El miércoles 22 arranca en Madrid el VII Congreso CNIS donde se darán cita los innovadores del sector público

Los  ayuntamientos de Gijón, Málaga y San Sebastián se disputan  el premio  al mejor proyecto de Smart Cities. 

Ver dossier congreso.  Organiza: Club de Innovación

Los finalistas de los premios de la VII edición del CNIS 2017, por categorías, son los siguientes:

Premio proyecto consolidado en Interoperabilidad

-Proyecto SIDICE (Sistema de Digitalización Certificada). Principado de Asturias.

-Sistema informático de soporte a la gestión del Registro Central de Delincuentes  Sexuales. Ministerio de Justicia 

-Carpeta Ciudadana del Punto de Acceso General. Ministerio de Hacienda y Función Pública

Premio proyecto consolidado en Seguridad

-Oficina de Seguridad de Sistemas de información (OSSI)  Consejería de Sanidad CAM – DGSIS

-Proyecto de gestión 


centralizada de la Seguridad en la Administración del Principado de Asturias. 

-Estrategia de Seguridad y Servicios Cloud del Ayuntamiento de Córdoba 

Premio mejor Plan de Innovación

-Estrategia de Innovación y Creación de Valor Público. Diput. de Castellón

-La Gestión Tributaria en el Ayuntamiento de Valencia: Una Tecnología  innovadora al servicio de un buen Modelo de Gestión “. Ayto. de Valencia

-Programa de Innovación en Formación y Selección de empleados Públicos de Illes Balears. Gobierno Islas Baleares

Premio mejor Acción Formativa Innovadora

-Programa formativo de Desarrollo de Ideas e Iniciativas In’nova. MINETAD

-Programa de coaching en el puesto de trabajo. Diputación de Cádiz

-Elaboración de Plan de Formación a través de Píldoras Formativas on line. Diputación de Cádiz

Premio mejor Innovación Social

-Programa de coaching en el puesto de trabajo. Diputación de Cádiz

-APP ANTICIPATE: Violencia Género. Diputación de Cádiz

-INNOVA MINETAD. MINETAD 

Premio mejor proyecto de Transformación Digital/Administración Electrónica

-Carpeta Ciudadana del Punto de Acceso General . Hacienda y Función Pública

-Estrategia de Innovación y Creación de Valor Público. Diputación de Castellón

-IEE-CLOUD: Plataforma geolocalizada de Informes de Evaluación de Edificios. Ayuntamiento de Ibiza 

Premio mejor proyecto de Smart Cities

-Sistema para el Seguimiento de Actuaciones Municipales (SEGAM).Ayto Málaga 

-REPLICATE. Fomento San Sebastián (Ayuntamiento de San Sebastián)

-Gijón-IN: ciudad inteligente, innovadora e integradora. Ayuntamiento de Gijón 

Premio mejor proyecto en Gobierno Abierto: Transparencia, Participación Ciudadana y Colaboración

-Nuevo Portal de Datos Abiertos de la Diputación de Cádiz. Diputación de Cádiz

-Pressupost participatiu i govern obert. Ayuntamiento de Algaida

-La Innovación Social en las políticas públicas de vivienda. Gobierno Vasco

Premio mejor Gestión Innovadora de Redes Sociales

-Sistema de análisis de datos del sector turístico ANALIZA de Turespaña. 

Premio mejor Estrategia de Servicios en la Nube

-Firma en la nube para empleados públicos en UM. Universidad de Murcia

-Gestión Integrada de Servicios de Registro (GEISER). M. de Hacienda y F. Pública

-Estrategia de Seguridad y Servicios Cloud del Ayuntamiento de Córdoba.  

Premio mejor Estrategia móvil/App pública

Aplicación Móvil del Servicio Canario de Empleo. Gobierno de Canarias

CLARA. Universidad de Murcia

APPicanya – Aplicación móvil corporativa. Ayuntamiento de Picanya 

Premio Proyecto europeo más innovador

-REPLICATE. Fomento San Sebastián (Ayuntamiento de San Sebastián)

-IMAILE (Innovative Methods for Award Procedures of ICT Learning in Europe) Ayuntamiento de Viladecans 

Premio mejor Iniciativa de Compra Pública Innovadora

-Plan para el impulso y consolidacion de la Copra Pública de Innovación (CPI) en Aragón. Gobierno de Aragón

-IMAILE (Innovative Methods for Award Procedures of ICT Learning in Europe) Ayuntamiento de Viladecans-

-Premio mejor proyecto de Colaboración Público-Privada (Premio a la administración y a la empresa)

 -SMARTKALEA. Ayuntamiento de San Sebastián 

Análisis organizativo de un Ayuntamiento: Tres Elementos previos a tener presentes

"Hacer un estudio de carácter organizativo sin que la institución tenga claramente definidos sus objetivos implica literalmente construir castillos en el aire"

Por Carles Ramió. Blog EsPúblico. Un Ayuntamiento suele analizarse como una organización que presta servicios a los ciudadanos y que gestiona políticas públicas bajo los principios de economía, eficacia y eficiencia. Para poder prestar estos servicios con los criterios de eficacia y eficiencia hay que adoptar una perspectiva organizativa, es decir analizar la Administración pública (o un determinado ámbito de gestión de la misma) como una organización.

Los elementos básicos y clásicos que agrupa una organización son los siguientes: 1) Objetivos; 2) Estructura administrativa; 3) Recursos humanos; 4) Recursos económicos, recursos materiales y tecnológicos; 5) Proceso administrativo; 6) Poder y conflicto; 7) Cultura organizativa.

Estos son los subsistemas o las dimensiones que posee una Administración pública como organización, y suelen contemplarse de una manera sistémica en el sentido de que cada uno de estos elementos se puede analizar por separado, pero también se pueden estudiar los impactos e interferencias que se producen entre ellos. Por ejemplo: los objetivos condicionan el resto de los elementos, la estructura administrativa influye en los recursos humanos y éstos en la estructura administrativa. Una visión de sistema implica que “el todo es más que la simple suma de las partes”, es decir: se producen sinergias entre las diferentes dimensiones organizativas. Pero antes de entrar en analizar cada una de estas dimensiones organizativas hay que realizar tres advertencias previas que si no se atienden carece de sentido el estudio de estos subsistemas organizativos.

1.- Enfoque integrado de los subsistemas organizativos: Hay que adoptar un enfoque de análisis integral de estas siete dimensiones y no centrarse de entrada en el estudio o atención de una única dimensión. Pongamos un ejemplo: el alcalde de un municipio detecta que en su organización hay un problema grave con la estructura administrativa (el organigrama) y que no funciona. Entonces encarga a una consultora organizativa que haga un estudio para detectar cuáles son los problemas de la estructura administrativa. La consultora hace un riguroso diagnóstico sobre la estructura administrativa detectando las principales disfunciones de la misma para luego hacer una propuesta de mejora en la que sugiere un modelo de estructura administrativa orientado a preservar los elementos positivos de la misma y a superar los problemas detectados. La pregunta que nos debemos hacer es: ¿hemos trabajado de una manera correcta? La respuesta es que aparentemente sí ya que hemos detectado los principales problemas y la propuesta está orientada a superarlos. Pero la respuesta correcta es que seguramente hemos trabajado muy mal ya que hemos cometido el más grave y típico error en materia de organización: hemos confundido los síntomas con la enfermedad. El enfoque organizativo se asemeja al trabajo de un médico que atiende a un paciente (una organización) y el principal error que puede cometer un galeno es confundir los síntomas con la enfermedad, ya que propondrá remedios que luchan contra los síntomas pero que no logran resolver la dolencia que padece el paciente. Que tengamos la percepción, como alcaldes o como consultores, que la estructura administrativa padece disfunciones no significa de forma automática que el problema, el origen del problema, esté en la propia estructura. Es, por tanto, crítico que se inicie el análisis buscando la causa de la enfermedad de la organización y no confundir los síntomas con la enfermedad.

 Para lograr este objetivo no queda más remedio que iniciar un análisis integrado de los siete subsistemas, es decir de estudiarlos todos a la vez para poder estar seguros que detectamos el origen del mal funcionamiento de la municipalidad como organización. Al atender, siguiendo con el ejemplo anterior, a la vez todas las variables se puede detectar que, aunque aparentemente el problema es la estructura administrativa, el problema de fondo reside en una mala gestión de los recursos humanos y que ello impacta de forma negativa en la estructura administrativa ya que le genera desequilibrios. Vaya, que se descubre que la estructura administrativa es la que presenta los síntomas pero que el origen del problema está en los recursos humanos. En este caso lo que hay que analizar y tratar en forma de propuesta ya no es la estructura administrativa sino cómo impacta la gestión de recursos humanos en la misma. Entonces, una vez detectado el problema real, sí que tiene plenamente sentido hacer un diagnóstico y unas propuestas más concretas y especializadas en la dimensión o interacción entre las dimensiones que son problemáticas.

2.- Los dos subsistemas más importantes que deben ser objeto de una especial atención: Es obvio que las siete dimensiones organizativas que se han destacado son importantes. Pero en la vida de las organizaciones públicas estas siete variables no son todas igual de importantes y, más en concreto, podemos decir que hay dos que son más relevantes y críticas que el resto. Es decir hay dos dimensiones que tienen la capacidad de condicionar en positivo y en negativo el rendimiento general de la institución o ámbito de gestión como organización. Para ser justos podríamos decir que las siete variables son importantes pero que hay dos que son importantes “plus”; es decir, hay que prestar siempre a estas dos una especial atención ya que suelen agrupar, en la mayoría de los casos, los problemas y las soluciones más comunes de las organizaciones públicas. ¿Cuáles son estas dos dimensiones más relevantes que el resto? La respuesta es: los objetivos y los recursos humanos. En este sentido, podemos encontrar centenares de definiciones del concepto organización pero la más simple de todas es: un agregado de personas que trabajan para conseguir unos determinados objetivos comunes. Es decir, para definir una organización podemos prescindir de muchas variables (estructura, procesos, tecnología, etc.) pero no podemos soslayar ni a los objetivos ni a los recursos humanos. Estos dos elementos tienen que ocupar una posición especial y relevante cuando se hace un análisis organizativo ya que de ellos dos depende en unos porcentajes muy elevados el buen o mal funcionamiento de una organización.

Dos ejemplos

Vamos a justificar esta idea con dos ejemplos, en positivo y en negativo. Un primer ejemplo es pensar en una organización pública que posee una estructura administrativa con un mal diseño o una textura disparatada (esto suele ser muy usual), que tiene unos procedimientos administrativos que son caóticos, que no son fluidos ni lineales sino que hacen todo tipo de meandros ya que se han ido asentando, más por una lógica de estratificación geológica que por una estrategia racional (la mayoría de organizaciones públicas padecen este problema), y que, además, no posee suficientes recursos económicos (es decir los recursos económicos son más escasos de lo que suelen serlo por definición), etc. En definitiva, una organización pública que posee unos elementos organizativos desastrosos y que todo indica que va a presentar un deficiente rendimiento institucional pero que resulta que, en realidad, y de manera sorprendente, es una organización que funciona relativamente bien. Y funciona relativamente bien porque ha resuelto bien los problemas tanto a nivel de objetivos como de gestión de recursos humanos. Es decir, una organización si tiene bien diseñados sus objetivos y sus recursos humanos su rendimiento puede ser positivo a pesar de que el resto de las dimensiones padezcan problemas importantes. Un segundo ejemplo, a la inversa, es imaginar una institución que como organización posee una estructura administrativa impecable en su diseño, que tiene unos procesos administrativos fluidos, lineales e incluso digitalizados, gracias a una buena implantación de las tecnologías de la información, y que, además, no posee problemas económicos ya que su economía está saneada (en algunas instituciones públicas los recursos económicos no son escasos sino que son ricas ya que poseen elevados ingresos fiscales). Bien, todas estas variables positivas parecen que nos abocan a un buen funcionamiento y rendimiento organizativo de esta institución pero, en cambio, se trata de una organización que funciona de manera muy deficiente. Y el motivo de este negativo rendimiento es que esta institución no ha resuelto con atino elementos vinculados a una buena definición de objetivos y/o a una buena gestión de recursos humanos. Si una de estas dos variables o las dos no se resuelven bien, aunque el resto de dimensiones estén bien diseñadas, el rendimiento global de la institución como organización es negativo.

3.- La primera dimensión de análisis debe ser los objetivos de la organización: Es importante atender que las dimensiones de una organización responden a la pregunta ¿cómo? Una visión organizativa implica adoptar una visión encaminada a responder el ¿cómo?: ¿cómo gestionamos? ¿cómo podemos mejorar esta gestión? Responder a la pregunta ¿cómo? es el principal objetivo de un enfoque organizativo. Es obvio que resolver esta pregunta es crucial de cara el buen rendimiento de una organización pública. Pero también es cierto que aun que esta pregunta sea muy importante hay una pregunta anterior que todavía es más relevante y que hay que resolver previamente. Se trata de atender y responder de forma adecuada a la pregunta ¿qué?: ¿qué debemos hacer?, ¿por qué debemos hacerlo? y ¿quién es el que tiene que hacerlo? Carece de sentido resolver con solvencia la pregunta ¿cómo? si antes no se ha resuelto de forma clara la pregunta ¿qué? Hacer un estudio de carácter organizativo sin que la institución tenga claramente definidos sus objetivos implica literalmente construir castillos en el aire.

El INAP anuncia su oferta formativa dirigida a empleados públicos para el primer semestre de 2017

El pasado sábado 18 de febrero el BOE  publicó las siguientes convocatorias de acciones formativas del INAP para el primer semestre el presente año y a las que podrán inscribirse, hasta el 5 de marzo, los empleados públicos:

-Resolución de 15 de febrero de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas dirigidas a personal directivo y predirectivo para el primer semestre de 2017

-Resolución de 15 de febrero de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas de carácter general para el primer semestre de 2017

-Resolución de 15 de febrero de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas en materia de idiomas para el primer semestre de 2017



Sede del INAP, en la calle Atocha de Madrid

-Resolución de 15 de febrero de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas en materia de tecnologías de la información y comunicaciones para el primer semestre de 2017

Podrán participar dependiendo de los cursos relacionados, los empleados públicos pertenecientes a cuerpos y escalas de los subgrupos A1, A2, C1, C2 y E, y el personal laboral equivalente, que presten sus servicios en las Administraciones públicas y necesiten, para el buen desempeño de su puesto de trabajo y/o perfeccionamiento profesional el desarrollo de las competencias generales y/o específicas indicadas en cada actividad formativa.

Las actividades formativas presenciales tendrán lugar en la sede del INAP, c/ Atocha, n.º 106, de Madrid, salvo en aquellos casos en que el anexo indique otra localidad.

El plazo de presentación de solicitudes será de quince días naturales contado desde el día siguiente al de la publicación de esta resolución en el BOE. 

El ayuntamiento de Madrid aún tiene 3.401 puestos de libre designación, después de "poner orden"

Los puestos de  libre designación en el ayuntamiento de la capital suponen el 12% del total de la plantilla, que llega a los 28.000 empleados públicos  

Noticia relacionada: ABC CC.OO. asegura que los puestos de libre designación aumentaron un 48% durante el año pasado

Revista de prensa.- La Vanguardia.- La portavoz del Gobierno municipal, Rita Maestre, ha asegurado este jueves en rueda de prensa que el Ayuntamiento ha "puesto orden" en la plantilla municipal y que ha reducido los puestos de libre designación.

Fachada del Ayuntamiento de Madrid

"A lo largo de estos dos años, el Ayuntamiento ha puesto orden, porque el nivel de heterogeneidad y desorden en la plantilla municipal era muy elevado", ha explicado Maestre al ser preguntada tras la Junta de Gobierno por las críticas de CC.OO en relación con la cantidad de personal de libre designación del Ayuntamiento.

En este sentido, Maestre ha precisado que se ha reducido el número de puestos de libre designación, "que es regularizar una multitud de plazas de adscripción municipal, esas sí a dedo, sin concurso". "Las hemos regularizado a través del procedimiento correcto, que es el de la libre designación", ha apuntado.

Así, ha argumentado su exposición con cifras, y ha señalado que en el 2014 hubo en el Consistorio madrileño 3.408 puestos susceptibles de ser provistos mediante libre designación; 3.458 en el año 2015; 3.431 en 2016, y 3.421 en 2017. "No solo no existe incremento, sino que lo que ha existido estos años es un descenso", ha apuntado.

Maestre ha agradecido la formulación de la pregunta, ya que "así" podía "aclarar" informaciones con datos erróneos.

Además de los eventuales

"No tiene nada que ver la contratación de asesores eventuales que existen en todas las administraciones públicas, reguladas por la ley de bases de régimen local, presentadas las cuentas en el pleno, todo dentro de la legalidad", ha indicado, para asegurar a continuación que "luego están los puestos de libre designación".

De estos últimos ha indicado que son puestos "que por concurso están abiertos al personal funcionarial del Ayuntamiento de Madrid y de las administraciones públicas". "Son dos escalas diferentes, que conviven y coexisten en todas las administraciones públicas, y también en el Ayuntamiento de Madrid", ha concluido.

El Tribunal Supremo se apunta a la Transparencia

El Tribunal Supremo ha puesto en marcha el pasado martes su Portal de Transparencia que permitirá a los ciudadanos conocer por primera vez el estado de tramitación de sus causas en el alto tribunal que con esta herramienta pretende convertirse en un órgano más accesible al público en general.

Revista de prensa. EP. Así lo ha anunciado el vicepresidente del Supremo, Ángel Juanes, quien ha precisado que el objetivo del portal es ofrecer la información más completa sobre el mismo y por ello recoge también por primera vez los señalamientos de las cinco Salas, de modo que será posible conocer qué asuntos va a tratar cada una de ellas y cuál es la parte recurrente.

En la pestaña de biografía se pueden consultar los perfiles profesionales de los 78 magistrados titulares y ocho eméritos además de los miembros del gabinete técnico. Otra de las novedades es la relativa a la información sobre los salarios de los magistrados y los gastos protocolarios incluidos en su presupuesto y que se desglosan por los Tribunales Superiores de Justicia de cada comunidad autónoma.

El vicepresidente ha explicado que se ha trabajado durante un año en su puesta en marcha bajo el criterio de ofrecer la mayor transparencia posible sobre su funcionamiento si bien ha precisado que se trata de una herramienta dinámica que se irá mejorando día a día en función de la demanda existente.

Sentencias

Al hilo ha precisado que una de las cuestiones que más interesan a los ciudadanos es la incidencia que tienen las sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE), como ocurre en lo relativo a la nulidad de las cláusulas suelo y sobre las que está previsto que se pronuncie este miércoles para adaptarse criterio europeo que impuso retroactividad en el cobro de las cantidades percibidas indebidamente por la banca.

Por su parte el jefe del gabinete técnico, el magistrado Dimitri Berberoff, ha indicado que a partir de ahora el público también puede conocer todos los asuntos ingresados por las salas en los últimos cuatro años. La información pone de relieve el incremento producido en la Sala de lo Civil (que pasa de 3.579 asuntos en 2013 a 4.397 el pasado año) y la Contencioso-Administrativo con un incremento de más de 3.000 asuntos en tres años.

La pestaña de estadísticas permite conocer el tiempo medio de respuesta y la tasa de asuntos resueltos, según ha indicado Berberoff que reconoce que hay que tener en cuenta que la complejidad de los asuntos que ingresan en el Tribunal Supremo es cada vez mayor debido a la novedad de los mismos.

Respecto al tiempo medio de respuesta varía en función de las salas; así la Civil cuenta en 2015 con un tiempo medio de 15,4 meses, la Contencioso de 13,8 mientras que el tiempo medio de respuesta en la Sala de lo Penal es de 5,1 meses y de 4,4 en la Sala de Lo Militar.

Acceso ciudadano

Los ciudadanos pueden acceder también a información relativa en el ámbito no jurisdiccional así como las agendas del presidente del Tribunal Supremo, Carlos Lesmes, y del vicepresidente Ángel Juanes. Además, en el apartado de jornadas de puertas abiertas se facilita información de contacto para el público quiera acercarse al alto tribunal.

El Supremo explica que con la puesta en marcha de esta herramienta culmina el proceso de extensión de la política de transparencia a los órganos de gobierno de los tribunales iniciado por el Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) en noviembre de 2015. Medio año después, en junio de 2016, entró en funcionamiento el de la Audiencia Nacional.

El futuro del sector público: El elefante en la sabana digital

"Podría decirse que los mercados se ocupan con éxito de un sinfín de problemas complicados, pero dejan cada vez más para el estado los problemas complejos"

"La construcción de entornos avanzados de gobernanza colaborativa se dibuja como la condición para afrontar con éxito los grandes problemas colectivos de nuestro tiempo"

"El sector público del futuro tendrá que ser, probablemente, más inteligente, más diverso y descentralizado, y más colaborativo"

Francisco Longo. Blog Agenda Pública.- Como un viejo elefante que contempla de lejos las luchas de los depredadores, el sector público vive a distancia los procesos de destrucción creativa que acompañan a la innovación en los mercados. 

Alejado de la competencia y protegido así de la amenaza schumpeteriana, los ritmos de cambio de sus organizaciones son mucho menos dependientes del entorno que los de las empresas. Esto no quiere decir que no cambien. Se van adaptando de forma gradual a la innovación tecnológica, pero lo hacen habitualmente sin alterar sus patrones básicos de funcionamiento ni sus estructuras de poder. Sólo en raras ocasiones los gobiernos emprenden reformas de amplio alcance, obligados por la crisis fiscal que es siempre la condición necesaria -aunque no suficiente, como muestra el caso de nuestro país- de esas transformaciones.

Y sin embargo, se hace difícil creer que el huracán de cambios disruptivos que en esta segunda década del siglo sacude y desestabiliza las economías y las sociedades de la era global/digital no acabe por afectar también a las organizaciones públicas y a quienes trabajan en ellas. Al menos, cuatro grandes tendencias de fondo parecen llamadas a alterar en profundidad la configuración y los modos de hacer del sector público.

Crece la complejidad y dificultad de los problemas sociales. El economista Ernst Schumacher llamó “divergentes” a aquellos problemas que, cuanto mayor es la dotación de inteligencia con que se analizan, más probable es que susciten soluciones contrapuestas. En un sentido análogo, Ronald Heifetz, de Harvard, denomina “adaptativos” a los problemas que carecen de soluciones técnicas protocolizadas por el conocimiento disponible. Pues bien, un número creciente de los problemas colectivos contemporáneos responden al tipo divergente y adaptativo. Asuntos como el calentamiento global, el crecimiento de las desigualdades, la congestión de las megalópolis o el fracaso escolar, por citar algunos ejemplos de alcance universal, reúnen alta complejidad y alta incertidumbre. Son escenarios poco propicios para la intervención de los actores económicos en condiciones de mercado. Podría decirse que los mercados se ocupan con éxito de un sinfín de problemas complicados, pero dejan cada vez más para el estado los problemas complejos. Esos que los anglosajones han dado en llamar wicked (terribles), y  cuya insidiosa multicausalidad hace difícil relacionar los síntomas con las intervenciones, y estas con los impactos.

Hiperpluralismo

El poder se difumina. Como ha escrito Moisés Naím (“El fin del Poder“), el poder ya no es lo que era. Atribuido tradicionalmente a las burocracias jerarquizadas –privadas o públicas- de gran tamaño, hoy lo encontramos disperso en una multiplicidad de “micro-poderes” que contrarrestan y minimizan la capacidad de aquéllas. La globalización ha vuelto ilusoria la pretensión de preservar la hegemonía defendiendo los feudos territoriales, por mucho que los gobiernos invoquen nostálgicamente la soberanía sobre esto o lo otro. Para el autor venezolano, el acceso –o la ambición de acceder- de miles de millones de habitantes del planeta a una vida más plena, móvil e interconnectada, está cuestionando todas las fuentes tradicionales del poder y creando, al mismo tiempo, múltiples focos de poder alternativo. Vivimos en el mundo de lo que Donald Kettl ha llamado “hiperpluralismo”, o Francis Fukuyama “vetocracia”, en el que los gobiernos ejercen una influencia necesariamente compartida y sometida a contrapesos cada día mayores.

La innovación tecnológica se vuelve exponencial. Los cambios tecnológicos que los sistemas públicos han ido metabolizando en las últimas décadas no son comparables en trascendencia con los que, en el horizonte inmediato, apuntan ya en inteligencia artificial, neurociencias, robótica, biomedicina, big data, nanotecnologías y otras áreas del conocimiento humano. En “The Second Machine Age”, Brynjolfson y McAffee han bautizado como “exponencial” la impresionante aceleración producida por el avance cruzado en todos estos campos.  La disrupción tecnológica alterará drásticamente los requerimientos que la sociedad dirige a las organizaciones públicas en lo que afecta a sus sistemas de producción (ya se trate de seguridad, salud, educación, ciencia, promoción económica, ordenación del territorio u otros ámbitos) a las competencias y perfiles profesionales necesarios, a las formas de organizar sus procesos y actividades y a los modos de relacionarse con los ciudadanos.

Las personas son cada vez más capaces y autónomas. La acción combinada de la globalización y la revolución digital ha creado imparables dinámicas de desintermediación que dotan a los individuos de capacidades nuevas para actuar por sí mismos en múltiples campos. En casi todos los sectores de actividad económica –del turismo al audiovisual, del transporte a la banca-, este fenómeno está produciendo macro-procesos adaptativos y cambiando los modelos de negocio de las empresas. Parece improbable que esta “revolución de la plataforma”, en expresión de Geoffrey Parker, no acabe por alcanzar a los gobiernos y sus organizaciones. Los servicios públicos son intensivos en mediaciones -piénsese en el trabajo de profesores, médicos, orientadores laborales, gestores de infraestructuras o transportes- que tendrán que reformularse en muchos casos de forma radical.

El futuro del sector público

¿Será el elefante sensible a estos movimientos de fondo en el ecosistema? Micklethwait y Wooldridge, periodistas de The Economist, sugieren en un libro reciente (“The Fourth Revolution”) que algunos cambios han comenzado. Aventuraremos un pronóstico: el sector público del futuro tendrá que ser, probablemente, más inteligente, más diverso y descentralizado, y más colaborativo.

El primer reto es reducir el déficit cognitivo. La brecha actual entre lo que los gobiernos y sus organizaciones saben y los desafíos que afrontan es descomunal y no para de crecer. En tiempos complejos e inciertos, la creación de valor público se relaciona más con el conocer, aprender y liderar procesos sociales que con el producir. En esa dirección, la tecnología -la revolución de los grandes datos, especialmente- ofrece una oportunidad para diseñar políticas e intervenciones mucho mejor focalizadas y basadas en la evidencia. El salto tecnológico exige, eso sí, una fortísima inversión en conocimiento. En un  sector público dedicado hasta ahora a hacer cosas, más que a conseguir que las cosas pasen, y poblado todavía por extensos contingentes de trabajo de cualificación media y media-baja, serán inevitables sustanciales reconversiones de capital humano. Internalizar inteligencia y externalizar trámite parece el modo lógico de orientarlas.

Esa inyección de inteligencia, aplicada en un conglomerado público que es ya extraordinariamente diverso, será incompatible con los diseños homogéneos, rígidos, verticales y centralizados de las burocracias. El conocimiento, en especial cuando se halla sometido a dinámicas permanentes de actualización y aprendizaje, es poco compatible con la unidad de mando y el uniforme. Los sistemas públicos del futuro tendrán que parecerse a constelaciones de núcleos de conocimiento más pequeños, diversos y autónomos, regidos por reglas mucho más flexibles. Serán, en expresión de Clayton Christensen, redes de “mutantes” adaptados a cada uno de los entornos especializados en que operen. Estarán fuertemente profesionalizados y abiertos a interacciones múltiples que en buena medida se desarrollarán en espacios digitales y tendrán un alcance global.

Y todo ello exige que el estado renuncie al mito de la autosuficiencia y asuma la pérdida del monopolio que en otro tiempo mantuvo en la creación de valor público. El sector público del futuro tendrá que profundizar la reinvención de sus modelos de relación y colaboración con una amplia diversidad de actores (individuos, academia, grupos de investigación, organizaciones sociales, empresas) situados extramuros de la fortaleza estatal. La colaboración público-privada, pese a los ejemplos de mala práctica y los ataques fuertemente ideologizados que ha sufrido en España en los últimos años, formará parte del paisaje. Como escribía hace poco en Financial Times Mariana Mazzucato, no son momentos para disyuntivas falsas o ideológicas entre estado y mercado. Por el contrario, la construcción de entornos avanzados de gobernanza colaborativa se dibuja como la condición para afrontar con éxito los grandes problemas colectivos de nuestro tiempo.

Post relacionado: El País. César Cantalapiedra y J.Antonio Herce.  Las Administraciones Públicas que vienen
Blog Es público. Carles Ramió. El incierto futuro del Estado

Unidos Podemos no logra apoyos suficientes en el Congreso para derogar la reforma local

El PSOE, que fue beligerante en la FEMP con esta ley, se abstuvo ayer por el "planteamiento atropellado" y "falta de ambición" de la iniciativa

Agencias.- Unidos Podemos no consiguió los apoyos parlamentarios suficientes para tramitar su petición para derogar gran parte de la reforma local, ya que en el debate de la iniciativa el PSOE se decantó por la abstención, y por tanto, el Congreso la rechazó. 

La normativa sacada adelante por el PP en solitario en la anterior legislatura puso en pie de guerra a alcaldes de todos los colores políticos en todo el país y llevó a muchos Ejecutivos autonómicos a aprobar  leyes exprés para adaptar la ley a las particularidades de cada comunidad y poder mantener muchos servicios públicos que gestionaban los ayuntamientos, como es el caso de los servicios sociales. La norma fue declarada parcialmente inconstitucional en 2016.

Manifiestamente mejorable

El diputado socialista Antonio Pradas criticó ayer el contenido y alcance de la iniciativa de Unidos Podemos, y "generosamente" la tildó de "manifiestamente mejorable". Debido al "planteamiento atropellado", a la "falta de ambición" de la propuesta, el PSOE decidió abstenerse, si bien dejó claro que pretende acabar con ella. El problema, a su juicio, es el camino que sugiere Podemos para lograrlo.

Que PSOE y Unidos Podemos comparten el mismo objetivo lo proclamó la diputada del grupo liderado por Pablo Iglesias, Auxiliadora Honorato. De hecho, pidió al grupo socialista que no permita que el Gobierno del PP salve una de las medidas principales de la legislatura en la que contó con mayoría absoluta. "¿Van a volver a declarar el amor al PP?", preguntó ayer.

Votaron a favor ERC, PDeCAT y Bildu, lo que es insuficiente. En contra: el PNV, y Ciudadanos. Desde el PP, Juanjo Matarí reprochó que haber tramitado la iniciativa de Podemos habría sumido en la "incertidumbre" a miles de municipios".


Actualidad. Diario Cinco Días. 14.2.2017. Hacienda dice que sin presupuesto no habrá más empleo público