Estrellas del Sector Público Local

 Por Antonio Arias. Fiscalización.es blog.- Los pasados 23 y 24 de noviembre se celebró en Sevilla la V Jornada sobre el Sector Local bajo el lema “Gestión y control de los datos y la información financiera en las Entidades Locales: oportunidades y riesgos” y contó con la participación como ponentes de un conjunto de cualificados representantes de distintos ámbitos del sector público y también del privado. Hacemos un repaso de la jornada organizada por la Fundación Fiasep que ha sido generosamente compartido en vídeo desde la plataforma del coorganizador, la Diputación de Sevilla.

En la conferencia de apertura bajo el título “Colaboración de la IGAE en el ámbito de control y contabilidad de las Entidades Locales”, Pablo Arellano Pardo, Interventor General de la Administración General del Estado (IGAE), desgranó los distintos aspectos en los que la IGAE realiza tareas relacionadas con el sector local tanto de solicitud de información como de colaboración y ayuda a las entidades locales.

 Continuando con los participantes de la IGAE, Mercedes Vega García, Subdirectora General de Estudios y Coordinación de la IGAE hizo un completo repaso a “La experiencia de la aplicación del Real Decreto 424/2017” el subtítulo de su ponencia es bastante ilustrativo de su interesante exposición: “Luces y sombras. Lecciones para la regulación del control interno en las entidades locales”. En su intervención comentó cuales habían sido aquellos aspectos cuya implementación había sido más difícil y complicada. Como todas las ponencias de Mercedes Vega, fue muy clara y bien fundamentada y apuntó finalmente que el RD 424 quizá adolece de escasas referencias al uso de la tecnología en la actividad interventora.

Completó la participación de la IGAE Elena Estrada González, jefa de Área de Contabilidad Local de la ONA, que habló de la “Orden HAC/836/2021, de 9 de julio, por la que se aprueban las normas para la formulación de cuentas anuales consolidadas en el ámbito del sector público local”

 Marta Bausá Crespo, Interventora del Ayuntamiento de Utrera reflexionó sobre el “El valor añadido del control interno en la gestión local” y la importancia que tiene o, mejor dicho, debería tener mucha de la información, indicadores e informes que elaboran los interventores y a los que no se les da el uso potencial que tienen para mejorar la gestión. Comentó la automatización de muchos de los controles y procedimientos y la necesidad de que se incorpore la auditoría de sistemas de información entre las herramientas de la Intervención.

                                                                 Carmen Serrano Durbá

El bloque tecnológico lo abrió la conferencia de Carmen Serrano Durbá, Subdirectora General de Ciberseguridad de la Generalitat Valenciana, máxima responsable en esa materia en dicha institución, con el título “El reto de la Ciberseguridad en la Transformación Digital de la Administración”. Poco faltó para que todos los asistentes tuvieran que salir con urgencia a tomar una tila tras explicarnos los riesgos con los que tienen que lidiar todos los días en un importante centro de ciberseguridad y las graves consecuencias, en muchos casos destructoras, a las que deben enfrentarse las organizaciones públicas si no despliegan unos buenos mecanismos proactivos de ciberseguridad. Casos recientes bien conocidos y otros no tan conocidos ponen los pelos de punta. Un mensaje importante fue que la ciberseguridad debe formar parte de la estrategia corporativa de las entidades públicas, señalando costes, acciones y estableciendo una adecuada gobernanza del conjunto. Merece la pena escucharla.

 A continuación, se celebró una mesa bajo el lema «Una Administración Local para el s. XXI Transformación digital» y en la que Magdalena Cordero Valdavida, Directora de Información, entorno de trabajo e innovación hasta hace pocos meses en el Tribunal de Cuentas Europeo, estuvo exponiendo distintos aspectos relacionados con la transformación digital de las administraciones, sus implicaciones y consecuencias. Francisco Fernández Lineros, Director General de Modernización Digital del Ayuntamiento de Sevilla, expuso el caso real del proceso de transformación digital del área de gestión económica de su Ayuntamiento, de cómo mucho procesos tradicionales de gestión y de fiscalización se están modernizando, modificando, simplificando y adaptando a un entorno 100% digitalizado, automatizando procedimientos y controles, y eliminando completamente el papel; destacó la importancia de disponer de una planificación estratégica de las TI y de una adecuada gobernanza de las TI y de los proyectos de TI para que estos llegaran a buen puerto.

 En la misma línea transcurrió la siguiente exposición sobre la «Innovación y Automatización en los procesos de control interno» por parte de Carmen Rodríguez Quirós, Gerente de la Sociedad Provincial de Informática y de Eduardo López Vitoria, Interventor General de la Diputación de Sevilla. Ambos expusieron cómo la diputación está modernizando los sistemas de información de gestión y de control interno, transformándose en una administración electrónica avanzada, para lo que ha sido necesario repensar desde cero cómo se gestionaba y fiscalizaba para para optimizar esos procesos mediante el uso de tecnología avanzada cada vez más compleja.

En las intervenciones anteriores se destacó la necesidad de que los interventores utilicen la auditoría de sistemas de información que dé garantías sobre el funcionamiento correcto y efectivo de todos los procesos y controles que actualmente se encuentran automatizados.

El viernes inició la jornada Enrique Benítez Palma, bien conocido por todos los lectores del blog, que expuso una inquietante presentación sobre el “Uso de algoritmos en el sector público local: algunas consideraciones”. Expuso un bien documentado y al mismo tiempo ameno panorama de la evolución y situación actual de la “cuestión algorítmica”, su uso en el sector público, casos de uso a nivel internacional, su utilidad y también sus muchos riesgos. Afortunadamente en España no se utiliza todavía mucho entre nuestras administraciones, pero en un futuro no muy lejano es de prever que cambie la situación y la utilización de las actuaciones administrativas automatizadas previstas en nuestra normativa. Por cierto, acaba de publicar en la prensa local este interesante artículo.

 Continuó nuestro también conocido Antonio Minguillón Roy, director del Gabinete Técnico de la Sindicatura de Comptes de la Comunitat Valenciana, que expuso su visión sobre “La gobernanza de la ciberseguridad: por qué es tan importante y por qué no se le da la importancia debida”. Empezó su exposición destacando algunas cuestiones previamente expuestas y con las que coincidía, en primer lugar, la importancia de considerar proactivamente los riesgos de ciberseguridad en aquellas entidades que estaban experimentando un proceso de transformación digital, proceso que caracterizó por tres cuestiones fundamentales: (a) la necesaria reingeniería de procesos para adaptarlos y optimizarlos a (b) la utilización de tecnologías muy complejas con (c) sistemas hiperconectados.

 Coincidió también en la necesidad de elaborar planes estratégicos TIC que integren las necesarias consideraciones sobre ciberseguridad. Dedicó la segunda parte de su intervención a exponer la importancia que tiene el establecimiento de una adecuada estructura de ciberseguridad que se articula mediante el establecimiento de una gobernanza de la ciberseguridad que articule todo el proceso de establecer y mantener un marco de referencia, y apoyar la estructura y los procesos de gestión para garantizar la confidencialidad, integridad, disponibilidad, trazabilidad y autenticidad de los datos.

Recordó Antonio que la Gobernanza es el primer componente de un sistema de control interno (COSO), que los auditores deben conocer de acuerdo con las NIA. La Gobernanza sobre las TI es un componente esencial de la Gobernanza corporativa y la Gobernanza de la ciberseguridad, a su vez, es un componente esencial de la Gobernanza sobre las TI. También debe integrarse de forma racional la Gobernanza de proyectos TI, la Gobernanza del dato y la Gobernanza de la inteligencia artificial.

En lo que podríamos calificar como el tercer bloque temático, la auditoría operativa en el sector local, intervino José María Cordero Aparicio, General de Brigada Interventor (retirado), que nos habló sobre “La preparación de las Entidad Locales ante las auditorías operativas».

Cerraron esta fructífera V Jornada sobre el Sector Local los ponentes Belén Domínguez Rubiño, Socia de GAP Auditores y Toni Martos Carrasco, Gerente de Consultoría en Gestión Innovadora.

Belén Domínguez bajo el título (que despista) “Tratamiento y análisis de datos financieros, por actividades, por sectores, para la auditoría operativa” habló principalmente del uso de la inteligencia artificial (IA) y en particular de ChatGPT en las auditorías operativas, con casos de uso práctico, alguno de los cuales fue bastante impresionante como cuando solicitó ayuda para generar la planificación de una auditoría operativa dando como información a la IA las referencia a las GPF-OCEX. El resultado proporcionado fue como he dicho impresionante. Sin duda los auditores e interventores deberán utilizar cada vez más la IA en su trabajo

Se cerró la jornada con la intervención de Toni Martos que hizo una muy interesante exposición sobre  “El riesgo y ventura en las concesiones y el equilibrio económico: una contradicción” y las “Las tasas por ocupación privativa o especial del dominio público por parte de compañías de transporte de electricidad, agua, gas e hidrocarburos”. Temas de reflexión que deben ser traídos con calma a esta bitácora, más adelante.

EL “NUEVO” GOBIERNO: UN (PRIMER) ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS

"Sorprende sobremanera que se sigan multiplicando los micro ministerios, algunos de ellos sin apenas competencias efectivas" 

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- De los numerosos análisis que han vertido estos últimos días los medios de comunicación sobre la formación del nuevo Gobierno de España, han sido escasas las reflexiones que ponen el foco en la estructura, mientras que abundan los artículos que se fijan en las personas, el perfil político, territorial o de género de quienes componen el Ejecutivo.

En lo que afecta a la estructura gubernamental, limitándonos ahora a lo que conocemos (la determinación de las vicepresidencias y de los órganos superiores de los respectivos ministerios), se pueden extraer las siguientes observaciones:

1.- La Presidencia del Gobierno, pendiente aún de la estructura orgánica presidencial, no parece configurarse como directora de esa macro orquesta, sino como una instancia por encima de ella acompañada por la protección de cuatro Vicepresidencias y un macro departamento que, de facto, tiene más poder que aquellas al presidir la Comisión de Secretarios de Estado y Subsecretarios, donde se cocina lo que pasa por Consejo de Ministros, y que pilotará, también, la máquina de la Justicia y Presidencia (Relaciones con las Cortes).

2.- Las cuatro Vicepresidencias siguen teniendo las mismas funciones gaseosas que antaño, representando más una suerte de reconocimiento jerárquico formal que efectivo. Sus atribuciones de coordinación de departamentos ministeriales son inexistentes, más allá de las consabidas llamadas a que presidirán las Comisiones delegadas del Gobierno que se constituyan. Queda en el aire quién coordinará ese denso y extenso Gobierno con la finalidad de dotarle de una mínima coherencia política y que tenga buenos resultados de gestión, aspecto al que, una vez más en este país, no parece prestársele ninguna importancia.

3.- Además, un dato tampoco irrelevante es que se trata de un Gobierno de coalición, pero no de dos partidos, sino del segundo partido en escaños en el Congreso con la cuarta fuerza política que está conformada por un adosado de partidos con un equilibrio aún inestable, y con una fuerza política con acomodo complejo. Este dato ha impregnado, sin duda, el reparto de Ministerios (teñido con algunos vetos) y ha hecho necesaria la multiplicación estructural de departamentos, esto es, de los panes y los peces, para dar acogida a (casi) todas las fuerzas políticas que en la coalición apoyan al Gobierno, y resituar algunos descolgados.

4.- El modelo gubernamental en lo que a estructura respecta se caracteriza, en efecto, por una marcada elefantiasis departamental (Presidencia, 4 Vicepresidencias y 22 Ministerios). Nada “nuevo”, porque es el mismo número que en el inicio de la Legislatura anterior. Es bien obvio que, por tanto, los Gobiernos de coalición en España empujan a la proliferación indiscriminada de vicepresidencias y ministerios, también de Secretarías de Estado, que en este último caso suman la nada despreciable cifra de un total de 36, por cierto, mucho mejor retribuidas que los propios Ministerios (paradojas hispanas, que nadie entiende).

5.- Es una estructura gubernamental que puede terminar sufriendo obesidad mórbida en su actividad, pues se asemeja a una asamblea (la fotografía del Consejo de ministros ya es muy evocadora), y no es de extrañar, más bien todo lo contrario, que los costes de transacción para poner en marcha políticas que superen los estrechos muros de los silos departamentales serán cuantiosos y complejos. Mucho se tendrán que esmerar en el complejo de La Moncloa para coordinar tal desbarajuste ministerial y de secretarías de Estado, además con los bailes de responsabilidades departamentales que se han producido con este “nuevo” Gobierno.

6.- Efectivamente, sorprende sobremanera que se sigan multiplicando los micro ministerios, algunos de ellos sin apenas competencias efectivas (propias de una Dirección General o, como mucho, de una Secretaría General), por lo que se trata de cascarones cuasi vacíos, que no tendrán otra gestión que el poder de gasto (subvenciones) o la elaboración de leyes echando mano de competencias horizontales siempre muy discutidas desde el ámbito autonómico (149.1.1, 149.1.13 y 149.1.14 CE). Operación mucho más compleja en esta legislatura porque las fuerzas políticas que garantizan la mayoría parlamentaria son todas ellas de ámbito nacionalista o independentista, y no dejarán fácilmente que se transite por esas vías legislativas de ampliación de la competencia legislativa estatal.

7.- Por tanto, en ese contexto, la ya reducida Administración del Estado es muy probable que se encoja mucho más en los próximos años, más aún si se concretan los traspasos pactados en distintos ámbitos. No se olvide que, sin FCSE y sin FFAA, la AGE representa hoy en día poco más del 8 por ciento del total de la función pública. No deja de ser un tanto fantasmagórico y excesivo un Gobierno tan sobredimensionado en estructuras políticas para dirigir una escuálida Administración, sometida en los próximos años, además, a una fuerte dieta de adelgazamiento como fruto de los pactos de investidura.

8.- Crear 22 Ministerios implica inevitablemente también disponer, así se ha hecho para todos los departamentos (lo que no siempre fue así), de al menos una Secretaría de Estado, aunque hay Ministerios que tienen dos, tres o cuatro, incluso, pero asimismo son necesarias 22 Subsecretarías con sus respectivas 22 Secretarías Generales Técnicas, así como multiplicar el número de Gabinetes Ministeriales y de Secretarías de Estado a un total de 58, con su correspondiente personal asesor que, junto con la inflada estructura de eventuales de la Presidencia (los conocidos como “fontaneros de La Moncloa”), superará con creces los mil efectivos.

9.- Como es obvio, unas estructuras ministeriales tan artificialmente hinchadas por la zona superior, tienden a multiplicar el número de Direcciones Generales, pues nada evoca mejor externamente el poder ministerial que disponer de más estructuras político-gubernamentales que los otros departamentos. Los silos departamentales se replican en silos de las unidades directivas básicas que son las Direcciones Generales, no siempre intercomunicadas entre sí. También hay más para repartir, aunque las Subsecretarías y las Secretarías Generales Técnicas se deban cubrir necesariamente con funcionarios A1, al igual que las Direcciones Generales, si bien estas últimas el decreto de estructura orgánica del departamento puede establecer excepciones tasadas y motivadas por el ámbito funcional. Ese límite tampoco nos dice mucho, pues tales funcionarios pueden proceder de cualquier Administración Pública y solo se requiere para su nombramiento la confianza política del órgano competente (esto es, del partido que regenta las riendas de cada Ministerio). En eso España sigue siendo un sistema de spoils system abierto (Secretarías de Estado, Secretarías Generales y Direcciones Generales no reservadas a funcionarios A1) o de spoils system de circuito cerrado (Subsecretarías, Secretarías Generales Técnicas y el grueso de Direcciones Generales). Lo importante para ser nombrado directivo es que “sea de los nuestros”. La alta dirección pública profesional ni está ni se le espera. Otro rasgo distintivo de nuestro singular Estado clientelar de partidos.

10.- Pero, como ya advertía, el número de estructuras que se encuadran dentro de esa también hispana noción de altos cargos no es lo más importante, aunque llame siempre la atención de los medios, lo realmente disfuncional son, por un lado, los problemas que siempre genera sobredimensionar artificialmente los Ministerios en torno a la puesta en marcha de políticas transversales (que hoy en día son innumerables), pues cuando más se cuartean la estructuras político-administrativas y directivas más actores intervienen en su definición y puesta en marcha, con las complejidades que se comportan, además, en un Gobierno de coalición. Y, por otro, si ya es disfuncional en sí mismo multiplicar las divisiones (silos) departamentales, mucho más lo es que ni por asomo aparezca en la Administración del Estado un modelo organizativo que conviva con el caduco y persistente sistema divisional aportando transversalidad, flexibilidad, adaptabilidad, polivalencia funcional y ductilidad organizativa, así como con respuestas estructurales innovadoras a retos cada vez de mayor calado (piénsese, por ejemplo, en el cambio climático). Las únicas estructuras por proyectos con base departamental serán las ya recogidas para los PERTE en la ejecución de fondos europeos (especialmente, aunque no solo, en Industria). Con ese cuarteado modelo y atomizado tradicional, poner en marcha políticas transversales con las soluciones convencionales (comisiones interdepartamentales) es un objetivo, por su ya muy transitado y poco efectivo, conducido al fracaso.

11.- Piénsese, por ejemplo, en el órgano interdepartamental por excelencia que coordina las políticas y prepara los Consejos de ministros: la Comisión de secretarios de Estado y Subsecretarios. Tal como ha quedado configurado el Ejecutivo en cuanto a órganos superiores respecta, esa Comisión tendrá en esta Legislatura 58 miembros más su presidente (ministro de Justicia y Presidencia). Si ya el Consejo de ministros se aproxima a una asamblea, la citada Comisión tiene muchos más miembros que algunas Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas. ¿Tendrá con esa composición un funcionamiento efectivo? Difícil es afirmar que sí. Las consecuencias estructurales nunca son menores en la gestión política de un Gobierno, aunque eso la política actual (encerrada en su propia cápsula) apenas lo entienda.

12.- Pero, además, este mandato 2023-2027 (en el caso que se agote la Legislatura), no cabe olvidar que viene marcado (más allá de la agenda territorial que vendrá empujada por los socios parlamentarios de la mayoría: la necesidad obliga) por dos cuestiones claves en la agenda política: la primera, es la gestión de fondos europeos; y la segunda la Agenda 2030 que ya ha superado el ecuador de su aplicación con resultados más bien magros en plena década de la acción, como así acuñó Naciones Unidas al decenio 2021-2030. La gestión de los fondos europeos NGEU está absolutamente departamentalizada (un modelo de Gobernanza equivocado, que está pasando fuerte factura) con una deficiente digestión y capilarización en lo que a su ejecución se refiere. El vaivén funcional entre Ministerios, con trasiegos materiales de uno a otro lado, afectará a ámbitos clave de la gestión de fondos, tales como la digitalización, la transición verde en lo que afecta a Agenda Urbana o políticas de vivienda y transportes, así como a otros reajustes funcionales que tardarán un tiempo en aquilatarse, cuando el retraso en la ejecución es más que evidente. Y la Agenda 2030 sigue igual que estaba o peor: cuarteada en varios Ministerios, alguno con la denominación de marca, pero sin competencias efectivas para activarla (pues los ODS son de una manifiesta transversalidad y esa política de Agenda 2030 solo se puede afrontar desde Presidencia del Gobierno o desde una Vicepresidencia con poderes efectivos de transversalidad). Trabajar en “silos” (departamentos ministeriales) no resuelve aquellos problemas que requieren una visión transversal u holística, y que solo se pueden abordar desde una concepción integral de las estructuras de gobierno. Surge aquí, por tanto, la estrategia de misiones que en su día defendió con acierto Mariana Mazzucato, de la que nada se ha aprendido realmente en España (salvo, quizás, con la excepción del Ayuntamiento de Valencia)

En suma, las estructuras tanto gubernamentales como de la Alta Administración son piezas centrales para facilitar o dificultar una buena acción política. Por lo visto hasta ahora, la continuidad más rancia ha sido la nota dominante de ese “nuevo” Ejecutivo que se ha anunciado a bombo y platillo. En realidad, se ha impuesto una visión conservadora de la organización gubernamental. Quizás la ilusión impostada del comienzo (que no es tal, pues en el fondo es continuidad) o el afán insuflado artificialmente de cambio acompañen a esas fuerzas políticas que conforman ese Ejecutivo en franca minoría, pero con esos mimbres estructurales difícilmente podrán construir un cesto transformador, pues una y otra vez se darán de bruces con esos compartimentos estanco que son los veintidós Ministerios, con 36 Secretarías de Estado que cada una irá a lo suyo, con las respectivas 44 estructuras de back office en cada departamento (22 Subsecretarías y 22 Secretarías Generales), cuya competencia y mirada es exclusivamente interna, y con ese presumible mosaico de varios centenares de Direcciones Generales que, inevitablemente, en muchos casos tendrán que converger, aunque no lo quieran, para poder activar políticas que por la naturaleza de las cosas son y serán cada vez más transversales, pues los desafíos lo son. El laberinto estructural creado no pondrá las cosas fáciles para que el éxito acompañe. Eso sí dará acomodo a no pocos políticos quemados y altos funcionarios cuya única ambición, parafraseando a un ilustre personaje galdosiano, es alcanzar la meta de calzarse un Ministerio, Secretaría de Estado o Dirección General. Ya veremos, en fin, para qué algunos quieren llegar “tan alto”.

Nada es gratis: ¿Es rentable la FP dual?

"En los últimos años, no han conseguido plaza en centros públicos de FP miles de solicitantes, que han acudido a centros privados o se han quedado sin poder estudiar"

Por Samuel Bentolila, Antonio Cabrales y Marcel Jansen Nada es gratis blog.-  Los jóvenes son uno de los grupos más maltratados en España. Entre otros, sufren tres problemas relacionados entre sí: un sistema educativo mediocre, malas condiciones laborales y grandes dificultades para acceder a una vivienda. La formación profesional (FP) dual es una prometedora vía de mejora, a caballo entre la educación y el empleo. 

En un trabajo reciente analizamos el impacto causal de graduarse en FP dual utilizando datos de las tres primeras cohortes desde su implantación en la Comunidad de Madrid. Nuestro grupo de referencia lo forman quienes se graduaron en los mismos años y ciclos en la modalidad tradicional o presencial. Aviso de spoiler: el efecto es positivo sobre el empleo y los salarios.

La FP dual en Europa Central

La mala situación laboral de los jóvenes en España es estructural. Antes de la pandemia, en 1983-2019, la tasa media de paro juvenil (15-24 años) fue un abrumador 35% y los salarios eran muy bajos. Los jóvenes también sufren unas tasas de temporalidad y de tiempo parcial involuntarias muy altas. Además, estos problemas han ido a peor (ver esta entrada).

Por el contrario, durante ese periodo, la tasa de paro juvenil en Alemania fue del 9%, es decir, 1.3 veces la tasa de los adultos de edad intermedia (25-54 años), frente a 2.3 veces en España. Otros países centroeuropeos, como Austria o Suiza, comparten con Alemania tasas de paro juvenil muy bajas, un fuerte peso de las manufacturas y tener un sistema de FP dual. En estos países, la FP dual se caracteriza porque los estudiantes pasan más tiempo formándose en una empresa (la mitad o más) y menos tiempo en el centro educativo que en la FP presencial.

La FP dual en la Comunidad de Madrid

España introdujo la FP dual en 2012, por recomendación de la Comisión Europea. En un trabajo reciente, estimamos el impacto de esta reforma sobre los resultados laborales de los graduados entre 2014 y 2016 en FP dual de grado superior en la Comunidad de Madrid, comparándolos con los graduados en presencial en los mismos ciclos formativos y años.

A priori no está claro si a los estudiantes de FP dual les debería ir mejor o peor. Por un lado, adquieren habilidades útiles en un medio empresarial real y tienen mayor probabilidad de ser contratados por su empresa de prácticas. Por otro, al pasar menos tiempo en el centro educativo, su formación es menos transversal y las habilidades adquiridas podrían ser muy específicas de la empresa de prácticas. Averiguar qué efecto domina debe dilucidarse analizando los datos.

En Madrid, de los dos cursos que duran los estudios, los estudiantes de FP dual hacen prácticas en la empresa duran la mitad del tiempo y, en los años que analizamos, cobraban 300 euros al mes. Por el contrario, en la FP presencial pasan unos tres meses en la empresa, sin remuneración.

En el trabajo comparamos los resultados laborales en los dos años posteriores a la graduación, que es el máximo periodo disponible para las tres cohortes. En los años de observación, 2014-2018, en todos los ciclos ofrecidos en la modalidad dual –salvo dos– sus graduados trabajaron más días (equivalentes a jornada completa) que los de la presencial, como se observa en este gráfico:

No obstante, este mejor resultado podría deberse a que los estudiantes, los centros, los profesores o las empresas de prácticas fueran mejores, en algún sentido, en la dual. Por tanto, es necesario estimar un efecto causal de la FP dual, depurado de posibles diferencias de calidad.

Empezando por los estudiantes, hacemos la comparación teniendo en cuenta el sexo, la edad, la nacionalidad, dónde estudiaron la ESO, etc. Pero aún puede haber características no observadas que podrían afectar tanto a la decisión de estudiar en la dual como a los resultados laborales, sesgando los resultados a favor de la FP dual.

No obstante, al principio la FP dual solo se ofrecía en pocos centros, por lo que para muchos de los estudiantes cursar la dual suponía viajar más tiempo. Así, la diferencia entre el tiempo de desplazamiento desde el domicilio al centro más cercano con un ciclo dual y al centro más cercano con oferta presencial es una medida del coste diferencial de estudiar en la dual. Aprovechamos el impacto de esta diferencia sobre la decisión de cursar la dual para limpiarla de características no observadas de los estudiantes (en jerga: es una variable instrumental). El impacto de esta variable resulta ser grande: un aumento de 20 minutos en la diferencia de tiempos de desplazamiento reduce la probabilidad de estudiar en la dual en 22 puntos porcentuales.

Empleando esta estrategia encontramos que era más probable que las empresas de prácticas contratasen a los graduados de dual durante su primer año en el mercado (22 puntos porcentuales más). Y durante los dos primeros años, los graduados de FP dual trabajaron unos tres meses más que los de FP presencial (un 30% más) y ganaron unos 4.900 euros más, en poder de compra de 2016 (un 41%). Son efectos muy considerables; sin embargo, no encontramos un impacto en la calidad del empleo. Es decir, los graduados de la FP dual no lograron al menos un contrato indefinido o un contrato a tiempo completo con mayor probabilidad que sus pares de la modalidad presencial.

Entre los mecanismos que podrían generar estas diferencias, podemos descartar que se deban a que los centros que empezaron a ofrecer ciclos duales ya tuvieran mejores resultados anteriormente. Sí observamos que las empresas que participan en dual son mejores, en el sentido de que son más grandes e invierten más. Sin embargo, tras tener en cuenta las características de las empresas, sigue habiendo una ventaja para la FP dual.

En este trabajo analizamos los impactos a corto plazo. Aunque la contratación por la empresa de prácticas solo explica una parte de los mejores resultados de los graduados de la FP dual, queda la duda de si el impacto es duradero. Su ventaja podría deberse a la adquisición de habilidades no cognitivas durante las prácticas en la empresa, produciéndose una convergencia a medida que los graduados de la FP presencial van acumulando experiencia. Tampoco sabemos si el estar observando solo un periodo de expansión económica amplía o reduce las diferencias entre modalidades de FP. Estos asuntos están en nuestra agenda futura de investigación.

El futuro de la FP dual

La implantación de la FP dual ha sido lenta. Tras diez años, solo supone aún alrededor del 6% de los estudiantes a nivel nacional. Sin embargo, el año pasado, la Ley Orgánica 3/2022 estableció que, progresivamente, toda la FP tendrá carácter dual. La ley distingue entre la FP General (pasando entre 25% y el 35% del tiempo en la empresa) y la FP Intensiva (más del 35%).

Nuestros resultados sugieren que esta podría ser una buena reforma. Sin embargo, llevarla a cabo requerirá contar con más empresas que quieran tener estudiantes de FP en prácticas. Y las pequeñas y medianas empresas son más reacias, por el mayor coste relativo que les supone que a las grandes, tanto por la remuneración de los estudiantes como por la necesidad de asignarles un tutor.

Para que el despliegue de la ley sea un éxito, seguramente habrá que invertir más en la FP. En los últimos años, no han conseguido plaza en centros públicos de FP miles de solicitantes, que han acudido a centros privados o se han quedado sin poder estudiar. Por ello, convendría aumentar el profesorado, su remuneración y la financiación de los centros públicos, también para poder mantener sus instalaciones al día. Esperemos que la dotación presupuestaria sea acorde con los ambiciosos objetivos de la reforma.

Una nueva cultura administrativa

"Hay que incentivar una cultura de trabajo colaborativo en que se trabaja por proyectos y con equipos multidisciplinares"

Por Carles Ramió. esPúblico blog.-  La cultura organizativa es un ingrediente crítico, aunque difuso, del buen desempeño de las administraciones públicas. Suele definirse cultura organizativa como el agregado de mitos, valores e ideología de una institución. Esta explicación tampoco es muy clarificadora. En todo caso es una evidencia empírica que todas las organizaciones poseen sus propios trazos culturales más o menos sólidos, más o menos funcionales o disfuncionales de cara al buen desempeño organizativo. 

Las administraciones públicas aglutinan un enorme espectro de culturas organizativas: en unos ámbitos predomina la cultura burocrática (ámbitos internos de la Administración y de gestión estrictamente administrativa en las relaciones con los ciudadanos), en otros domina la cultura gerencial (en ámbitos de prestación de servicios en el que predomina la lógica instrumental), en otros impera una cultura de gobernanza social (unidades de participación ciudadana o de servicios sociales y de interacción comunitaria), en otras prevalecen unas determinadas culturas profesionales (letrados, informáticos, sanitarios, educadores, etc.).

 Es obvio que en la práctica se produce una mezcla de culturas: por ejemplo, los letrados poseen una cultura profesional propia que suele estar vinculada a una cultura burocrática. La cultura administrativa es enormemente compleja y una fuente importante de distorsiones organizativas. 

Vamos a precisar algunas reflexiones y propuestas sobre esta procelosa dimensión organizativa:

·   Es esencial que las administraciones públicas promuevan una cultura administrativa específica del ámbito público mediante sus procesos de selección, la formación de entrada, de formación permanente y también vehiculado por los relatos que promueven sus líderes. Trabajar en la Administración no es lo mismo que trabajar en una organización privada. Es necesario socializar a los profesionales de la función pública en las especificidades del servicio público y de aportar valor social: defensa del bien común y del interés general, estar al servicio de los ciudadanos, proteger a los ciudadanos más vulnerables, etc. La cultura de lo público tiene ingredientes de cultura y vocación misionera vinculada a la función social de las Administraciones públicas. Las personas que no se comprometan con estos valores no van a ser buenos servidores públicos.

·   Cada Administración debería promover unos valores propios en el contexto de los anteriores de más carácter general. Las administraciones públicas son diferentes ya que poseen objetivos y orientaciones distintas. No es lo mismo una Administración estatal, que una autonómica o que una local. Es muy diferente un centro educativo público de un centro sanitario público. Cada Administración requiere de su propia identidad cultural.

·   Los dos ingredientes anteriores parten del principio que los empleados de una Administración pública deben compartir un mínimo de valores comunes que hagan posible sus interacciones intersectoriales e interprofesionales. La cultura organizativa es como una lengua: un mecanismo de comunicación colectivo y una fuente de identidad común. Cada unidad o grupo profesional suele tener su propia cultura y su propio dialecto profesional y, por ello, es imprescindible que se trabaje en alcanzar unos estándares culturales compartidos para que las distintas subculturas puedan dialogar entre ellas de manera fluida. En este sentido, es necesario construir un esperanto transversal tanto a nivel de cultura de lo público como de la propia cultura institucional de cada administración.

·   La cultura predominante en la Administración suele tener un carácter conservador, de control y de animadversión hacia la incertidumbre. Es una cultura asociada a la estabilidad. Hay que transformar esta cultura para que incorpore el ingrediente de cambio, de cultura abierta a la resiliencia dinámica. Las administraciones públicas llevan un tiempo orientadas en este sentido al ir introduciendo la cultura de la innovación. La nueva cultura que hay que fomentar tiene que estar vinculada con el aprendizaje constante, la visión prospectiva, la gestión de la información como mecanismo para un mejor conocimiento, la cultura de la colaboración. Con estos ingredientes se potencia una cultura abierta al cambio y a la transformación continua.

·   Ahondando en el punto anterior hay que estimular una cultura administrativa orientada hacia la inteligencia institucional en que se estimule un tipo de gestión de carácter más científico y pasar de la cultura de la intuición a la cultura del conocimiento. La gestión de la información debería ser el elemento predominante en esta nueva cultura con el objetivo de maximizar la nueva orientación bifronte: estabilidad y cambio y, por tanto, el modelo ambidiestro de gestión. Una cultura en el que el análisis de la prospectiva es relevante para definir estrategias que fomenten el cambio constante. Las estrategias como catalizador de una articulada cultura de la innovación.

·   Finalmente, hay que incentivar una cultura de trabajo colaborativo en que se trabaja por proyectos y con equipos multidisciplinares. La cultura colaborativa está cada vez más presente en nuestras administraciones públicas y representa un potente catalizador para la renovación de la cultura administrativa.     

·   En las administraciones públicas actuales conviven tres tipos de culturas organizativas profundas y transversales: la cultura burocrática, la cultura gerencial y, de manera más residual, la cultura de la gobernanza (presente en unidades de participación ciudadana y en políticas y servicios con lógicas comunitarias). De cara al futuro habría que potenciar la cultura de la gobernanza e incorporar la cultura de la inteligencia institucional y de la transformación (innovación). Con el tiempo y gracias a la inteligencia artificial la cultura burocrática irá desapareciendo ya que la burocracia se va a apuntalar sobre la tecnología: burocracia sin burócratas (Ramió, 2019). La cultura gerencial seguirá presente, pero con un mayor equilibrio entre las dinámicas eficientistas y los ingredientes de una mayor sensibilidad social. La nueva cultura transversal debería ser la de la gobernanza robusta asociada a la gobernanza social inteligente (Ramió y Salvador, 2019).

La «muerte civil» del Consejo de Transparencia de la Comunidad de Madrid

"Las instituciones de control deben ser realmente independientes. No pueden depender orgánicamente ni ser elegidos libremente por la institución a la que tienen que controlar"

MABLANESCLIMENT.- Es de sentido común que una entidad controladora no puede depender ni ser elegida por la institución a la que tiene que controlar. Es un fraude. Si nadie lo remedia, esto es lo que va a suceder en la Comunidad de Madrid con el Consejo de Transparencia.

Las instituciones de control deben ser realmente independientes. No pueden depender orgánicamente ni ser elegidos libremente por la institución a la que tienen que controlar. Es absurdo. Deben contar medios personales y económicos suficientes para ejercer sus funciones. Si no tienen facultades sancionadoras, no pueden hacer nada cuando no se cumplen sus pronunciamientos. No sirve de nada mantener instituciones «secuestradas» por el poder, ya que generan mucha frustración a la ciudadanía que confía en su supuesta eficacia y suponen un importante desperdicio de dinero público.

En el Boletín Oficial de la Asamblea de Madrid de fecha 13/11/2023 (pinchar aquí), aparece publicada una Proposición de Ley de medidas para la simplificación y mejora de la eficacia de instituciones y organismos de la Comunidad de Madrid.

En el artículo 8 de la referida Proposición de Ley (página 4270 y siguientes), se modifican diversos artículos de la vigente Ley 10/2019, de 10 de abril, de Transparencia y de Participación de la Comunidad de Madrid, concretamente, del artículo 72 al 80, ambos inclusive, que suponen un gravísimo retroceso y una eliminación absoluta de la independencia del Consejo de Transparencia, por las siguientes razones:

a) Consideración previa: arbitrariedad de la Exposición de Motivos de la Proposición de Ley

En los párrafos primero y segundo de la página nº 4252 se dice lo siguiente:

«Respecto al Consejo de Transparencia, la aplicación de la ley muestra la íntima relación que existe entre la materia de transparencia y la de protección de datos. Por esta razón, la presente ley opta por cambiar su configuración atribuyéndole funciones en ambas materias al igual que sucede por ejemplo en Andalucía. En cuanto a su composición y adscripción, se regula de forma similar a como lo hace para el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno. Por lo tanto, se sigue garantizando, como no podía ser de otra forma, su independencia y autonomía según exige la Ley 19/2013.

En cuanto al régimen sancionador, la presente ley opta por remitirse al régimen de infracciones y sanciones que regula la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno».

En primer lugar, como ahora vamos a ver, NO ES CIERTO que «se sigue garantizando, como no podría ser de otra forma, su independencia y autonomía, según exige la Ley 19/2013». De hecho, su independencia es eliminada.

En segundo lugar, la Exposición de Motivos de la Proposición de Ley es arbitraria porque no detalla las razones o motivos de interés público que justifican los cambios introducidos. No se explica por qué son mejores dichas modificaciones para los derechos de la ciudadanía.

En este sentido, es muy importante recordar que el artículo 9.3 de la Constitución Española prohíbe la arbitrariedad de los poderes públicos, lo que significa que el Poder Legislativo también está obligado a explicar sus cambios normativos, lo que no sucede en este caso.

b) Modificación de la dependencia orgánica: el Consejo de Transparencia de Madrid ya no depende del Parlamento, sino del Gobierno

El Consejo de Transparencia (ahora llamado Consejo de Transparencia y Protección de Datos), ya no va a depender orgánicamente de la Asamblea de la Comunidad (del Parlamento), sino de la Consejería de Presidencia (del Gobierno).

Es verdad que tanto el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno estatal como el Consejo de Transparencia y Protección de Datos de Andalucía dependen, respectivamente, del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (artículo 37 Ley 19/2013) y de la Consejería de Presidencia (art. 43.4 de la Ley andaluza 1/2014, de transparencia).

Sin embargo, la Ley vigente 10/2019, de Transparencia de la Comunidad de Madrid, que es una de las leyes autonómicas más avanzadas, se alineó, con gran acierto, con las Comunidades Autónomas que decidieron que la institución protectora de la transparencia debía depender orgánicamente del Parlamento, no del Gobierno, que es el organismo que tiene que controlar.

c) Cambio de la designación: el Consejo de Transparencia de Madrid ya no es designado por el Parlamento, sino por el Gobierno

Con la Proposición de Ley planteada, el Presidente del Consejo de Transparencia y Protección de Datos es elegido y nombrado por el Consejo de Gobierno para un mandato de 4 años, renovables por otros 4, debiendo comparecer posteriormente ante la Comisión correspondiente de la Asamblea de Madrid, entre personas de reconocido prestigio y competencia profesional (nótese que no se exige periodo mínimo de tiempo, ni tampoco experiencia específica en el ámbito de la transparencia y protección de datos).

En cambio, en la vigente Ley 10/2019, de transparencia, los tres miembros del Consejo son elegidos por mayoría de 3/5 de la Asamblea, para un periodo de 6 años no renovables, y esto también es muy importante, entre profesionales de prestigio expertos en transparencia con experiencia superior a 10 años.

El presidente del Consejo estatal de Transparencia y Buen Gobierno es nombrado por el Gobierno y dicho nombramiento debe ser refrendado por mayoría absoluta del Congreso (art. 37.1 Ley 19/2013) y el Director del Consejo de Transparencia y Protección de Datos de Andalucía es elegido por mayoría absoluta del Parlamento para un periodo de 5 años no renovables, entre personas de reconocido prestigio y competencia profesional.

En consecuencia, el presidente del Consejo de Transparencia y Protección de Datos que se propone es libremente nombrado por el Gobierno, sin tener que ser votado o ratificado por la Asamblea, cuando, con la vigente Ley 10/2019, los tres integrantes del Consejo son elegidos por la Asamblea por mayoría de 3/5, lo que supone la necesidad de obtener un consenso elevado entre los distintos grupos parlamentarios. Ello supone, evidentemente, una mayor independencia y, por supuesto, legitimidad democrática.

Veamos, brevemente, cuál es la situación en las restantes Comunidades Autónomas:

– Comunidad Valenciana (artículo 49 Ley 1/2022, de 13 de abril, Transparencia y Buen Gobierno)

Con la Ley 2/2015 anterior de transparencia, eran 5 miembros, sin dedicación exclusiva, elegidos por las Cortes Valencianas por mayoría de 3/5. Luego se modificó la Ley para elegir un miembro más, ya que había 6 grupos parlamentarios. Con la nueva Ley 1/2022, se reducen a 3 miembros de prestigio, con dedicación exclusiva y rango de director general, elegidos por la misma mayoría de 3/5 del Parlamento. Se eligen por 5 años, renovables por un único mandato más.

–Navarra (artículo 65 Ley Foral 5/2018, de Transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno)

El presidente del Consejo es elegido por el Parlamento de Navarra, entre personas de prestigio, por mayoría absoluta, por un periodo de 4 años no renovable. Los otros 13 miembros, no tienen dedicación exclusiva, y son elegidos para 4 años no renovables, y son propuestos por varias instituciones públicas.

– Castilla-La Mancha (artículo 62 Ley 4/2016, de 15 de diciembre, de Transparencia y Buen Gobierno de Castilla-La Mancha)

El Consejo de Transparencia está formado por un presidente y los 2 adjuntos (son un total de 3). Son elegidos, entre personas de prestigio, por el Parlamento por mayoría de 3/5 en primera votación y mayoría absoluta en la segunda, con dedicación exclusiva. Son elegidos por un periodo de 6 años, renovables por otros 6 años más.

– Cataluña (artículo 40 Ley 19/2014, de 29 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno)

La Comisión de Garantía del Derecho de Acceso a la Información pública está compuesta por un mínimo de 3 y máximo de 5, elegidos entre personas de reconocido prestigio por mayoría de 3/5 del Parlamento, con dedicación exclusiva, por un mandato de 5 años no renovables.

– Murcia (artículo 38 Ley 12/2014, de 16 de diciembre, de Transparencia y Participación Ciudadana de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia)

El Consejo de Transparencia está formado por el presidente y 13 o más miembros propuestos por distintas entidades públicas. El presidente es elegido por el Parlamento murciano por mayoría de 2/3 en una primera votación y mayoría absoluta, en la segunda, por un periodo de 5 años no renovables, entre personas de prestigio. Los demás integrantes no tienen dedicación exclusiva.

– Asturias (artículo 65 Ley 8/2018, de 14 de septiembre, de Transparencia, Buen Gobierno y Grupos de Interés).

El Presidente del Consejo es elegido por el Parlamento por mayoría de 2/3, por un periodo de 5 años, renovables por una sola vez, entre personas de reconocido prestigio. Los miembros del pleno no tienen dedicación exclusiva y son nombrados a propuesta de varias entidades públicas.

– Canarias (artículo 59 Ley 12/2014, de 26 de diciembre, de transparencia y de acceso a la información pública).

El Comisionado de Transparencia es un órgano unipersonal, elegido por el Parlamento por mayoría de 3/5, para un mandato de 5 años no renovables.

d) Supresión de las potestades sancionadoras del Consejo de Transparencia de Madrid.

Respecto al régimen sancionador, la Proposición de Ley planteada también supone un retroceso importante porque la vigente Ley 10/2019 (artículo 86.1) reconoce al Consejo de Transparencia la competencia para iniciar e instruir los procedimientos sancionadores por la comisión de infracciones, lo que constituye una importante competencia para disuadir del incumplimiento de la Ley.

Hay que destacar que, actualmente, el Consejo de Transparencia de la Comunidad de Madrid es la institución garante de la transparencia que más competencias tiene en materia sancionadora en todo el país.

Le siguen de cerca el Consejo de Transparencia de Navarra y el Consejo de Transparencia de la Comunidad Valenciana, que tienen la facultad de pedir al órgano que tiene atribuida la competencia sancionadora la incoación del procedimiento sancionador, estando obligado dicho órgano a incoarlo, teniendo libertad para tramitarlo y resolverlo.

En cambio, ni el Consejo estatal de Transparencia y Buen Gobierno, ni el resto de Consejos o Comisionados de Transparencia autonómicos tienen atribuida alguna facultad en materia sancionadora. Sencillamente, no pueden hacer nada.

Con la nueva Proposición de Ley, al remitirse al régimen sancionador de la Ley 19/2013, el Consejo de Transparencia de Madrid pierde esta importante facultad, de tal manera que la potestad para iniciar, instruir y resolver los procedimientos sancionadores corresponde a las propias administraciones públicas incumplidoras.

El sistema sancionador de Ley 19/2013 no sirve para nada. Ninguna entidad pública se sanciona así misma.

e) Libre elección, sin previa concurrencia pública de candidatos, del presidente del Consejo de Transparencia y Protección de Datos

Como se ha dicho, la Proposición de Ley presentada atribuye al Consejo de Transparencia las funciones correspondientes como autoridad de control de la protección de los datos personales, pasándose a llamar Consejo de Transparencia y Protección de Datos.

Dicha Proposición de Ley también atribuye al Consejo de Gobierno la libertad de designar al presidente, lo cual incumple lo dispuesto en la normativa específica europea y estatal de protección de datos.

Así, el artículo 53.1 del Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de abril de 2016, relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales, señala que «los Estados miembros dispondrán que cada miembro de sus autoridades de control sea nombrado mediante un procedimiento transparente (…) cada miembro poseerá la titulación, la experiencia y las aptitudes, en particular en el ámbito de la protección de datos personales, necesarias para el cumplimiento de sus funciones y el ejercicio de sus poderes».

De conformidad con ello, el artículo 48.3 de la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales, exige, para elegir al Presidente y al Adjunto de la Agencia Española de Protección de Datos, una convocatoria de candidatos a publicar en el BOE para evaluar el mérito, capacidad, competencia e idoneidad de los candidatos, así como una posterior ratificación del Congreso por mayoría de 3/5 en primera votación y mayoría absoluta en una segunda.

La Proposición de Ley presentada incumple los requisitos exigidos por la normativa europea y nacional, ya que contempla la libre elección del presidente de la autoridad de control y protección de los datos personales por parte del Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid, sin convocatoria pública, ni evaluación de candidatos, ni posterior ratificación por el Parlamento o Asamblea de Madrid.

Nombramientos políticos-gubernamentales

 "¡Oh, qué hombre tan extraordinario y fascinador! ¡Qué elevación de miras, qué superioridad! Con decir que era capaz, si le dejaban, de organizar un sistema administrativo con ochenta y cuatro direcciones generales, está dicho lo que puede dar de sí aquella soberana cabeza”. (Benito Pérez Galdós, La de Bringas, Obras Completas, III, Aguilar, p. 671).

 Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- Esta pasada semana, durante un acto en Las Palmas de Gran Canaria con motivo de un coloquio sobre el libro El legado de Galdós. Los mimbres de la política y su ‘cuarto oscuro’ en España (Catarata. 2023), la presentadora y moderadora, la prestigiosa biógrafa de Don Benito, Yolanda Arencibia, al hilo de los cambios de Gobierno y su afectación a la Administración recordaba los magníficos pasajes que el autor canario había dedicado a lo largo de su obra a los nombramientos y cesantías, y con su buena memoria se refirió cuando el escritor canario hacía mención a la Gaceta (nuestro actual BOE) como repartidora de credenciales (esto es, de cargos públicos).

Y, en efecto, fue en el episodio nacional de O’Donnell donde se recogen dos extensos párrafos dedicados a esa risueña matrona de la vieja Gaceta que repartía sus destinos entre quienes nerviosos aspiraban a ellos. Merece la pena recoger alguno de estos pasajes, pues su descripción es sencillamente inigualable:

“Daba gusto ver la Gaceta de aquellos días, como risueña matrona, alta de pechos, exuberante de sangre y de leche, repartiendo mercedes, destinos, recompensas, que eran el pan, la honra y la alegría para todos los españoles o para una parte de tan gran familia (…) ¡Pues en lo civil no digamos! La Gaceta, con ser tan frescachona y de libras, no podía con el gran cuerno de Amaltea que llevaba en sus hombros, del cual iba sacando credenciales y arrojándolas sobre innumerables pretendientes, que se alzaban sobre las puntas de los pies y alargaban los brazos para alcanzar más pronto la felicidad. La Gaceta reía, reía siempre, y a todos consolaba, orgullosa de su papel de providencia en aquella venturosa ocasión (…) enseñando sus longanizas con que debían ser atados los perros en los años futuros”.

Ciertamente, en los próximos días y semanas nuestro BOE (aunque en este caso con la denominación masculinizada) se llenará de ceses y nombramientos en cadena de Ministros, Secretarías de Estado, Secretarías Generales, Subsecretarías, Direcciones Generales y Secretarías Generales Técnicas, por no hablar de asesores o miembros de Gabinetes de Ministros y Secretarios de Estado, o asimismo del personal directivo de máxima responsabilidad del extenso universo de las entidades del sector público institucional y empresarial dependiente de la Administración del Estado. Y ello sin hacer mención a las hipotéticas remociones y nombramientos que se puedan producir en puestos de la alta función pública reservados al sistema de libre designación (que se cuentan por miles). Sin contar estos últimos, solo con los primeros, aquellos ya superan con creces el número de mil. Este es el botín directo que tienen los partidos en el Gobierno para repartir entre sus acólitos y personal de confianza política, al margen de que en la AGE algunos de estos niveles directivos solo se puedan cubrir con personas que tengan la condición de funcionarios del subgrupo A1, lo que en este caso no impide que se despliegue la confianza política sino que la restringe en su proyección a un círculo acotado de personas (lo que el profesor Quermonne en 1991 ya denominó como un modelo de spoils system de circuito cerrado).

Aunque no ha habido alternancia política, y por tanto la continuidad podría ser la norma, no es menos cierto que en esto de la política de nombramientos entran en juego afinidades no solo partidistas sino también personales o profesionales. Quien llega de nuevo cargo público (más si es ministerial) quiere rodearse de personas de “su” confianza. Un error del que este país no ha sabido salir nunca, sometidos como estamos en un subdesarrollo institucional en esta materia sin parangón en las democracias avanzadas.

Todo esto es muy sabido, pues ya forma parte sustantiva de lo que nuestro Estado clientelar de partidos, trufado de prácticas de nepotismo y amiguismo, ejerce por doquier (también en todas las Comunidades Autónomas, con cifras en algunas de ellas muy cercanas a los grados de politización existente en el Gobierno central; así como en un buen número de entidades locales).

Mientras tanto hay países, algunos muy próximos geográfica o culturalmente (tales como Portugal o Chile), a quienes nos gusta mirar siempre por encima del hombro, que ya tienen implantado desde hace años sistema de Alta Dirección Pública Profesional. Aquí esa solución institucional se ve ajena e innecesaria: propio de «los bárbaros del norte» que tan solo algunos países despistados han incorporado: ¿para qué quiere un político de la vieja usanza, antes cacique y ahora valedor del clientelismo, directivos públicos profesionales?: Mejor un amigo político, pues «quien vive de la nómina no puede hacer un desaire al Poder Supremo» (Galdós, Tormento). El cinismo aquí existente hace que la política siga invocando razones de legitimidad democrática (el «dedo democrático», la fuente hispana de la legitimación directiva) para designar a altos cargos directivos que, en no pocas ocasiones, carecen de las competencias y capacidades ejecutivas y de liderazgo necesarias para llevar a cabo una gestión exitosa en su área de responsabilidad del programa político impulsado por el Gobierno de turno. En estos casos no hay comprobación previa de capacidades ni competencias, aquí todo se presume. La credencial las otorga. Más si eres del partido o de sus aledaños. Eso es lo importante, lo demás accidental.

La política, la mala política, esa política menuda de la que hablaba Galdós, cree que llenando las estructuras ejecutivas de la alta Administración de amigos del poder o de los partidos en el poder, cierran filas y lograrán grandes resultados en su gestión. Lo cierto es que se equivocan de palmo a palmo, y cuando advierten su error ya es muy tarde. Pero en esas siguen, erre que erre. El corazón clientelar puede más que la razón política, pues esta apenas existe.

Con frecuencia se olvida que durante varias décadas la Seguridad Social ha sido un modelo de gestión de excelencia en España. La modernización que se llevó a cabo en ese ámbito y en otros fue importante. Hoy en día, sin embargo, abundan en la gestión que lleva a cabo la Administración del Estado verdaderos agujeros negros que denotan una pésima comprensión por parte de la política de la imprescindible acción ejecutiva o de gestión pública para proveer unos servicios y prestaciones públicas, que cada vez funcionan con peores estándares de resultados (sistema de pensiones, ingreso mínimo vital, servicio de empleo, inmigración, correos, etc.). La creciente politización de las estructuras de gestión en las Administraciones Públicas es síntoma evidente de un sistema en estado de descomposición.

Esos déficits de capacidad de gestión o -en palabras de la Comisión Europea- de déficit de capacidades administrativas, son clamorosos en lo que a la pésima y lenta digestión de fondos europeos respecta, con lo que se está poniendo en juego además la manoseada recuperación económica e, incluso, se pueden llegar a malgastar muchos de esos recursos y endeudar al país más de lo que está.

A ver si les entra en la cabeza a estos políticos de mirada estrecha y extraviada: nunca, jamás, habrá buena política donde no haya buena gestión. Lo expuso, como vengo reiterando en numerosas entradas, Hamilton hace más de 240 años en ese oráculo de Ciencia Política y de Gobierno que es El Federalista. Y conviene recordarlo: una política clientelar nunca hará otra cosa que beneficiar a los suyos, no al país. Nuestros partidos, de momento, esa es la única gramática política parda que aplican. Y así nos va.

Al fin y a la postre, como también describió con su particular mirada incisiva el autor canario, muchos de esos cargos públicos, por no desairar al poder más alto, practicarán “el fácil oficio de no hacer nada”. Es la mejor forma de sobrevivir políticamente en un mar de tempestades, cada vez más crecientes. Y los grandes desafíos de futuro siguen esperando pacientemente a que la política, algún día, les haga caso. No creo que estemos precisamente para perder el tiempo. La discontinuidad y la rotación en niveles ejecutivos del sector público, vinculada siempre umbilicalmente a la política, es una pésima solución institucional. Algún día quizás alguien lo entienda. De momento, a esperar. Paciencia estoica.

¿Puede una veterinaria poner patas arriba la administración pública?

"En las pocas comunidades autónomas donde se empieza a contemplar el enfoque “One Health” (que integra la salud de las personas, los animales y el medio ambiente) será la veterinaria y su naturaleza preventiva, no lo duden, la que aliviará la saturación de los sistemas asistenciales en la próxima pandemia, que tampoco lo duden, llegará"

 Por Beatriz Fonseca. Mujeres en el Sector Público blog.- Señor o a veces señoro, con grado en derecho y residente en Madrid, son los tres conceptos que vienen a nuestra cabeza cuando pensamos en un directivo público de la Administración General del Estado (en adelante AGE). Muchas veces incluso, el sector público en su conjunto, se asocia con los dos primeros aspectos en el imaginario colectivo. De la misma manera, cuando nos hablan de veterinaria imaginamos una persona que cura perritos y gatitos.

Pues, afortunadamente, ni una cosa ni la otra. Y digo afortunadamente, porque no todos los veterinarios nos dedicamos a perritos y gatitos. Mal futuro nos esperaba entonces, pues gracias a los veterinarios, la verdad que 71% de la profesión somos -as, mujeres, dedicados a producción y salud pública tenemos alimentos seguros en cantidad suficiente, algo absolutamente esencial. También, en las pocas comunidades autónomas, donde se empieza a contemplar el enfoque “One Health” (que integra la salud de las personas, los animales y el medio ambiente) será la veterinaria y su naturaleza preventiva, no lo duden, la que aliviará la saturación de los sistemas asistenciales en la próxima pandemia, que tampoco lo duden, llegará. Y también digo afortunadamente, porque en los equipos diversos, inclusivos, surge el debate desde diferentes perspectivas, lo cual siempre tiene un rendimiento mayor, y un mejor resultado. Resultado, que podríamos asimilar al de la llamada heterosis en genética, o vigor híbrido; dentro de un perfil técnico como es el mío, nos gusta la norma basada en el fundamento científico, ¡manías!

En este post encontrarás:

-La importancia de la diversidad

-Inspectores

-La Política agraria y otras políticas palanca

La importancia de la diversidad

Desde la Secretaría de Estado de Función Pública, se reitera la importancia de la diversidad dentro de las organizaciones especialmente, en los órganos directivos, si bien es cierto, que, en la práctica, inercia gobernante, se rige por estos tres criterios (hombre, derecho, Madrid) mucha centralización, dirección política que no técnica, poca mezcla de pensamiento de los equipos y por tanto escasez de innovación, de aire fresco.

Este post quisiera que sirviera para reivindicar la diversidad de la AGE, reflejo de la pluralidad y diversidad de nuestro país. Aunque cuesta encajarla y organizar esta heterogeneidad de perfiles, el ser una organización multidisciplinar, es una de sus grandes fortalezas, siempre que se aprenda a aprovechar su potencial. Y también para poner en valor el papel de la veterinaria, una profesión que lleva en su ADN la vocación de servicio público y concretamente de mi cuerpo, el Cuerpo Nacional Veterinario.

Los orígenes del Cuerpo Nacional Veterinario (en delante CNV) se remontan al 1907, el entonces, Ministerio de Agricultura, Industria, Comercio y Obras Públicas, crea una Inspección General de Higiene Pecuaria y un Cuerpo de Inspectores provinciales de Higiene y Sanidad Pecuarias y de Puertos y Fronteras, con el cometido de estudiar las enfermedades más comunes en los ganados, indicar los medios para prevenirlas y curarlas, atender las consultas de los ganaderos y organizaciones. No es hasta 1945, cuando las primeras mujeres entraron en el cuerpo, la vizcaína, Luz Zalduegui Gabilondo, y la cubano madrileña Isidora Dulce María Barrios Martín, la primera que desarrolló su trabajo como inspectora en el aeropuerto de Barajas. Puesto, aunque en Bilbao y origen, comparto con esta pionera que nos abrió camino y me hace particular ilusión. La segunda falleció al poco de aprobar tras prestar servicio en la aduana de Bilbao y de Fuentes de Oñoro.

Inspectores

Adscrito al Ministerio de agricultura Pesca y Alimentación, funcionarios del grupo A1 que entramos en la administración entre niveles 24 y 26, dentro del CNV, mayoritariamente dedicados a las grandes área agricultura, ganadería y desarrollo rural, pesca y alimentación, dentro del propio ministerio, pero también en organismos autónomos como el FEGA y agencias como AESAN, AICA, AEMPS o AECID, laboratorios… Por otro lado, cuenta con un elenco de inspectores de sanidad animal y sanidad exterior que trabajan en esos territorios, en tierra de nadie, orgánicamente incluidos en el Ministerio de Política Territorial y bajo directrices funcionales de los Ministerios correspondientes, en este caso Agricultura y Sanidad.

Me centraré en los inspectores, no sólo con una función fundamental en cuanto a garantías a los consumidores respecto a los productos importados tanto para alimentación humana como animal, sino también en cuanto a garantías para nuestros socios comerciales y fomento de la economía nacional (trabajando en unidades de exportación, puertos y aeropuertos). La balanza comercial es altamente positiva en el ámbito agroalimentario y creciendo anualmente, motor fundamental de nuestra economía y reclamo turístico al tomar forma de gastronomía, en este, y en otros muchos aspectos, somos: el “País más Rico del Mundo”.

Hablando de Comercio exterior, mientas que los acuerdos de importación son multilaterales y sus pormenores son negociados en Bruselas, los acuerdos de exportación, dentro de los grandes acuerdos marco europeos, se negocian país-país. El perfilar la equivalencia de la normativa de higiene alimentaria y sanidad animal, es un arduo trabajo que implica comunidades Autónomas, Ministerio de Sanidad y Ministerio de Agricultura y las auditorias con las delegaciones de terceros países, a las empresas exportadoras de nuestro país, son duras y muy exigentes. La geopolítica es crucial para estos acuerdos y los productos agrícolas se utilizan como moneda de cambio en los mercados internacionales, así como, el estatus sanitario animal para bloquear mercados y economías. Aquí el Cuerpo Nacional Veterinario y su visión científico- económica y técnica es fundamental. Compañeras y compañeros en Agregadurías y Consejerías, y representantes permanentes en el Consejo, la CEA (Comisión Especial de Agricultura) u organismos internacionales OMC (Organización Mundial del Comercio), OMSA (Organización Mundial de Sanidad Animal) o FAO (Organización de Naciones Unidas) dan lo mejor de sí, para que la imagen de España se exporte en forma de alimento, se ofrezcan garantías de suministro a nuestros productores, pero no solo eso, sino para que haya justicia en los acuerdos comerciales a nivel global, procurando el abastecimiento y que este sea cada vez más sostenible.

Otro aspecto que no quiero pase desapercibido es el despliegue territorial de nuestro cuerpo, y el papel que la subdelegaciones y delegaciones de gobierno (Ley 40/2015, de 2 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público) donde nos encontramos ubicados los inspectores. Con los pies sobre en el terreno, las delegaciones y subdelegaciones del gobierno desarrollan servicios con un impacto de primer orden en la ciudadanía de los territorios como extranjería e inmigración; sanidad exterior; agricultura y pesca; industria y energía; procesos electorales; protección civil… Impacto que podría ser mucho mayor, muchas veces su papel, se ve desaprovechado por la falta de comunicación que dificulta la colaboración interadministrativa.

La Política agraria y otras políticas palanca

La Política agraria, columna vertebral del CNV, es la más antigua de las políticas comunitarias y la única íntegramente común desde su origen, está compuesta principalmente por Reglamentos, que exceden el ámbito de Comunidades y Estados. Aunque, por otro lado, el desarrollo local participativo ( DLP ) a través de los grupos de acción local y local pesquero (GAL/P), son el sino del desarrollo rural y de las áreas pesqueras dentro de esta política. La PAC, reconoce la eficacia y la necesidad multinivel; los laboratorios de innovación pública también se de participación de actores múltiples. Áreas muy veterinarias, como la acuicultura la ganadería, son únicas profesiones que generan fijación de población, pues los animales necesitan supervisión constante para su bienestar y salud (como nosotros también animales, aunque bípedos que diría Ana Rodríguez Castaño, gestión territorio, pastoreo y prevención de incendios, claves en el reto territorial y ambiental son objetivos que, no sólo, no se alcanzan, sino que parecen cada vez más lejanos. Políticas palanca todas ellas, para la consecución de la ansiada agenda 2030 y de los grandes retos mundiales. ¿Tendrá que ver esta falta de acierto, con que las políticas rurales y agrarias se orientan, lejanas al mundo rural y agroalimentario desde un perfil poco técnico? ¿Con la homogeneidad en la dirección pública? ¿podría la inspección territorial del CNV jugar un rol en estas políticas?

Así, en el empeño de contestar a estas preguntas, y es una amenaza, pienso poner patas arriba la administración pública. Quiero mi trazo de pastel que nos hizo ver Carmen Beas Negro, porque las mujeres vamos y yo personalmente voy, a dar un paso al frente, tan fuerte, Ana Caro Muñoz, que no habrá suelo pegajoso que valga, y porque ya me he dado cuenta gracias a Mónica Salvi Vega, que he sufrido el síndrome el de la impostora, y eso como a muchas, me ha lastrado, y porque creo que un mejor servicio público más eficiente, sostenible y eficaz es posible; para ello el CNV y sus mujeres son claves y trasformadoras. Y por encima de todo, porque creo en la función pública, en que los principios que acompañan a las y los funcionarias/os son entrega, ejemplaridad e innovación, además de otros que recoge el EBEP y porque siempre hay una manera mejor de hacer las cosas dicen: Javier Rueda Vázquez y Sonia Postigo Imaz, en el programa captación de talento de la AGE, y esa puede que sea la mía, y la tuya.

Las redes sociales dejan de ser gratis: impacto de la Ley Europea de Servicios Digitales

 Por el blog de Amalia López Acera. Si volvemos la vista atrás, vemos como la primera publicación en Facebook fue el 4 de febrero de 2004, fecha en la que Mark Zuckerberg lanzó «Thefacebook», lo que hoy conocemos como Facebook, mientras que el primer tuit de la historia fue publicado por Jack Dorsey el 21 de marzo de 2006. 

El próximo año se cumplirán 20 años desde que las redes sociales llegaron a nuestras vidas. Desde entonces, muchas cosas han cambiado y cada vez se parecen menos a aquellas plataformas.

A lo largo de estos años han ido surgiendo nuevas redes como Instagram, LinkedIn o TikTok, y a otras les ha dado tiempo a aparecer y desaparecer como el caso de Tuenti o Google +.

En estos momentos posiblemente estemos asistiendo al cambio más importante que han experimentado las redes sociales desde su aparición: dejar de ser gratis para volverse de pago.

Este nuevo modelo de pago por suscripción nos lleva a plantearnos cuestiones como si los usuarios estarán dispuestos a pagar por estas plataformas, lo que garantizaría su viabilidad, o por el contrario estamos asistiendo a la declive de algunas de ellas.

Así mismo, este nuevo modelo nos lleva también a reflexionar sobre el papel que deben jugar estas plataformas en las administraciones públicas como canal de comunicación con la ciudadanía.

Pero vayamos por partes. 

¿Qué es lo que provoca este cambio?

El 19 de octubre de 2022 se aprobó la Ley Servicios Digitales de la Unión Europea (en realidad es un reglamento) la cual afecta a las redes sociales de varias maneras. 

Algunos de los aspectos clave que afectan a las redes sociales de esta nueva normativa:

1.-Obligaciones de transparencia: Las redes sociales deben proporcionar información clara y transparente sobre cómo funcionan sus algoritmos y cómo se toman las decisiones sobre la distribución de contenido.

2.- Eliminación de contenido ilegal: Las redes sociales deben eliminar el contenido ilegal, como el discurso de odio, la incitación a la violencia y la pornografía infantil.

3.- Protección de los derechos de propiedad intelectual: las redes sociales deben tomar medidas para prevenir la infracción de los derechos de propiedad intelectual, como la eliminación de contenido infractor y la cooperación con los titulares de derechos.

4.- Protección de los datos personales: las redes sociales deben proteger los datos personales de los usuarios y cumplir con las normas de privacidad de la UE, como el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD).

Esta nueva normativa además diferencia entre las plataformas de menos de 45 millones de usuarios para las cuales la norma entró en vigor el pasado 25 de agosto, y las de menos de 45 millones que tienen de tiempo hasta el 17 de febrero de 2024.

Por tanto, las grandes plataformas como Facebook, Instagram, X (antigua Twitter) o Amazon tienen que cumplir con las exigencias que plantea esta nueva normativa para el mercado europeo.

En la práctica nos encontramos con 3 modelos de gestión de redes sociales:

-Por un lado, un modelo que podríamos llamar “chino” en el que las autoridades tienen el control de esas plataformas. En China vemos que no operan plataformas como X, Facebook o WhatsApp pero tienen sus equivalentes que son controladas por el Gobierno.

-Otro modelo sería el americano, y es en el que nos hemos estado moviendo también en Europa hasta ahora. En este caso las plataformas tienen absoluta libertad para funcionar en lo que respecta al uso de la publicidad, contenidos o datos de los usuarios.

-Y un tercer modelo sería el europeo en el que las autoridades, muy protectoras de los derechos de sus ciudadanos, ponen límites a la actividad de estas grandes plataformas y las obliga a cumplir la normativa en lo que respecta sobre todo a los derechos sobre la privacidad y la publicidad.

¿Por qué las autoridades europeas promueven un modelo proteccionista?

La adopción de nuevas tecnologías generalmente sigue un modelo conocido como el «ciclo de vida de la tecnología» que tiene diferentes fases como la de fase asombro inicial, seguida de fase una adopción generalizada, y cuando empiezan a surgir los problemas o desventajas que genera el uso de esa tecnología que es el momento donde se desarrollar una normativa para regular su uso.

Son varios los escándalos que han surgido en estos últimos años con respecto a las redes sociales que han llevado a que las autoridades hayan adoptado diferentes medidas para poner coto a lo que estaba sucediendo.

Recordemos por ejemplo el caso de Cambridge Analytica, con la recopilación no autorizada de datos personales de millones de usuarios en Facebook, que luego fueron utilizados para influir en las elecciones presidenciales del año 2016 en las que ganó Trump.

O el caso de los «Facebook Files» que reveló prácticas internas de Facebook, mostrando cómo la compañía prioriza el crecimiento y los beneficios sobre la seguridad y el bienestar de los usuarios. Fue precisamente este último escándalo el que provocó que Mark Zuckerberg cambiara el nombre de Facebook por el de Meta en un intento por desviar la atención.

¿Qué movimientos hemos visto?

La compra de Twitter por parte de Elon Musk en octubre de 2022 y su transformación en X ha ido acompañada de diferentes cambios en la plataforma los cuales tienen mucha relación con todo lo que estamos viendo.

No perdamos de vista que estas grandes plataformas son empresas, y que como tal tienen que reportar beneficios, más si cabe en el caso de Twitter por la que Elon Musk pagó 44.000 millones de dólares.

Su gestión errática, al menos hasta el momento, deja entrever una necesidad perentoria por monetizar esta plataforma lo que le ha llevado a tomar algunas medidas puestas en marcha en el último año:

En un primer momento se instauró el pago por la verificación. Hasta entonces conseguir el check azul en Twitter era una cuestión de autoridad que servía para destacar que esa cuenta era relevante u oficial. Con Musk esto cambió, y la verificación significa que has pagado por este nuevo servicio, Twitter Blue. El precio se estableció en 8 euros al mes.

Este primer modelo ha evolucionado a X Premium y en estos momentos encontramos 3 tipos de suscripción: 

Básico: A partir de 2,79 €/mes o 29,76 €/año.

Premium: A partir de 7,44 €/mes o 78,12 €/año.

Premium+: A partir de 14,88 €/mes o 156,24 €/año.

Otras formas con las que Elon Musk quiere monetizar la plataforma es que va a cobrar por aquellos nombres o cuentas que están inactivas y que pretende vender por hasta 50.000 euros. También permitirá la compra venta de nombres entre usuarios quedándose la plataforma con una comisión.

¿Qué es lo que nos ofrece X a cambio de estas suscripciones? 

Pues poco a poco vemos que cada vez no solo nos ofrece más funcionalidades sino que cada vez nos deja hacer menos cosas en la función gratuita hasta que llegue el momento en el que simplemente por tener una cuenta tendremos que pagar. Ya hay varios países en los que a los nuevos usuarios se les cobrar 1 euro por abrirse un perfil en X.

Entre otras cosas no podemos editar los tuits que publicamos; ya ha establecido un límite de tuits que podemos publicar al mes (ahora está en 600 al mes pero pretende limitarlo incluso más) o no podremos contestar a nuestros mensajes directos ni responder a tuits.

Pero lo más importante de todo es que Elon Musk ha dicho que dará prioridad para que los tuits que más se vean y más alcance tengan sean aquellos que han pagado por alguna de las suscripciones. Es decir, aquí el contenido importa poco, lo que importa es que pagues.

La situación de X en estos momentos es casi crítica. La huida de miles de anunciantes de la plataforma así como muchos usuarios descontentos con la gestión de Musk que han optado por el fediverso (Mastodon), está provocando que esta red social haya dejado de tener la relevancia que tenía hace unos años.

En su desesperación, hace unas semanas Elon Musk anunció que X iba a introducir la opción de ser también una aplicación de citas para ligar, y que su idea era convertir la aplicación en una super app con servicios bancarios incluidos.

Pero X no ha sido la única plataforma que ha realizado movimientos, en el caso de Instagram y Facebook también hemos visto cómo este verano ya lanzaron el pago por verificación y han comenzado a cobrar por sus servicios, en concreto 13 euros al mes por estar en cada plataforma si no queremos tener publicidad. Es el primer paso.

El último en anunciar que empezará a cobrar por sus servicios ha sido Tik Tok. Estas plataformas no están siendo tan agresivas en su captación de suscriptores porque quizá no tengan la presión que tiene Elon Musk.

¿Pero hasta ahora de qué vivían?

Este modelo de suscripción tiene su justificación porque la nueva Ley Europea de Servicios Digitales viene a poner fin a la que hasta ahora ha sido la principal fuente de financiación de estas plataformas: la publicidad segmentada.

Según estas plataformas iban creciendo estaban consiguiendo aglutinar a millones de usuarios lo que se vio que era un escaparate perfecto para la venta de publicidad. Además, se dieron cuenta de la cantidad de datos que los usuarios facilitaban como la edad, la localización, sus gustos, sus comportamientos… lo que permitía además decirles a los anunciantes qué publicidad era la más adecuada para cada usuario.

Este uso de los datos de los usuarios sin ningún control y sin cumplir el Reglamento Europeo de Protección de Datos es lo que ha llevado en los últimos años a las autoridades europeas a multar en numerosas ocasiones a estas plataformas. La entrada en vigor de esta nueva Ley viene a poner fin a este modelo.

A partir de ahora estas plataformas no podrán utilizar los datos de los usuarios por lo que la publicidad ya no será tan efectiva y tienen que buscar otras fuentes alternativas de financiación como la suscripción. Además, en la ley se prohíbe la publicidad a menores de 16 años lo que es otro desafío para estas plataformas que están intentando ver cómo pueden verificar la edad de los usuarios. 

En el caso de Instagram ha decidido de momento eliminar la publicidad para los perfiles de los menores hasta que encuentre un sistema de verificación adecuado.

A pesar de que esta normativa sólo afecta a la Unión Europea y en el resto de países las plataformas pueden seguir utilizando esa publicidad segmentada, Europa es uno de los principales mercados con más de 445 millones de usuarios y donde se encuentra el mayor número de anunciantes.

El cumplimiento de la nueva normativa europea también ha provocado que la nueva plataforma que Meta lanzó hace unos meses en Estados Unidos y en otros 100 países, Threads, y con la que quiere hacer la competencia a Twitter, no se haya lanzado todavía en Europa.

Otra de las exigencias de las autoridades europeas recogida en esta nueva Ley es que estas plataformas luchen contra la desinformación lo que ha llevado a que Elon Musk dijera la semana pasada que estaba pensando en cerrar X en Europea. 

En realidad, han sido las autoridades europeas las que han avisado a Musk de que si no cumple con la normativa europea en este aspecto serán ellas las que le prohíban operar en Europa. El despido de más de 3.700 personas y el desmantelamiento entre otros del centro de moderación de contenido en Europa, le impiden poder cumplir con esas exigencias.

¿Y esto cómo afecta a las administraciones públicas?

Pues afecta de muchas maneras y nos plantea muchas dudas a las que tendremos que ir dando respuesta.

Yo llevo algún tiempo reflexionando sobre estos temas y quería plantear aquí algunas cuestiones éticas, pero también prácticas, sobre el papel que deberían jugar las redes sociales en la comunicación que se realiza desde las administraciones públicas.

-¿Debemos estar las administraciones públicas en unas empresas en las que en muchos casos están suponiendo una amenaza para nuestras sociedades?

-¿Debemos contribuir con unas empresas que han demostrado que están siendo dañinas especialmente en el caso de los más jóvenes y no están haciendo nada al respecto?

-Si las redes sociales pasan a ser de pago puede que muchas personas no quieran o no puedan pagar por estas plataformas, y o bien opten por otros canales o plataformas, entonces, ¿qué hacemos con los Facebook y Twitter de nuestros ayuntamientos y administraciones? 

No se trata tanto de una cuestión sobre si las administraciones públicas tenemos que pagar por estar en redes sociales, si no sobre el hecho de que la ciudadanía va a estar en esas plataformas.

En las administraciones públicas hemos pasado de casi “odiar” a las redes sociales a que se hayan convertido en muchos casos en el único canal de comunicación con la ciudadanía.

Creo que, sin abandonarlas todavía, sí que ha llegado el momento de plantearnos experimentar con otros canales, formatos y plataformas para comunicarnos con la ciudadanía, no sea que un día nos despertemos y nos encontremos que han cerrado X, Instagram o Facebook.  

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Nos leemos.. Amalia

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