménez.- Una de las novelas más relevantes de la ciencia ficción actual es El problema de los tres cuerpos de Cixin Liu. Esta trilogía (más un cuarto libro “autorizado” por el propio Liu) plantea una posible invasión de la tierra por parte de unos alienígenas llamados “trisolarianos” por pertencer a un sistema con tres soles (de ahí el título).  Los trisolarianos, que están ligeramente más avanzados que los humanos tecnológicamente saben que esa diferencia es definitiva en sus planes de conquista. Es por ello que crean los “sofones” unos superordenadores que envían anticipadamente a la tierra para evitar que la ciencia avance. Esto lo hacen de la siguiente manera: por debajo de cierto nivel de complejidad, el sofón no considera peligroso el avance, así que deja investigar, pero, a partir de cierto nivel, el sofón modifica los resultados. La ciencia avanzada deja de ser fiable porque los cálculos de los ordenadores se manipulan para que su mala calidad impida avanzar. De esta manera la ciencia se divide entre la que está “por debajo del nivel de sofón” (y por lo tanto es irrelevante) y “por encima del nivel de sofón”, que no es fiable, paralizando de facto la ciencia que podría evitar una invasión. El nivel “Gabinete de comunicación” En mi experiencia con los proyectos de digitalización de las Administraciones (y en otro tipo de proyectos) el papel del sofón lo juegan los gabinetes de comunicación. Es decir, cuando se inicia un proyecto de digitalización tenemos dos niveles: -Por debajo del nivel de gabinete de comunicación. Son proyectos que no necesariamente entran en la agenda política, así que no reciben interés de los altos responsables públicos. Estos proyectos, que pueden ser más o menos eficaces caen en el olvido de la promoción y la difusión y salvo alguna feliz coincidencia del “boca a oreja” o de relevancia mediática inesperada, caen en el olvido. Esto no es malo, en si mismo, en muchos casos los servicios sobreviven como John Rambo, una vida pacífica sin molestar hasta que son necesarios y revientan por exceso de demanda. -Por encima del nivel de gabinete de comunicación. El segundo caso es aquel en el que un proyecto recibe el máximo interés político o, directamente, es resultado de una iniciativa política clave como fue el caso de Radar COVID. En estos casos los gabinetes de comunicación suelen tener un papel enormemente activo tanto en la promoción del proyecto como en la gestión de su imagen. Los riesgos de estar por debajo del nivel de gabinete Existen varios riesgos propios de proyectos que quedan fuera del radar de los gabinetes de comunicación Falta de apoyo político. Sin que la correlación sea causalidad, son proyectos que en ocasiones no entran en grandes presupuestos por falta de visibilidad o interés. Por ejemplo, es muy vistoso hacer un portal de transparencia estupendo, pero es más relevante (y menos visible) mejorar la arquitectura de datos de la organización que debe alimentar, entre otras cosas, ese portal. Considerando esa naturaleza a caballo entre político y administrativo, los proyectos fuera de interés no siempre entran en la agenda y, por lo tanto, en el presupuesto. Falta de comunicación. Los gabinetes de comunicación pueden gestionar un numero limitado de asuntos a la vez, así que si no entra en su óptica, difícilmente van a ser promovido. Comunicación de “guerrilla”. En ocasiones los responsables de proyectos pueden llevar adelante acciones de comunicación “de andar por casa”. En estos casos puede conseguirse una cierta tracción, pero con un alcance limitado, lo que es útil para proyectos muy de nicho con público muy próximo. Por otro lado, según que acciones de comunicación pueden no hacer gracia al gabinete que puede tener otras líneas de comunicación Comunicación arrastrada. Otra cuestión es que un proyecto se comunique por el interés de agentes externos (asociaciones de usuarios o ciudadanos, grupos de presión, redes sociales o influencers, etc). En estos casos el impacto puede ser enorme, pero también genera una situación en la que el control de los mensajes por parte del equipo del proyecto (qué se puede hacer, qué no y, especialmente, qué no se debe hacer) poniendo en riesgo las previsiones de funcionamiento. Los riesgos de estar por encima del nivel de gabinete La segunda situación es cuando un gabinete entra de manera activa en la gestión de la comunicación del proyecto. En estos casos encontramos: Riesgo de promoción de tecnologías no maduras. El calendario político no siempre coincide con la realidad de la tecnología o de los proyectos, pudiendo darse el caso de lanzar algunas herramientas que aún no están ahí (o que directamente no van a estar). Es el caso de cosas como el metaverso, el blockchain, o la última moda a arrancar. Overselling. Una segunda cuestión es el overselling, o contar que el alcance real de una tecnología puede estar por detrás de lo anunciado. Esto es posible en parte porque a veces la gente se espera de la tecnología más de lo que puede dar (como sabe cualquiera que intreractue con un chatbot de IA para resolver dudas en cualquier portal), o porque pudiendo decir que algo mola 50, por qué vas a decir que va a molar 25. Aquí entra la duda de si se habla de futuribles o si se espera generar una imagen pública por encima del público que va a usarla. Por ejemplo, decir que “puedes abrir una empresa sin papeles en 24 horas” puede ser más creíble para quien no ha abierto una empresa que para quien lo ha hecho varias veces. Estrategias desenfocadas. La comunicación política y la comunicación de productos digitales, y eso hace que no siempre las técnicas sean las más adecuadas. Es relativamente fácil ver que las estrategias se basan en ruedas de prensa, eventos, notas a medios y folletos o publicidad en canales digitales. La comunicación de productos digitales requiere un estudio del mercado, centrarse en cuestiones de propuestas de valor, preguntas frecuentes, etc… algo más concreto y operativo que no siempre entra en la caja de herramientas de la comunicación política. Los riesgos del nivel de gabinete de comunicación Como decía, la obra de la que hablo es El problema de los tres cuerpos. En este caso hay también tres cuerpos (el político, el administrativo y la ciudadanía) que no siempre encuentran el equilibrio. Estos desequilibrios generan varios riesgos con los que estamos familiarizados: Descompensación en la digitalización. La primera sensación es que lo que se hace es, en su mayoría, cosas muy vistosas (puro marketing) y no una solución sostenible o duradera. Esto es más una sensación que una realidad, pero ciertamente, ver por un lado la página de renovación del DNI , y por otro algunos portales muy promovidos con un impacto muy limitado genera dudas sobre la legitimidad técnica de la toma de decisiones. Desconfianza de la propia comunicación. Cuando alguien escucha a un responsable público defender algo que no funciona bien, o del todo, o que no cubre las expectativas con las que se anuncia, genera escepticismo. Esto es negativo especialmente por la efectividad a futuro de los propios canales de comunicación (el celebre “y ahora voy yo y me lo creo”) Frustración. La desconfianza desemboca en un enfado que en primer lugar afecta a la herramienta, pero cala en la visión general de la administración. El empleo del overselling o de tecnologías inmaduras alimenta un sentimiento enormemente negativo a título individual y colectivo en la ciudadanía como sabe cualquier servicio de los que reciben la atención de Jaime López Obregón. ¿Cómo vencer el nivel de gabinete de comunicación? Lo primero que hay que decir es que los gabinetes de comunicación no son “el mal” ni la causa de los fallos de la digitalización. Son, de una manera u otra, víctimas o sujetos pacientes de un fenómeno en el que, como diría Sartori (que no me gusta nada, pero que en esto al menos tenía bastante razón), el peso de la comunicación ha anulado la capacidad de hacer una política de profundidad. En todo caso, la clave es explicar que puede que no exista “mala publicidad” pero desde luego que existe “mala comunicación” y que esta daña, sobre todo, a los gabinetes de comunicación, aunque la primera ola de dolor caiga en los responsables de los servicios. En todo caso, es necesario plantear varios pasos a tener en cuenta: Partir de la reflexión estratégica: Es necesario plantear una reflexión conjunta entre comunicación y responsables de proyectos digitales incluyendo la propuesta de valor, las prioridades en la agenda y el nivel de madurez y disponibilidad de la tecnología. Estas tres cuestiones deben sentar la base de cualquier estrategia de comunicación, incluida la definición de los actores responsables. Planificación conjunta. Los gabinetes de comunicación tienen una naturaleza instrumental (un instrumento muy importante, pero un instrumento). Son los responsables del proyecto los que deben identificar los elementos de contenido, público y atributos sobre los que debe trabajar comunidación. Mantener una visión de conjunto de la digitalización. Digitalizar es algo que afecta al conjunto de la organización y no de servicios individuales. Abordar aspectos como plazos, objetos, objetivos e interacciones permite ordenar las acciones y darles coherencia. Apertura al cambio. La tecnología (y los proyectos) son susceptibles de experimentar cambios y modificaciones que pueden afectar a los responsables del proyecto y a la agenda de comunicación. No adaptar el mensaje al contexto es una manera bastante habitual de generarse problemas no forzados. En todo caso, estos son algunos principios que no son los únicos, pero a mi juicio siempre necesarios para evitar que los tres cuerpos de los que hablamos se desbarajusten y proyectos, comunicación y administración pública se vayan a tomar viento fresco

Los retos de la Administración Pública (II)

"En los próximos años casi un cuarenta por ciento de la ocupación pública en nuestro país deberá renovarse"

 Por Juan Ignacio Soto.- esPúblico blog.- Quizá sea una coincidencia, pero en el último año han aparecido en los medios de comunicación numerosos artículos que tratan sobre nuestra administración pública y las propuestas para su reforma. Entre ellos nos llama la atención el artículo rubricado por el exconseller de la Generalitat de Catalunya Andreu Mas Collel, publicado en el diario catalán Ara, sobre cómo enfrentar la corrupción, en el que propone ir a controles ex post para evitar –dice- «paralizar nuestra administración» con los controles ex ante. También el catedrático de la UPF Carlos Ramió escribió  en el diario El País sobre cómo explorar nuevos territorios que nos permitan salir de la parálisis de la administración y vislumbrar un cambio. En este mismo blog, el profesor Ramió se lamenta de que una generación que pregonó el cambio y la modernización de nuestra administración pública se jubila sin verla.

En fin, de una forma más sostenida en el tiempo y más extensa en sus argumentos, el profesor Jiménez Asensio afirma que parte del fracaso de la reforma de nuestra administración pública está en la non nata reforma de la función pública y en la creciente y desacomplejada politización y desprofesionalización de la misma.

De forma más o menos valiente, todos revelan como factor condicionante de sus análisis la corrupción y la necesidad de reforzar los signos de integridad institucional. Una integridad en clave pública que da fiabilidad a las democracias occidentales cuando –hay que decirlo– no pasan precisamente por su mejor momento.

Pero volviendo al principio -o sea a la administración- echo de menos en esta coincidencia de artículos -que supongo espontánea y accidental- pocas o nulas referencias a lo que ha inspirado hasta ahora las iniciativas de reforma de nuestra administración pública.

Los que ahora se quejan del fracaso jubilaron demasiado pronto las tesis de Max Weber que apuestan por la articulación de un poder político democrático por un lado y un poder administrativo por otro, sujeto a aquél en términos profesionales, y ambos sometidos a la ley. Así pasaron, sin paracaídas, a otras tesis influidas por la administración norteamericana que como ustedes saben se parece casi a nada a la nuestra. No miraron a Francia, por supuesto. Nos hablaban de Nueva Zelanda, de Noruega y de cómo se gestionaba de bien en Oregón. Mientras la gente se iba ilusionando con esto – ¿quién no se ilusiona con Nueva Zelanda?!- deconstruíamos lo antiguo simplemente porque era antiguo por algo nuevo sin explicar exactamente en qué consistía lo que se presentaba como nuevo.

Mientras se insistía en esta ilusión, la desprofesionalización de la función pública ganaba terreno y los interinos también. Lo importante es la política y no la gestión.

Nuestra actual administración está contracturada y genera un silencio clamoroso del que hay que salir no para quejarse –eso de sufrir en silencio tan nuestro– sino para rectificar y propiciar políticas públicas que den otro tipo de pasos adelante y nos permitan pasar página a esta última década que todo el mundo considera regresiva en muchos aspectos.

El fenómeno de las organizaciones defensivas -con origen en EE.UU, ¡qué cosas!- se extiende a nuestras administraciones por una falta clara de proyecto estratégico que hay que encarar desde bases sólidas. Unas bases que permitan generar la confianza institucional que nuestro país tuvo en los ochenta, y en los noventa y en los inicios de los dos mil que permitieron los mayores niveles de crecimiento económico y de bienestar de nuestra historia.

Sin confianza no se construye nada competitivo ni mucho menos ganador. Y sin confianza y transparencia tampoco puede haber integridad en términos institucionales.

Nuestra administración necesita muchísima integridad, profesionalidad y dosis de ejemplo en términos de igualdad de oportunidades para que los casos de corrupción no generen más miedo a nuestras organizaciones. Ese miedo que las condiciona cuando no las paraliza. La «paura della firma» –miedo a la firma que describe la Corte dei Conti italiana no es sólo un problema de Italia.

Hemos vivido -y todavía estamos en ello – los procesos de estabilización del empleo público que ya inventó Martin Villa en los años setenta. En los próximos años casi un cuarenta por ciento de la ocupación pública en nuestro país deberá renovarse. Necesitamos este proyecto estratégico para recibir bien y con futuro a estos jóvenes que accederán a nuestra administración mejor formados y mejor preparados para la nueva economía de la IA a la que ahora ya nos enfrentamos como un reto global.

Este proyecto estratégico es clave para el futuro de nuestra administración. Recomiendo a los que ya fracasaron, pues que bajen el tono, ¿no?

Administraciones defensivas (I)