lunes, 31 de mayo de 2021

1-2 de Julio: Superando en 2021 los retos de la auditoría en las entidades locales

Por ANTONIO ARIAS RODRIGUEZ. Fiscalización.es blog.- El sector local ha sufrido durante los últimos años toda una revolución dese el punto de vista del control efectivo. El Real Decreto 424/2017 supuso un importante revulsivo en ese sentido, que exige una formación continua y profunda.

Para avanzar en estos nuevos retos, los próximos 1 y 2 de julio se celebra en Salamanca las IV Jornadas sobre el Sector Local que organiza la Fundación FIASEP juntamente con la Fundación General de la Universidad de Salamanca.

Al igual que las tres ediciones anteriores (esta la última) se persigue la mejora de la gestión y de la práctica del control interno y de la auditoría pública en el ámbito local. Han alcanzado un general reconocimiento entre los profesionales de la materia, pertenecientes a las diversas instituciones públicas encargadas de la gestión y del control y a las corporaciones y firmas privadas de auditoría que colaboran con el sector público local.

El lema escogido en esta ocasión no puede resultar más oportuno:, “Nuevos retos en la gestión y auditoría de las entidades locales”. Reconoce una tendencia clara en la modernización continua y permanente de los servicios públicos locales, actualmente afectados por las consecuencias que la pandemia ha generado en la vida de los ciudadanos.

En la actual situación de crisis social, sanitaria y económica, los ciudadanos están demandando una Administración Pública Local más eficiente, eficaz, cercana y más transparente.

Las jornadas virtuales, eminentemente prácticas y particiativas, se estructuran en 2 conferencias y 10 talleres. En los talleres prácticos se estudian las experiencias reales de las EELL en materia de control financiero y auditoría pública local. También los problemas en la gestión local de determinadas áreas derivados de la situación de pandemia.

Control financiero y auditoría pública

El grupo editorial Wolters Kluver se ha convertido en el principal dinamizador y difusor del conocimiento económico del sector local. Promotor de múltiples actividades (entre las últimas, esta) y publicaciones de todo tipo (libros y revistas) y hasta un premio al mejor artículo doctrinal del año sobre control interno local. No es una exageración afirmar que la mejora en la rendición de cuentas de ayuntamientos y diputaciones tiene una deuda no contabilizada con esta veterana editorial.

Su último ejemplo recoge la preocupación de todo el sector local por las nuevas obligaciones de fiscalización se ha puesto de manifiesto en el Número Extraordinario 1/2021 de El Consultor dedicado monográficamente al control financiero y la auditoría pública en el sector local. Y dirigido por Carmen Aparisi Aparisi. Escriben muchos de los mejores estudiosos del control público.

El monográfico trata cuestiones prácticas de enorme interés (¿A quién corresponde realizar la auditoría financiera de las sociedades mercantiles y las fundaciones dependientes del sector público local? ¿Quién firma los informes de auditoría en el ámbito local?, por ejemplo). Incluye interesantísimos artículos:

-Ideas fuerza del control financiero en la Administración Local. Fátima Lozano Villavieja

-Reflexiones sobre el control financiero. María José Fernández Domínguez

-La revisión del sistema de control interno por el órgano interventor. Especial consideración de la evaluación de los controles. José Claudio Alvarez Villazón

-El control financiero en los municipios con régimen de control simplificado. Elena Vidal Fernández

-Gestión del fraude y auditoría pública. Hasta el infinito -de la norma- y más allá. Julio García Muñoz

-Cómo redactar un informe de auditoría para que tenga impacto. Eduardo Ruiz García

-La auditoría de sistemas de información en el control interno del sector público local. Antonio Minguillón Roy

-La racionalidad de las estructuras públicas: una propuesta para su control a través de la supervisión continua. Jorge Castejón González

-El Informe resumen, el Plan de acción y su seguimiento. José Fernando Chicano Jávega, Javier Requejo García

-El modelo del Consello de Contas de Galicia en la gestión y control de riesgos en el sector público. Eloy Morán Méndez, Ulpiano Leandro Villanueva Rodríguez

-Las tres líneas. Defensa coordinada en el Sector Público. Soledad Llamas Tutor

-¿Es posible y razonable el ejercicio del control financiero en las pequeñas y medianas entidades locales?. Ernest Ruiz Garcia, Inma Molas Pujol

-Una visión integral para la implantación del control financiero en las entidades locales. Francisco Javier Sánchez Rubio

-La omisión de la función interventora y la revisión de oficio. Patricia Boix Mañó, Teresa P. Vidal Martín

-El control externo y la auditoría pública. Pilar Jiménez Rius

-El control financiero de los fondos europeos. Desafíos y oportunidades en la gestión y control de los fondos europeos para la recuperación Next Generation EU. Manuel Villasalero Díaz

-5 consejos para poder auditar en nuestro entorno local. María Del Carmen Aparisi Aparisi, Sandra Barrio Carvajal.

viernes, 28 de mayo de 2021

No desaprovechemos esta crisis: Fortalecer el sector público como premisa para la recuperación

 “La verdadera tragedia de esta adicción a la externalización a consultoras de gestión es que socava aún más las capacidades internas del sector público” (Mariana Mazzucatto)

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- 

Preliminar

Este libro de Mariana Mazzucato (No desaprovechemos esta crisis, Galaxia Gutenberg 2021) recoge algunos artículos publicados en inglés el primer semestre de 2020, en plena pandemia, aunque añade un par de capítulos no editados. Viene de la mano de otra obra más ambiciosa en su trazado como es el libro Misión Economía. Una guía para cambiar el capitalismo (editado esta vez por Taurus, mayo 2021). El libro que se reseña puede ser leído como una suerte de aperitivo a la obra Misión Economía, donde se desarrollan muchas de las ideas en aquel esbozadas. Especialmente, todo lo que respecta al propósito, misión e innovación. Ideas-fuerza que conforman, junto con la colaboración público-privada (bajo el liderazgo del Estado), la argamasa de su construcción conceptual.

No se pretende en estos momentos comentar las interesantes y sugerentes aportaciones que en esta breve obra se contienen, pues extralimitaría con mucho el espacio que se puede dedicar a este comentario, ya que el libro, breve en su extensión, está plagado de ideas que han terminado por impregnar directa o indirectamente (no en vano ha asesorado a la Comisión Europea en diferentes proyectos) el propio dibujo del Programa de Recuperación y Resiliencia de la UE, así como ha inspirado con fuerza desigual el modelo de Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia impulsado por el Gobierno de España, y remitido recientemente a la Comisión Europea. Las tesis de esta prestigiosa economista tienen, sin duda, mucho predicamento en la actualidad. Y solo por ello merece la pena hacerse eco de algunas de ellas.

Sin duda, la selección de ideas que aquí se reseñan parten del enfoque de este Blog, marcadamente institucional, por lo que no se centrará el foco en las innumerables propuestas económicas que muchas de ellas ya se recogieron en su día en otras obras de la autora, tales como El Estado emprendedor. Mitos del sector público frente al sector privado (RBA, 2013) o El valor de las cosas (Taurus, 2019). La crisis Covid19 le ha permitido reforzar sus argumentos centrales y llevar a cabo una construcción más sólida de los materiales que conforman su edificio conceptual, dado que la pandemia es vista por la autora como una ventana de oportunidad “para cambiar la manera en la que interactúan los sectores público y privado”, pero también “para (re)construir las capacidades del sector público”, y modificar así el rol tradicional que tenía el Estado alterando el marco hasta ahora vigente: pasar de corregir los fallos del mercado a ser un “conformador activo de los mercados”.

Una triple crisis: recuperación, sostenibilidad y resiliencia.

Por tanto, vaya por delante que del libro reseñado interesa aquí resaltar sus reflexiones sobre las instituciones públicas y sus propias capacidades (o debilidades), aunque en la arquitectura conceptual de la autora la idea de simbiosis público/privado es, junto con el liderazgo estatal y la innovación, uno de los ejes de su amplia obra. Parte Mazzucato de la existencia de una triple crisis (sanitaria, económica y climática), de la que se deberá salir combinando inteligentemente todos esos planos. Recupera su (siempre presente) idea de Estado emprendedor y retoma también el papel central de la innovación como motor de la recuperación, tarea urgente para afrontar la “tercera gran crisis”, que no es otra que la climática (“un planeta cada vez más inhabitable”). Aunque no se cita en esta obra la Agenda 2030 planea sobre muchas de sus reflexiones. Como bien señala en su obra paralela, Misión Economía, los ODS conforman un conjunto “de desafíos que necesitan un enfoque basado en misiones”. Y el mapa de misiones exige preguntarse, en primer lugar, ¿Cuál es el problema que quiero resolver?

Si bien, la autora precisa la idea: “La palabra clave para las empresas y gobiernos del siglo XXI no es solo ‘sostenibilidad’, sino ‘resiliencia’”. No se pide únicamente que el sector público actúe “de manera reactiva (…) sino de forma proactiva”. Lo que cabe entender incluido la previsión de riesgos, aspecto muy descuidado precisamente en esta crisis.

Acierta la profesora anglo-italiana en su análisis de la importancia del Pacto Verde Europeo, así como del papel de la UE en esta materia, luego reforzado en el programa NGEU. La Presidencia de la UE, a su juicio, “mandó la clara señal de que gestionar la crisis económica y gestionar la crisis climática no son mutuamente excluyentes”. Por consiguiente, una vez más, se pone de relieve la estrecha conexión entre recuperación, resiliencia y Agenda 2030 (o desarrollo sostenible en su triple dimensión medioambiental, económica y social). Un triángulo que nunca debería tratarse aisladamente. La transición verde es tratada con más intensidad en la otra obra citada y publicada en paralelo.

Reforzar la capacidad del sector público como una inversión paciente en las instituciones

La pandemia ha puesto en valor el papel de los Gobiernos (y obviamente de sus Administraciones Públicas y del sector público en general). Y, de acuerdo con esta idea, lo más sugerente, desde la perspectiva institucional que aquí se adopta, se contiene en los artículos recogidos en el Capítulo V del libro (“Una Idea diferente de futuro”), aspectos sobre los cuales es importante detenerse.

La constatación de que la crisis pandémica ha puesto de manifiesto que muchos gobiernos occidentales “no están en absoluto preparados para hacer frente a acontecimientos inesperados”, algo visible en “la impotencia del Estado en áreas vitales”. La idea-fuerza que con frecuencia se olvida es muy obvia: “La capacidad del Estado es fruto de la inversión paciente en el seno de las instituciones públicas, no del dinero lanzado a la economía desde un helicóptero en tiempos de crisis”.

La anorexia inversora pública, particularmente a partir de la crisis de 2008, dejó a muchos Estados con aparatos públicos desarmados para enfrentarse a acontecimientos inesperados que requerían respuestas robustas. Su tesis es muy clara: se requiere una “nueva era de inversión pública para conformar de nuevo nuestro pasaje tecnológico, productivo y social”. Allí encuentra pleno acomodo “su enfoque basado en misiones” o la búsqueda continua de “un propósito público” que, bajo la dirección del Estado, impulse la colaboración público-privada y alinee sus metas y objetivos en aras al interés público. Todas estas ideas las desarrolla en su obra Misión economía.

Sus propuestas son muchas, algunas con complejo encaje en un entorno tan rígido normativa y culturalmente como es el nuestro; por ejemplo, el Programa de Empleo Público, como vasodilatador de la regulación circulatoria entre el empleo público y privado. Pero otras son reveladoras del éxito o fracaso del sector público en contextos de shock: “Las respuestas exitosas de otros gobiernos han demostrado que las inversiones en competencias centrales del sector público marcan la diferencia en tiempos de emergencia”.

Las débiles capacidades del sistema burocrático

Muy revelador es su diagnóstico sobre la función pública, que la panacea tecnológica no resuelve: “La menor inversión en la función pública ha provocado una pérdida de memoria institucional y ha aumentado la dependencia de las consultoras privadas, que se han llevado miles de millones”. Aunque la crítica se centra en el Reino Unido, no hace falta ser muy audaz para extenderla a realidades más próximas y algunas inmediatas. Y concluye categóricamente: “No resulta sorprendente que en los últimos años la moral de los empleados del sector público se haya hundido”. ¿Nadie de ha dado cuenta de ello? Probablemente ello se deba a vivir en la burbuja política o funcionarial que nos rodea.

Hay, sin embargo, modelos de éxito o, al menos de relativa buena gestión de capacidades estatales, como son los casos que reiteradamente cita la profesora Mazzucato de Nueva Zelanda, Alemania, Corea del Sur, etc. Su constatación del problema es muy evidente: “La gobernanza efectiva no aparece como arte de magia cuando se quiere”.

En línea con lo expuesto, la autora dedica un largo artículo (elaborado en colaboración con Rainer Kattel) a la crisis Covid19 y la capacidad del sector público. La conclusión está en sus inicios: la capacidad de un Estado para acometer una crisis deriva directamente “de cuánto ha invertido a lo largo del tiempo en su capacidad de gobernar, hacer y gestionar”. Una vez más, aquí no hay magia, sino modelo sólido de Gobernanza Pública y mucho trabajo detrás.

Tampoco valen las buenas palabras, pues según la autora si se quiere un sector público que afronte, de forma efectiva y no nominal, las crisis que seguirá sucediéndose en el tiempo (particularmente, la climática), no queda otra que reforzar “la capacidad del sector público”, que se define “como la serie de competencias, capacidades y recursos necesarios para llevar a cabo las funciones políticas, desde la provisión de servicios públicos al diseño e implantación de medidas políticas”. Pero también “la capacidad para adaptarse y aprender”. Trae a colación la autora la noción de “capacidades dinámicas del sector público”, y en este punto lleva a cabo una censura clara sobre los resultados de la Nueva Gestión Pública (que también reitera en Misión economía), pues al fin y a la postre ha supuesto “un recorte de la capacidad de los gobiernos para adaptarse y aprender, puesto que ambas funciones se han ido externalizando cada vez más”. Defiende, así, el papel de las administraciones públicas neoweberianas como Nueva Zelanda (con su viaje de ida y vuelta a la NGP) o Singapur. Sin embargo, su objeto de crítica se centra en el Reino Unido (también en Estados Unidos) y en su enorme dependencia del sector privado.

Los riesgos de dependencia: la transformación digital

Los riesgos de dependencia son evidentes. Y pone el ejemplo de las tecnologías de la información (un aspecto de mucho interés entre nosotros por los ingentes esfuerzos inversores que conllevará la digitalización en los próximos años). Esa captura digital puede tener “un efecto dañino en las competencias y capacidades digitales de los gobiernos”. La gestión de datos, especialmente la arquitectura de los datos actuales, está en manos privadas. Ahora bien, la autora resalta que “las plataformas gubernamentales tienen un potencial enorme para mejorar la eficiencia del sector público”. No obstante, dependerá asimismo de las competencias digitales que los actores públicos puedan acreditar. Donde no existe esa fortaleza, la dependencia seguirá siendo cada vez más intensa.   

Las reflexiones sobre las tecnologías digitales y las debilidades manifiestas de competencias internas en este terreno cierran ese apartado del libro. Y sus conclusiones deben ser compartidas por la trascendencia que tienen, también en nuestra realidad institucional y gubernamental: “La falta de inversión en las competencias internas ha provocado una pérdida de memoria institucional y un aumento de la dependencia de las empresas de consultoría. Hay que subrayar que la gente con talento no solo está solo motivada por los salarios altos, también por la perspectiva de ser capaz de usar sus habilidades para el progreso del bien común mediante un trabajo analítico estimulante. Y, en fin, el argumento de cierre no puede sino compartirse plenamente: “Las burocracias ágiles requieren empleados públicos (de carrera) muy capaces y motivados”. Una idea muy relevante, con baja cotización en este país.

Los países que tienen esas capacidades estatales afrontan las crisis con muchos mejores recursos y padecen infinitamente menos. Aquellos que no disponemos de tales capacidades (recuérdese, tales capacidades no se crean de la nada ni por arte de prestidigitación), tendremos mucho más difícil tomar la ola de la recuperación y de la resiliencia. No se trata de tener un Gobierno (administración) grande, sino –como bien señala Mazzucato- un Gobierno inteligente e innovador, pero con fuertes capacidades institucionales como las descritas.

El sueño que dibuja la autora en su capítulo prospectivo es muy revelador: “Cómo en la ápoca del programa Apolo, trabajar para el Gobierno –y no para Google o Goldman Sachs- se convirtió en la ambición de los mejores talentos que salían de la Universidad. De hacho, los trabajos en la Administración se volvieron (…) deseables y competitivos”. ¿Veremos esto algún día entre nosotros? Sigamos soñando.

De momento, al parecer, todo lo fiamos a ese helicóptero que distribuirá el maná europeo por todos los rincones de este país llamado España. Pero para que esos recursos ingentes tengan retorno efectivo, habrá que trabajar de otro modo (¿sabemos hacerlo?) y, sobre todo, las capacidades estatales en su conjunto (AGE, CCAA y gobiernos locales) deberán mejorar mucho. Lo expuso de forma diáfana la propia Mariana Mazzucato en una reciente entrevista al diario El País (suplemento “Ideas”, domingo 16 de mayo de 2021): “Dado que la recuperación en la UE se ha condicionado a la consecución de esos objetivos tan amplios se abre una oportunidad. Pero ahora debe aterrizar en cada uno de los Estados miembro y obligarles a replantear el modo en que funciona su Administración Pública, su sector público, su capacidad sobre el terreno para enfrentarse de un modo serio a esos desafíos”. Esperemos que el aterrizaje forzado que se pretende hacer en nuestro país del metafórico helicóptero no termine en tragedia o, por enésima vez, en impotencia manifiesta. Por el bien de todos.

jueves, 27 de mayo de 2021

Elisa de la Nuez: El problema de los indultos políticos

Por Elisa de la Nuez. Hay Derecho blog.- Como era de esperar, después de la Fiscalía el informe del Tribunal Supremo ha sido también contrario a la concesión de los indultos a los presos del “procés”. El informe es muy contundente al recordar que ni los condenados se han arrepentido ni aprecia las razones de equidad, justicia o utilidad pública que podrían ampararlo.  Invoca además la gravedad de los hechos cometidos. Recordemos que el art. 11 de la Ley de 18 de junio de 1870 (modificada por la Ley 1/1988, de 14 de enero) que establece las reglas para el ejercicio de la gracia de indulto. señala que “el indulto total se otorgará a los penados tan sólo en el caso de existir a su favor razones de justicia, equidad o utilidad pública, a juicio del Tribunal sentenciador”. Por tanto, parece complicado que se puede otorgar un indulto total en este caso, aunque siempre cabe la posibilidad de un indulto parcial. En cuanto al arrepentimiento, es una de las circunstancias que el art. 25 de la Ley señala que habrá de tomarse en consideración (junto con otras) en el informe del Tribunal sentenciador.

 Dicho eso, no cabe duda de que los indultos de políticos a políticos o/y funcionarios han existido desde la Transición, siendo algunos tan sonados como los concedidos a los responsables de los GAL, Barrionuevo y Vera o el concedido al general Armada del 23 F. Es evidente que en ambos casos se habían producido graves quiebras del Estado de Derecho. Sin embargo, quizás es la primera vez en que este tipo de indultos carecen de consenso político (en los anteriores, otorgados respectivamente por Gobiernos del PSOE y del PP se contaba con el consentimiento del otro gran partido aunque no de partidos más pequeños) y que los informes de Fiscalía y Tribunal Supremo son tan contundentes en contra (con anterioridad fueron favorables).  A esto hay que añadir que gracias a las investigaciones de la Fundación Civio y su “indultómetro” la opinión pública es mucho más conocedora y mucho más consciente de la libertad –por decirlo elegantemente- con que durante mucho tiempo se usó esta figura para perdonar a los afines o a determinados funcionarios, especialmente en casos de corrupción, pero también en casos de abusos y torturas policiales o simplemente en casos donde se quería hacer un favor a alguien conocido que tenía un problema penal.

 Precisamente con ocasión del escándalo que suscitó el indulto al kamikaze a propuesta del entonces Ministro de Justicia Ruiz-Gallardón (tratado en este blog aquí por Lucas Blanque                    https://hayderecho.com/2014/03/26/a-proposito-del-indulto-y-las-sentencias-del-tribunal-supremo-el-caso-del-kamikaze) el Tribunal Supremo inició una jurisprudencia novedosa en relación con la  posible revisión de estos  indultos que podemos llamar por razones de oportunidad, es decir, que contravienen los informes preceptivos.  Efectivamente, en su sentencia del Pleno de la Sección 3ª de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del Tribunal Supremo, de 20 de noviembre de 2013, dictada en el Recurso nº 13/2013, se anuló el Real Decreto 1688/2012, de 14 de diciembre, por el que se indultaba al kamikaze. Para hacerse una idea de lo complicado del debate, se trata de una sentencia de más de 100 folios y con 7 votos particulares   suscritos por 17 de los 36 magistrados integrantes de la Sala. Y es que efectivamente estamos ante un tema muy complejo desde el punto de vista jurídico (y político).

La madre del cordero era, como podemos imaginar, el control no ya de los elementos reglados del indulto (competencia, procedimiento, etc, etc ) que eso va de suyo, sino el  control de la motivación del indulto o, dicho de otra forma,  de la potestad discrecional del Gobierno para otorgar indultos aún en contra de los informes preceptivos. Indultos que pueden estar deficientemente  motivados no sólo en sentido formal sino también material. Pero ¿hasta donde llega a su vez la facultad del Tribunal Supremo de revisar un acto del Gobierno de estas características? ¿Estamos en presencia de los famosos actos políticos que se resisten tradicionalmente al control judicial? ¿Cómo es posible combinar esta potestad del Gobierno con la finalidad que le corresponde a los Tribunales de Justicia vía revisión jurisdiccional de impedir la arbitrariedad de los Poderes Públicos, proscrita constitucionalmente? Como se puede ver, son problemas nada fáciles de resolver.  Por eso, adelanto que lo más conveniente  es no colocar a un Tribunal de Justicia en esta tesitura y menos con ocasión de un caso de tanta gravedad como el que nos ocupa. Porque es difícil que la cosa salga bien.

En todo caso, en el supuesto del kamikaze (más sencillo desde un punto de vista político, obviamente) el Tribunal Supremo consideró perfectamente posible el control del indulto desde la perspectiva, precisamente, de la interdicción de la arbitrariedad de los poderes públicos si bien aclara que: “Se trata, pues, de un control meramente externo, que debe limitarse a la comprobación de si el Acuerdo de indulto cuenta con soporte fáctico suficiente -cuyo contenido no podemos revisar- para, en un proceso de lógica jurídica,  soportar las razones exigidas por el legislador, pudiendo, pues, examinarse si en ese proceso se ha incurrido en error material patente, en arbitrariedad o en manifiesta irrazonabilidad lógica. Lo que podemos comprobar es si la concreta decisión discrecional de indultar ha guardado coherencia lógica con los hechos que constan en el expediente”.

Por tanto, la sentencia sí considera que es posible controlar el ejercicio del derecho de gracia por parte del Gobierno desde la perspectiva de la interdicción de la arbitrariedad de los poderes públicos analizando en el caso concreto si la potestad discrecional se ha convertido en arbitraria y de hecho anulando el indulto por considerar que se había incurrido en esta irrazonabilidad lógica a la vista del propio expediente . Se trata de una sentencia, insistimos, larga y compleja y que probablemente hubiera debido provocar un debate público sereno (más fácil cuando no tienes un caso complicado encima de la mesa) y una modificación de la ley del indulto para aclarar una serie de cuestiones fundamentales en particular en lo relativo a este reducto de los actos políticos que es la concesión del indulto por un Gobierno en contra de los criterios de Fiscalía y del tribunal sentenciador (dado que estos informes, por definición, nunca van a entrar a valorar consideraciones de oportunidad y mucho menos en consideraciones de tipo político o partidista).

No pudo ser, pero sí que hubo intentos que dieron lugar a una reflexión pública y un debate que merece la pena recuperar precisamente en estos momentos para entender mejor el que estamos viendo estos días en los medios y en las redes sociales y que se refiere a los límites de la propia institución.

Efectivamente, a raíz del impulso reformista que se vivió en relación con esta institución allá por 2018 se plantearon diversas propuestas de distintos partidos políticos tendentes a la supresión de determinados indultos –aquellos que se referían a determinados delitos y que habían escandalizado a la sociedad española o aquellos que mayor sensibilidad política tenían para el grupo parlamentario proponente- o/y a añadir garantías en forma de dictámenes no ya preceptivos, como son ahora, sino vinculantes. Lo analizó Rodrigo Tena en esta entrada  https://hayderecho.expansion.com/2018/03/21/la-reforma-del-indulto/

Pues bien, esta reflexión sigue siendo muy pertinente. Si se considera que es preciso mantener la institución (pues efectivamente hay muchos casos en que puede ser conveniente y razonable exceptuar la aplicación de la ley en el caso particular) la siguiente pregunta es si conviene que sigan existiendo los indultos por razones de oportunidad o, para ser más exactos, de conveniencia política o partidista. Estaríamos hablando de los indultos que tienen en contra los informes técnicos, donde claramente las razones invocadas no se ajustan a los conceptos jurídicos indeterminados que maneja la Ley (equidad, justicia, utilidad social) o a la realidad de los hechos no es congruente con el indulto (inexistencia de arrepentimiento, por ejemplo).  Como hemos visto estos días, hay todo tipo deze incluso partidista? ¿Es el indulto un instrumento más para que el Gobierno haga política?

Indultos políticos

En mi opinión, la respuesta debe de ser negativa. Creo que los indultos no están para hacer política y es fácil que cuando sea así el Tribunal llamado a revisarlos pueda detectar un fuerte componente de arbitrariedad (o si se prefiere de oportunismo político o partidista) y que además le resulte difícil encuadrarlo en los conceptos jurídicos indeterminados de equidad, justicia o utilidad social que emplea la Ley.  En suma, desde el punto del Estado de Derecho el menoscabo que se produce inevitablemente con un indulto de estas características no se ve compensado con ningún beneficio para los intereses generales aunque tenga interés para un partido o partidos determinados. Para comprobarlo, la pregunta que cabe hacerse en este caso es muy sencilla  ¿se hubiera planteado este mismo indulto con un Gobierno que no fuera minoritario y dependiente del partido político a cuyos presos se quiere  otorgar un indulto que no han solicitado? Recordemos las no tan lejanas declaraciones del Presidente del Gobierno en que afirmaba que el indulto no se produciría. No parece que aquí haya mucha utilidad social, por mucho que se invoque formalmente, sino  más bien pura y dura necesidad de  sumar apoyos parlamentarios.

Dicho eso, esto no quiere decir que no haya una posible respuesta política a los independentistas que pase por renunciar a penalizar las conductas que se produjeron en octubre de 2017.  A mí no me parecería razonable desde un punto de vista político pero para eso están los Parlamentos y las leyes y las mayorías que en cada momentos se puedan sumar.  Cuando existe un consenso político amplio (como puede ocurrir después de una dictadura o de una guerra civil o de otros episodios traumáticos) se puede decidir hablar de amnistías o leyes de punto final como de hecho ocurrió en la Transición española y en algunas otras transiciones en países sudamericanos. Claro está que se también se suele partir del compromiso de dejar atrás etapas oscuras de la historia y que, en no pocas ocasiones, estas leyes se han revisado después.

Claramente, no es el caso; se trata de un indulto profundamente divisivo. A mí particularmente me parece que no es una buena noticia que la fortaleza de nuestro Estado de Derecho dependa de la debilidad parlamentaria del Gobierno de turno, aunque desde luego no sea la primera vez (recordemos todos los recursos de inconstitucionalidad retirados contra leyes autonómicas por la necesidad de apoyos parlamentarios nacionalistas tanto de gobiernos del PP como del PSOE) pero sí, quizás, la más grave atendiendo a que lo que ocurrió en Cataluña en otoño de 2017 fue un intento de ruptura del orden constitucional que los condenados y sus partidos no sólo no repudian sino que afirman que volverán a intentar.

En todo caso, todas las soluciones son malas. El Tribunal Supremo si se impugnan los indultos lo tendrá muy difícil sentencie lo que sentencie. En último término nos corresponde a los ciudadanos valorar si este tipo de indultos es compatible no ya con la letra de la ley sino con su espíritu y finalidad y, en definitiva, con el Estado democrático de Derecho.

miércoles, 26 de mayo de 2021

Mujeres del Sector Público: Lo que nadie te dijo sobre la motivación del personal empleado público

"Si  hace algunos años se valoraba más el salario y la posición dentro de la organización, actualmente valoramos mucho más nuestra salud física y mental, la satisfacción personal y el tiempo libre"

Por María Jesús Langa Reyes.-. Mujeres del Sector Público blog.-  Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE) en su tercera acepción, motivación es el »Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”. Para ello tiene que haber un motivo o causa que también según la RAE es “causa o razón que mueve para algo”.

Tomando como referencia el artículo  la motivación del personal al servicio de la administración en la futura ley de función públicade la revista EnRed@2.0 de la Junta Andalucía, elaborado por Rafael Márquez Rodríguez,  percibimos que la motivación del personal empleado público no es el objetivo de nuestros políticos y ni tan siquiera de la mayoría de nuestros directivos. Este artículo se basa en el Anteproyecto de Ley de Función Pública de Andalucía pero perfectamente es extrapolable a cualquier Administración Pública.

En la motivación, se encuentra la primera y fundamental explicación del modo en que las personas actuamos, nos relacionamos y colaboramos. Tanto es así que la motivación de una persona tiene mucho que ver en la eficacia de su trabajo y por tanto en su productividad”

Profundizando en el concepto de MOTIVACIÓN, encontramos la  Motivación intrínseca y extrínseca

La motivación intrínseca es la que nos impulsa a hacer cosas por el simple gusto de hacerlas. La propia ejecución de la tarea es la recompensa. A diferencia de la motivación extrínseca, basada en la motivación positiva como recibir dinero, recompensas y la motivación negativa como evitar castigos, o presiones externas, la motivación intrínseca nace en el propio individuo. La motivación extrínseca es muy inestable, por lo general hemos sido educados en buscar la motivación extrínseca pero la experiencia nos hace buscar la primera. Busca tu propósito, tu misión, pregúntate ¿para qué?, y orienta tus acciones para conseguir tu propósito, construye tu motivación intrínseca

En el Sector Público, todo comienza con la decisión de opositar. Las motivaciones para acceder al mismo suelen ser:

-Seguridad laboral

La mayoría hemos escuchado esa frase de “oposita y consigue un puesto de trabajo para toda la vida“. Esa es una frase bastante anticuada, que intuitivamente iba dirigida a mujeres y a la que yo añadiría “y ten una independencia económica”. Hoy en día, este es uno de los motivos por los cuales muchos y muchas jóvenes deciden opositar, y más ahora cuando la pandemia actual ha destrozado miles de puestos de trabajo de la empresa privada. Pero si ésta es la única motivación por la que te decantas para opositar, ya te digo que puedes estar muy equivocada.

-Mejores condiciones laborales

Optando por un empleo público, podrás disfrutar de horario continuado, días de asuntos propios, jornadas laborales inferiores a 40 horas semanales, menos estrés ….. ¿En serio? ¿Cuántas de las lectores habéis trabajado fines de semana sin remuneración ni reconocimiento?, ¿cuántas dejan de disfrutar de sus días de asuntos propios?, ¿cuántas se han quedado hasta bien tarde solucionando problemas que no pueden esperar?, ¿menos estrés? Que se lo digan a todas las compañeras y compañeros de los departamentos de informática del sector público cuando todo debe funcionar 24×7 365 días al año, por no hablar de los días previos y posteriores al confinamiento del 13 de Marzo de 2020.

-Remuneraciones más altas

Si la principal motivación para opositar es ésta, entonces también estarás equivocada. Te hablo sobre todo de los informáticos. Desde siempre, todos aquellos compañeros y compañeras de carrera que trabajan en empresa privada han tenido una remuneración muchísimo más alta que la que percibimos en el sector público. Puede ser que en otros colectivos de la Administración no sea así, pero sí lo es para investigadores, médicos, ingenieros, arquitectos, economistas, abogados, o al menos los que yo conozco.

-Conciliación laboral y familiar

Afortunadamente, se ha hecho mucho en nuestras organizaciones para fomentar la conciliación laboral y familiar, se permite el horario flexible, horas de lactancia, permiso por cuidado de un menor ….. Aún queda mucho por hacer, no hablemos del teletrabajo del cual antes nadie quería oír ni hablar. Desafortunadamente ha tenido que suceder una catástrofe para que se tenga en cuenta. En muchos temas, el Sector Público debería aprender de la empresa privada, y ésta es una. A fecha de hoy hay empresas que siguen teletrabajando por garantizar la salud de sus trabajadores, no puedo decir lo mismo de ciertas instituciones públicas.

-Posibilidad de promoción interna

Dependerá de dónde, desde luego en mi organización es prácticamente inexistente o cuando se ha conseguido ha conllevado un desgaste de los implicados. Eso por no hablar de cambiar de departamento, toda una hazaña para los que lo han conseguido.

Así que no, si únicamente encuentras tu motivación para opositar en los anteriores motivos, piénsatelo bien. Aún así, y aunque pudiera parecer lo contrario, nunca me he arrepentido de mi decisión de ser funcionaria, pero sobre todo desde que aprendí a trabajar mi motivación intrínseca.

Volvemos de nuevo al artículo de Rafael Márquez donde cuestiona: “¿puede regularse la motivación? Es más, ¿debe regularse? ¿No es acaso la motivación de los empleados/as públicos exclusivamente económica (y para eso está la carrera administrativa) y no tenemos todos/as nosotros una marcada vocación de servicio público (y, por tanto, la motivación se nos supone, como el valor al soldado)? Entonces ¿cuál es nuestra principal fuente de motivación?”

Yo iría un poco más allá y preguntaría

1º ¿Tenemos la misma motivación hombres que mujeres cuando elegimos formar parte del sector público?

2º ¿Tenemos la misma motivación cuando accedemos a la función pública que a medida que van pasando los años?

3º ¿Nuestra motivación es la misma antes de la pandemia que en la actualidad?

Contesto sin  miedo a equivocarme a las tres preguntas, que NO.

Respecto la primera pregunta, las mujeres “suelen” optar por el Sector público por seguridad laboral y conciliación laboral y familiar, mientras que el sector masculino se decanta por esta opción por las posibilidades de promoción, de hecho, aunque las mujeres somos mayoría en el sector público, sólo una pequeña parte forma parte del equipo directivo.

En cuanto a la segunda pregunta, rotundamente la motivación varía a lo largo de los años.

Lo más habitual es que las personas que opositamos llegamos al servicio público por vocación, o al menos así fue en mi caso. Hace ya más de 30 años decidí dejar la empresa privada y opositar en el Sector Público.

Al plantearme opositar con 24 años, mi motivación principal fue la vocación, poder trabajar para dar servicio a los ciudadanos, poder realizar mi trabajo en lo que me había formado. No os voy a engañar, la seguridad laboral, mejores condiciones laborales y conciliación laboral también fueron tres puntos a favor para tomar esta decisión, en cuanto a seguridad laboral no me equivoqué, aunque desgraciadamente y como ya os he explicado no puedo decir lo mismo de las dos últimas.

Con 35 años lo que más valoraba era la conciliación laboral y familiar que en ese momento no era ni mucho menos la que es ahora. Afortunadamente, las Administraciones Públicas han mejorado y mucho en ese ámbito, aunque desde mi punto de vista aún queda mucho camino que recorrer.

Hoy con más de 50 años, he aprendido a ir al trabajo motivada, a buscar en mis tareas una recompensa personal, a aprender continuamente y a intentar ser más creativa, a no buscar el reconocimiento por parte de nadie que no sea yo misma, en definitiva busco la motivación intrínseca.

En cuanto a la  tercera pregunta, es evidente que nuestras prioridades han cambiado de antes de la pandemia al día de hoy.

Tal y como nos muestra @lizandmollie en sus imágenes, el tiempo y sobre todo la pandemia nos ha hecho cambiar mucho en cuanto a motivación se refiere, si  hace algunos años se valoraba más el salario y la posición dentro de la organización, actualmente valoramos mucho más nuestra salud física y mental, la satisfacción personal y el tiempo libre.

Las organizaciones por lo general y sobre todo desde mi experiencia en las Administraciones Públicas en las que he trabajado, no le dan la importancia que se merece a saber motivar a su personal, al salario emocional, igual o más que al salario económico. Desde mi punto de vista, no pueden estar más equivocados, si un empleado se encuentra motivado para trabajar, se reconoce como parte de la organización, se encuentra comprometido con su trabajo, trabaja en equipo, colabora con otros departamentos…deberían recapacitar y darse cuenta que un empleado motivado, es un empleado eficaz y por tanto productivo y eso revierte positivamente en nuestros clientes que en el caso del Sector Público somos los ciudadanos

En conclusión, sea cual sea tu sexo, tengas la edad que tengas, y trabajes donde trabajes, tienes que tener claro cómo nos dice Xavier Marcet “al trabajo hay que venir motivado de casa” pero, ¡¡¡ojo!!! Que no te desmotiven.

¿Y a tí? ¿Qué es lo que te ha motivado para formar parte del Sector Público? ¿Qué es lo que te motiva ahora?.

#Salario emocional #Motivación Intrínseca #Eficacia #Productividad

martes, 25 de mayo de 2021

¿ Qué debe hacer la Administración pública para parecerse a Netflix o a Amazon ?

“Los servicios públicos digitales están diseñados desde la perspectiva de la Administración y no desde las demandas de personas”

Revista de prensa. El Confidencial.- Por qué es más sencillo realizar una transferencia bancaria, elegir la mejor ruta para llegar al puesto de trabajo o acertar con una serie de televisión que inscribirse en un registro oficial, acceder a las notas del colegio o presentar una declaración de impuestos? La pandemia ha acelerado la digitalización de todos los servicios públicos y, pese a que cada vez es más común realizar los trámites de forma telemática, todavía queda mucho trabajo por hacer para alcanzar los horizontes de eficiencia que la población exige.

Son muchos los ciudadanos que se preguntan por qué las aplicaciones que utilizan a diario funcionan satisfactoriamente, mientras que aquellas relacionadas con lo público no están al mismo nivel. Alberto Zamora, responsable de Sanidad y Sector Público en Accenture España, Portugal e Israel, se pregunta por qué la Administración no puede funcionar “tan bien como las plataformas de vídeo”, aunque reconoce que la respuesta es sencilla: “Los servicios burocráticos digitales están diseñados desde la perspectiva de la Administración y no desde las demandas de personas”.

Desde su punto de vista, actualmente, la asistencia satisface solo las necesidades de información de los ámbitos estatales, autonómicos o municipales, de tal forma que la primera medida que se debe adoptar es “hablar a los usuarios en su lenguaje, simplificar la interacción y facilitar el acceso a través del canal que les resulte más conveniente”.

Otro de los pasos iniciales que en su opinión debe tomar la Administración es “dotar de inteligencia a cada una de sus operaciones”, y pone un ejemplo real de cómo algunos gestores de lo público están comenzando a recorrer el camino acertado: “En la Comunidad de Madrid ya se utiliza un algoritmo que evalúa el riesgo de paro de larga duración al que se enfrenta un desempleado, proponiendo al orientador una trayectoria personalizada con un apoyo adecuado a sus circunstancias”.

 LA CLAVE: UNIFICAR Y COMPARTIR INFORMACIÓN

Tradicionalmente se ha criticado la alta fragmentación que existe en la gestión pública, algo que tiene su repercusión a la hora de prestar servicios personalizados al ciudadano. “Los bancos son un buen ejemplo de una atención prestada desde diferentes ángulos —concreta Alberto Zamora—, ya que cuando crean una cuenta, también ofrecen una tarjeta o un seguro, quizá un préstamo e, incluso, suscripciones a plataformas de contenidos audiovisuales”.

Sin embargo, el problema de la Administración es que “ofrece la atención de forma aislada, en silos”. Bajo su perspectiva, “muchos de los problemas habituales de los usuarios exigen una actuación conjunta, coordinada y simultánea por parte de varios departamentos o entidades” y pone el ejemplo del entorno sociosanitario de las personas mayores, que “ya empieza a desarrollarse de una forma integrada en algunos ayuntamientos y regiones”.

EL FUTURO: OPTIMISTA Y TECNOLÓGICO

Pese a la actual situación del proceso de digitalización del sector público, desde Accenture vaticinan “un escenario muy optimista”. Alberto Zamora cree que en los próximos años seremos testigos del surgimiento de una nueva Administración, que “será más cercana y contará con servicios fáciles de usar, inteligentes, diseñados desde el punto de vista de los ciudadanos, con la gestión del dato en el centro para anticiparse a las necesidades y que apostará por la transparencia”.

“La nube y los datos automatizarán las tareas y liberarán a los empleados públicos de las labores rutinarias”

La clave para alcanzar ese futuro prometedor de la Administración en España pasa inevitablemente por implantar tecnologías como “la nube y los datos, algo que, entre otros beneficios, automatizará las tareas y liberará a los empleados públicos de las labores rutinarias, permitiéndoles centrarse en prestaciones de mayor valor para la sociedad”, confirma.

Por último, Alberto Zamora aclara que es preciso “abrazar las nuevas arquitecturas informáticas para abandonar los sistemas diseñados en los años 90 sobre tecnologías propietarias”, algo que provoca que “hoy la gestión dependa todavía de las decisiones de unos pocos proveedores”. De igual forma, “es fundamental fomentar y mejorar el puesto de trabajo digital, ya que la pandemia nos ha enseñado que las herramientas de colaboración y productividad han llegado para quedarse y, por lo tanto, debemos entender lo que esto supone para la Administración”, concluye.

lunes, 24 de mayo de 2021

La calidad de los Gobiernos de las Comunidades Autónomas

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog

Introducción

Aunque no cotice políticamente al alza, al menos en nuestro país, nadie mínimamente informado duda de que la calidad institucional es uno de los factores que facilita el desarrollo económico, la cohesión social y la mejora de la vida de la ciudadanía. Ahogados en nuestras cuitas inmediatas o huidos hacia un horizonte temporal de largo plazo, con frecuencia nuestros gobiernos olvidan que los deberes políticos-institucionales son para hacer aquí y ahora con la mirada puesta en el medio plazo. El reto de la Agenda 2030, entreverado con la recuperación, está encima; y nada o poco se logrará sin una apuesta decidida por fortalecer las instituciones, también los respectivos gobiernos y el propio sector público (administración) entre ellas. Siempre es necesario hacer prospectiva de lo que será la sociedad española, pero lo realmente importante es diseñar bien modelos de transición a corto y medio plazo. Sin unas instituciones sólidas no habrá Estado, ni menos aún sociedad que se precie.  

Fiel a su cita periódica, hace unos días se ha difundido el prestigioso Índice sobre Calidad de los Gobiernos subnacionales en los países de la Unión Europea que elabora -con el apoyo de la Comisión Europea- el Instituto de Calidad del Gobierno de la Universidad de Gotemburgo (Sub-national Quality of Government in EU Member States). Se trata del cuarto índice, pues los tres anteriores fueron difundidos en 2010, 2013 y 2017. Un material valioso e imprescindible para el análisis institucional comparado. El informe actual incorpora como novedad que, al haber sido elaborado en plena pandemia, contiene elementos de análisis sobre el papel de tales estructuras gubernamentales intermedias en esa crisis. Esta reseña, salvo aspectos muy puntuales, prescindirá de abordar tal extremo.

El índice de calidad de los gobiernos 2021 se asienta, como los anteriores (aunque con algunos cambios metodológicos) sobre la percepción que la ciudadanía tiene de sus respectivos gobiernos, pero también -como es obvio- de sus Administraciones territoriales. Sus ámbitos de análisis son principalmente tres: imparcialidad, corrupción y calidad de los servicios públicos (aunque solo reducida a tres esferas: salud, educación y cumplimiento de la ley).

Dejando ahora de lado que se trata de un índice de percepción ciudadana con los problemas que puede representar su traslado a la realidad efectiva, así como de las limitaciones de los ámbitos analizados en lo que a calidad de servicios públicos respecta, los informes de la Universidad de Gotemburgo son elaborados por los profesores Nicholas Charron y Víctor Lapuente, acompañados en esta ocasión por Monika Bauhr, y gozan de un reconocido y ganado prestigio a lo largo de estos más de diez años de ejecución de este proyecto, por lo que sus resultados marcan importantes tendencias para poder identificar, al menos, dónde la ciudadanía percibe que hay buen, regular o mal gobierno y administración en su respectivo territorio. Dato nada menor.

Algunos datos: la posición de las distintas Comunidades Autónomas en el índice de Calidad de los Gobiernos

Lo que interesa resaltar en estos momentos es exclusivamente cómo han salido retratadas las distintas Comunidades Autónomas en este prestigioso Índice de 2021, y tras esa mera descripción de algunos de los datos (la información completa se puede consultar en el documento íntegro antes citado) se pretenden extraer algunas conclusiones a modo de hipótesis de trabajo o de elementos para el debate. Veamos:

COMUNIDAD AUTÓNOMA

EQI_21

CALIDAD SERVICIOS

IMPARCIALIDAD

CORRUPCIÓN

1.- País Vasco

0.969

1.042

1.17

0.586

2.- La Rioja

0.845

1.374

0.632

0.435

3.- Navarra

0.712

1.032

0.775

0.251

4.- Asturias

0.617

0.544

0.853

0.375

5.Extremadura

0.442

0.549

0.5

0.229

6.- Comunidad Valenciana

0.283

0.274

0.623

– 0.079

7.- Castilla-La Mancha

0.274

0.323

0.334

0.124

8. Illes Balears

0.178

0.039

0.374

0.102

9. Cantabria

0.107

0.114

0.197

– 0.003

10. Murcia

– 0.046

0.024

0.351

– 0.507

11.- Aragón

– 0.192

0.009

– 0.254

– 0.309

12. Castilla y León

– 0.221

–0.308

– 0.08

– 0.251

13.- C. Madrid

– 0.227 

0.328

 – 0.45

– 0.533

14.- Galicia

– 0.304

– 0.097

– 0.354

– 0.428

15.- Canarias

– 0.515

– 0.226

– 0.464

– 0.797

16.- Andalucía

– 0537

– 0.431

– 0.565

– 0.555

17.- Cataluña

– 0.7

– 0.484

– 0.526

– 1.011

RESULTADOS CCAA

9/8

12/5

10/7

7/10

Doce interpretaciones a modo de hipótesis sobre el Índice de QoG 2021

Y, una vez expuestos algunos datos, es momento de hacer una sucinta valoración:

1.- En este Índice 2021 son más las CCAA que aprueban que las que se quedan globalmente en negativo (9 frente a 8), lo cual mejora los estándares de 2017. Algunas de esas Comunidades Autónomas, como son las primeras, se encuadran en una zona medio/alta de las regiones europeas en términos comparativos, algo que es una buena noticia. Pero, como bien señala el documento, las diferencias entre CCAA son muy amplias, y ello en sí mismo ya nos da algunas señales de alarma de una profunda heterogeneidad con percepciones muy distintas en la ciudadanía (la geografía del descontento).

2.- En términos generales, la percepción ciudadana sobre la calidad de la prestación de los servicios públicos objeto de encuesta es buena e incluso muy buena en algún caso. Son 12 las Comunidades Autónomas que superan la media. Y, por tanto, parece indicar que, pese al constante desgaste que la imagen de las CCAA ha padecido incluso en pandemia, los resultados son razonablemente satisfactorios, más cuando han sido estos niveles de gobierno los que a partir de mayo de 2020 han debido cargar con la gestión de la crisis (lo que en algunos casos habrá pasado factura, sin duda).

3.- Lo mismo ocurre con la imparcialidad o la objetividad que la Administración muestra en relación con la ciudadanía, un aspecto que en pandemia ha tenido más sombras que luces. Sin embargo, la mayor parte de las CCAA superan esta exigencia, aunque hay 7 que no lo hacen. Sorprende en todo caso que haya en algunos casos percepciones razonables en imparcialidad y malas o muy malas (o mucho más bajas) en corrupción.

4.- Los peores indicadores se producen en el ámbito de la percepción sobre la corrupción. Aunque los autores del informe parten de la tesis –probablemente correcta- de que la situación Covid19, al reducir las interacciones, ha podido incidir en la menor presencia de la corrupción, no cabe duda que de los datos aportados este es el principal déficit que tienen los gobiernos/administraciones de las CCAA para alcanzar estándares más elevados de calidad institucional. Es, por tanto, en este punto donde tales niveles de gobierno debieran intervenir, porque en todos los casos los resultados en términos comparativos con otros ítems son muy deficientes o, incluso, pésimos. La construcción de políticas de integridad y de sistemas institucionales que tienda a prevenir las malas prácticas, el fraude o la corrupción, es una necesidad inmediata.

5.- A diferencia del índice de 2017, donde los gobiernos autonómicos con mejores resultados se situaban en la España septentrional, pero especialmente en parte del Cantábrico y valle del Ebro, con la excepción de Extremadura, ahora se suman a ese grupo aventajado la Comunidad Valenciana, Castilla-La Mancha e Islas Baleares, lo que cambia la geografía de la calidad institucional territorial, con interesantes aportaciones.

6.- La geografía política de este índice nos constata que no deja de ser importante que, al menos en los momentos en los que las encuestas se hicieron, las percepciones ciudadanas sean mejores en aquellas Comunidades Autónomas gobernadas por el Partido Socialista o en coalición con otros partidos. Un caso singular es el de Euskadi, donde el gobierno es de coalición, si bien el liderazgo ejecutivo es del PNV, aunque los socialistas tienen importantes responsabilidades (pero que no se despliegan sobre los ámbitos objeto de este Informe). También otro caso específico es el del Gobierno de Cantabria, liderado por un partido regionalista. No deja de ser un factor de preocupación que las Comunidades Autónomas gobernadas por el centro-derecha no obtengan buenos resultados globales. La Región de Murcia se aproxima a la media. Pero otras están más alejadas o bastante alejadas. Singular es el caso de Cataluña. La quiebra política y social que ha representado el procés, con una fractura letal de la sociedad, así como la parálisis gubernamental vivida, han dado esta vez unos resultados que son muy malos o pésimos. Tal vez ello muestre, aparte de otras cuestiones, que los costes del no gobierno son elevados en términos de calidad institucional. 

7.- Como ya expuse en algunos análisis del índice de 2017, no deja de ser curioso que sean las CCAA de menor tamaño y menos población, inclusive las de carácter uniprovincial, las que saquen mejores resultados. Tal vez la proximidad pueda ser una explicación. Hay alguna excepción, pero esa es la regla. Cuanto mayores son las dimensiones territoriales y la población de una Comunidad Autónoma, los resultados, con excepciones, tienden a ser peores.

8.- Una vez más, el País Vasco se sitúa en el vértice de calidad del gobierno, donde ya lleva situado los dos últimos índices, seguida esta vez por La Rioja, que supera a la Comunidad Foral de Navarra, y esa posición discute tal vez la creencia que la impronta del régimen financiero especial podía actuar como elemento discriminador en sentido positivo en algunos casos (servicios públicos). La percepción sobre la calidad de los servicios en La Rioja es, curiosamente, la más elevada de todas las CCAA.

9.- Tampoco hay una correlación necesaria entre Comunidades Autónomas más ricas y mejor calidad de su gobierno/administración. La presencia de Extremadura, por lo demás continua en los índices anteriores, así lo confirma. Esta vez, mejorando posiciones y situándose en quinto lugar. También lo constata la presencia del Principado de Asturias, que esta vez se sitúa en un excelente cuarto puesto del ranking (ascendiendo un nivel frente al índice de 2017). Cantabria ha bajado algunas posiciones, pero sigue en la zona alta (en todo caso estas oscilaciones son algunas veces frecuentes: consúltense los índices anteriores en la figura 5, página 18 del Informe).

10.- La mejora de la Comunidad Valenciana en relación con el índice de 2017 es evidente, dejando la zona negativa y pasando a un digno sexto lugar, solo empañado por los datos negativos (pero muy leves) en materia de corrupción. Lo mismo cabe decir de Castilla-La Mancha y de las Islas Baleares, que ocupan respectivamente el séptimo y octavo puesto en lo que a España respecta. Estas dos últimas se han incorporado también a las que mejores resultados tienen.

11.- No deja de ser llamativo que las Comunidades Autónomas más pobladas sean precisamente las que peores resultados saquen. La Comunidad de Madrid es, sobre ellas, las que obtiene mejores estándares, aun así negativos. Sorprende en este caso que la calidad de los servicios sea bien valorada, mientras que los estándares de imparcialidad y, sobre todo, corrupción, son los que hunden sus resultados. Andalucía está en la posición penúltima (con lo que mejora algo sus resultados de 2017) y Cataluña ocupa, como ya se ha dicho, el furgón de cola. Tal vez, y lo formulo como mera hipótesis, la construcción de sistemas de Buena Gobernanza y de Calidad Institucional es más factible en aquellas estructuras gubernamentales y administrativas dotadas de menor complejidad; pero ello no impide que todas deban optar por esa mejora continua.

12.- En fin, en otras Comunidades Autónomas que se encuentran en el corte inferior, sorprende la inclusión esta vez de Aragón, que en 2017 estaba en la zona alta (tal vez la fuerte ola de pandemia en los momentos en los que se realizó la encuesta haya podido oscurecer el resultado). Castilla y León sigue en unos estándares parecidos a los existentes en índices anteriores, pero más penalizada en servicios públicos (tal vez por la dispersión territorial de la población). Galicia sale algo perjudicada por los resultados de percepción de imparcialidad y de corrupción, aunque obtiene resultados razonables en calidad de servicios públicos. Deberá invertir en mejorar aquellos puntos débiles. Y, finalmente, cabe referirse al caso de Canarias que en esta ocasión mejora los resultados, pero aun así se encuentra en la zona más baja. Sin duda su condición insular ultraperiférica puede lastrar sus resultados en muchos de estos campos, pero se debe constatar que en servicios públicos, a pesar de la dispersión territorial, sus resultados son bastante mejores que en imparcialidad y corrupción.

A modo de cierre

Estos resultados sumariamente analizados no deben conducir en ningún caso a los respectivos gobiernos y administraciones públicas hacia la autocomplacencia o a la autoflagelación, según los casos, sino a plantear recorridos de mejora para fortalecer las instituciones autonómicas en línea con lo establecido en el ODS 16 de la Agenda 2030. No cabe duda que queda mucho trabajo por hacer, pero este estudio de percepciones sobre la calidad de los gobierno y administraciones de las CCAA, con un total de 129.000 respuestas en toda la UE y 10.409 en España, puede dar a los gobiernos autonómicos una fuente fiable para analizar dónde pueden estar sus debilidades institucionales y cómo reforzarlas a medio plazo. Hay algunas Comunidades Autónomas que han invertido –siquiera sea parcialmente en ello, mientras que hay otras que tal vez han descuidado algunos de los ejes que en esta encuesta se analizan. Y se están pagando las consecuencias de tales decisiones o falta de ellas.

No se trata de magnificar estos datos, sino aprender de ellos. La contribución a la mejora de la calidad institucional por parte de este Índice del citado Instituto de la Universidad de Gotemburgo, es sin duda importante. Ahora que se inicia el arduo camino de la tan aireada recuperación económica, debe quedar claro que –como señala el Informe- la calidad del gobierno es un concepto multidimensional que se manifiesta fehacientemente en aquellos casos en que existen niveles elevados de imparcialidad (objetividad) y, asimismo,  de calidad de los servicios públicos prestados a la ciudadanía, pero todo ello directamente relacionado con una baja corrupción. Así que nuestros gobernantes y políticos ya tienen la guía para alcanzar esa ansiada calidad gubernamental. Solo basta ponerse manos a la obra. Siempre es más fácil anunciar que hacer. En este último verbo está la llave que abrirá la puerta. Utilícenla.

sábado, 22 de mayo de 2021

Carles Ramió: La sinceridad en un directivo público

"En muchos momentos decir la verdad es contraproducente y puede abortar políticas y reformas"

 Por Carles Ramió. EsPúblico blog.- La sinceridad (o la honestidad) es una calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido más evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relación con el mundo, los hechos y las personas. Esta competencia (o si se desea valor) es muy controvertido cuando se funden y confunden los planos del “deber ser o querer ser” con el “ser y poder ser”. Un líder político y profesional siempre dirá que es sincero y la mayoría, además, deseará serlo. Pero una cosa es lo que se dice y lo que se desea y otra muy distinta es que se pueda en la práctica ser sincero. No hay que olvidar que para alcanzar y mantener un puesto de dirección pública política o profesional supone alcanzar y mantener el poder.

El baile entre la política y la administración sigue un sólo ritmo: el ritmo del poder. Las relaciones entre políticos y profesionales es una relación de poderes: entre el poder legal y el poder del experto. Las relaciones entre los cargos políticos y entre los cargos profesionales también es una relación de poderes en los que juegan, entre otros, el poder personal, el poder informal, el poder del conocimiento, el poder de la información, etc. El poder es uno de los conceptos más polémicos de las ciencias sociales. La definición más conocida es la de Dahl  que ejemplifica el poder como la relación entre dos actores, en la que el actor (A) puede obligar a otro actor (B) a hacer algo que no tenía pensado o no quería hacer. También se puede definir el poder como la participación en el proceso de toma de decisiones donde G tiene poder sobre H con respecto a los valores K si G participa en la toma de decisiones que influyen en la línea de conducta de H con respecto de los valores K. Blau lo define como la capacidad de un actor social determinado para vencer la oposición. También se puede definir mediante las preferencias de un actor y los resultados logrados. En todas las definiciones el poder equivale a fuerza, a la fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores. La política, en su sentido más amplio, implica el esfuerzo consciente para dominar y utilizar la fuerza para resolver una situación en la que hay que escoger. La política comprende aquellos actos intencionados de influencia (presión, fuerza) para intensificar o proteger los intereses propios, ya sean estos individuales, grupales o de una unidad.  Otro autor clásico, Daudi, habla de acción política para definir aquellos actos que, implícitamente, tienen un elemento de táctica y estrategia, con el propósito de conseguir un objetivo (sentido estratégico del poder activo o generativo), o bien de protección (sentido estratégico del poder reactivo o de boicot). Por otra parte, el conflicto, como concepto que se deriva de la confrontación de distintos poderes e intereses, se define como un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses. Es decir, el conflicto es básicamente una desavenencia entre los intereses de dos o más actores. Es una diferencia de intereses que viene determinada por la relación que existe entre los intereses de los actores o, para ser más exactos, por la forma en que la satisfacción de los intereses de un actor se relaciona con la satisfacción de los intereses de otro.

Competencias directivas

Todas estas definiciones y precisiones académicas del poder suponen sin remedio una pésima convivencia con la competencia o atributo de la sinceridad para un líder político o profesional. Una persona que opere en la práctica con total sinceridad difícilmente alcanzará una posición de líder político o profesional y, si se da el caso excepcional, no podrá mantener durante mucho tiempo esta privilegiada posición. En este punto es cuando nuestros dos autores de referencia, Sun Tzu y Maquiavelo, florecen en todo su esplendor: la política y la guerra en el seno de las instituciones se basan, fundamentalmente en el arte del engaño. La realidad más oscura, pero al fin y al cabo real, es que las instituciones públicas están preñadas por el engaño: políticos que engañan a otros políticos, profesionales que engañan a otros profesionales y políticos que engañan a profesionales y viceversa. En este sentido la sinceridad no es una competencia de un líder sino más bien una anticompetencia o un antivalor. Considero que esta conclusión es equivocada y es el origen de la mayoría de los males de nuestras instituciones públicas y pienso que la sinceridad es uno de las mayores competencias y valores que siempre deben acompañar a un directivo público político y profesional.

La sinceridad es imprescindible en el baile en la política y la Administración pero no puede tratarse de una sinceridad absoluta sino de una sinceridad relativa. Aquí está la clave del buen desempeño del liderazgo. Una persona estrictamente siempre sincera no tiene futuro ni es útil (aunque sea fuerte decirlo así) en una institución pública (y tampoco privada). Lo primero que debe aprender un político y un alto funcionario es a no ser siempre sincero. Maquiavelo lo dice de forma explícita y cruda «es pues necesario a un príncipe que quiera conservarse, a aprender a no ser bueno, para serlo o no, según las necesidades que lo exija». Es decir, es importante también aprender a no ser sincero.

Un buen líder es aquel que suele ser siempre sincero explicitando de forma transparente sus objetivos, deseos y metodología de trabajo. Sincero con sus superiores, iguales e inferiores. No es fácil ya que la sinceridad suele generar anticuerpos institucionales por la falta de costumbre y al principio puede generar un impacto negativo, pero a medio y a largo plazo es la mejor estrategia a seguir. Ir de frente con todas las cartas boca arriba puede violentar, en un principio, al resto de los actores pero rápidamente se entra en una lógica de confort institucional ya que se conocen de entrada las reglas del juego propuestas, gusten éstas o no. Hay que ser totalmente sincero con los objetivos estratégicos y con las grandes metodologías para lograrlo ya que, sino el tiempo deslegitima objetivos y actuaciones y, además, el propio emisor puede hacerse un lío entre lo que dice que quiere y hace y lo que en realidad quiere y hace.  Tenemos infinitos ejemplos de políticas y reformas institucionales que han fracasado por una falta absoluta o parcial de sinceridad en su motivación, sus objetivos y/o sus acciones.

En todo caso para que un líder se pueda permitir el lujo (es un lujo) de ser sincero debe poseer dos atributos: solidez conceptual y valentía (o coraje como se comentará más adelante). Por una parte, debe tener muy claro lo que desea a nivel institucional y tener la capacidad de blindarlo con una sólida reflexión conceptual. Por otra parte, debe ser valiente y jugarse el tipo en los momentos clave para exponer sin tapujos su visión y sus objetivos. Una estrategia que se fundamente en la sinceridad y fortaleza conceptual tiene muchas opciones de éxito ya que es muy difícil de bloquear o de distorsionar. Como conclusión, se puede decir que hay que aplicar una sinceridad en políticas y acciones de alta intensidad. Ahora bien, no siempre se puede ser sincero en todo momento y acción. En muchos momentos decir la verdad es contraproducente y puede abortar políticas y reformas. En estas situaciones un buen líder debe decidir no ser sincero de forma deliberada como método para lograr defender a su institución, sus políticas y a sus empleados. No se trata tanto de mentir sino de ocultar a diferentes interlocutores, en determinados momentos, lo que está ocurriendo y tomar las medidas necesarias para cambiar y superar las situaciones, posiciones y opiniones que si se explicitaran serían contraproducentes para el bien común. En todo caso es muy importante que el líder decida de forma deliberada no ser sincero lo que supone que habrá analizado los pros y los contras en decir y no decir la verdad y que llegue a la conclusión que con esta falta de sinceridad no vulnera sus principios éticos sino que los reafirma. Se trata, en definitiva, de algo tan delicado y sibilino como decidir actuar de forma puntual mal para poder actuar de forma estructural bien. Todas les personas, ante situaciones complejas y confusas, toman en muchos momentos la decisión de no ser sinceros para evitar males mayores y, a pesar de la incomodidad personal, consideran que no quebrantan su código deontológico personal por elevado que éste sea. Lo importante para un líder, y para cualquier profesional, es poder superar cada día la prueba del espejo: uno debe disfrutar del confort de poderse mirar la cara cada día en el espejo y sentirse satisfecho aunque no haya sido siempre sincero. Si un día no le gusta lo que refleja el espejo debe cambiar de estrategia y si considera que esto es imposible debe dimitir. La dimisión es algo excepcional en nuestras instituciones públicas y mucho más la dimisión proactiva del dimisionario, es decir, la dimisión que no viene impuesta por elementos externos sino por la convicción de uno mismo. Yo no tengo experiencia en este tema ya que no he dimitido nunca en los distintos cargos que he ocupado pero si puedo decir que he pensado decenas de veces en dimitir e, incluso, en un par de ocasiones lo he sugerido a mis superiores. La mayoría de las veces que he coqueteado con la idea de dimitir ha sido por encontrarme en situaciones tan enredadas que me impedían actuar con sinceridad y en unas pocas el motivo era por haber cometido errores que mi listón profesional consideraba inadmisibles. Superé estas crisis, pero lo más relevante es que las tuve y que con ellas aprendí y me permitieron cambiar y mejorar la forma de ejercer el liderazgo.