Revisitando las listas de espera sanitarias (1): el retorno de un problema crónico

"El SNS tiene cifras récord de pacientes esperando por una consulta o intervención quirúrgica"

Por Enrique Bernal, Beatriz G. López-Valcárcel, Salvador Peiró y Jaime Pinilla

Nunca hubo tantos pacientes esperando

Junio 2022. Nunca tantas personas en España han estado esperando para una cirugía (742.518 personas, 81.365 más que un año antes) o para consultar un especialista (2,9 millones de personas), aunque para consulta el tiempo medio de espera (¡79 días!) y el porcentaje de personas que espera más de 60 días se ha reducido algo respecto a diciembre de 2021.

Hace algo más de un año publicamos dos posts sobre listas de espera en España. Analizaban tendencias y la situación tras la COVID-19 para intervenciones quirúrgicas y consultas externas a especialidades específicas con los datos oficiales del Sistema de Información de Listas de Espera del Sistema Nacional de Salud y de los Indicadores Clave del Sistema Nacional de Salud. Conclusiones: tendencias preocupantes, gran heterogeneidad entre CCAA y que la COVID-19 había agravado el problema.

En esta nueva serie, con nuevos “fichajes” y que continuará con varios posts, se actualizan datos hasta junio 2022 y, también y sobre todo, se adopta una perspectiva más amplia, analizando fuentes complementarias de información y aportando una reflexión de mayor calado sobre causas, consecuencias y soluciones.

Las listas de espera son un mecanismo de racionamiento en ausencia de mercado. En los sistemas públicos suelen ser interpretadas -casi siempre inadecuadamente- como un indicador de necesidades no cubiertas (de escasez de recursos) o un marcador de gestión deficiente o baja productividad. En un contexto de competencia y capacidad de elección por los pacientes, típico de los sistemas privados, incluso puede interpretarse como una señal de calidad o prestigio (al igual que pasa con los precios elevados).

Sistema de información excesivamente agregado, precario y poco útil para el paciente

Hace 20 años, el Defensor del pueblo recibía muchas quejas sobre esperas en sanidad. Sus esfuerzos por obtener información objetiva sobre la magnitud del problema tropezaron con los datos variopintos, obtenidos con criterios y definiciones variadas ocasionalmente imaginativas, que le remitieron las CCAA. Así que buscó información primaria por su cuenta, poniendo a su personal a pedir cita para consulta externa en distintos hospitales y servicios de varias CCAA. Fue muy criticado (¡ese no era un método válido!) pero de esa peripecia derivan el interesantísimo informe del Defensor del Pueblo de 2003 y los actuales sistemas de información oficiales.

En ese informe, a modo de corolario, el Defensor del Pueblo proponía que se elaboraran y publicaran estadísticas de listas de espera con definiciones y criterios homogéneos. El RD 605/2003 fue el resultado del primer intento de normalización. Los indicadores de listas de espera del SNS se publican dos veces al año (junio y diciembre), solo para consultas externas de algunas especialidades y para algunas intervenciones quirúrgicas electivas (ver entradas previas en NeG) y solo incluyen el número total de personas en lista de espera, el tiempo medio de espera y el porcentaje de personas que esperan más de 6 meses para cirugía y 60 días para consultas.

Todavía hoy la comparación temporal y espacial está limitada por cambios de criterios, depuraciones administrativas (“limpiezas”) y derivaciones al sector privado (que salen de la lista en el momento de la derivación, no cuando se presta el servicio, o que reinician el contador si el paciente rechaza la derivación). También por el fraccionamiento de las listas (por ejemplo, el mismo proceso suma esperas para consulta, para sucesivas pruebas y para la cirugía, pero en listas separadas) y las “excepciones” (la letra pequeña de las notas al pie de las tabla de las estadísticas oficiales) que ocasionalmente afectan a la mayoría de las CCAA.

Incluso aunque fueran creíbles, las comparaciones entre CCAA solo tendrían una utilidad limitada. Lo que interesa al paciente es saber en tiempo real cuántos días o semanas deberá esperar todavía. El número de pacientes que tiene delante en la cola, su posición, tiene menos interés para él. Por ejemplo, en España se realizan más de 250.000 resonancias magnéticas mensuales. Tener por delante en la cola la aparentemente enorme cifra de 75.000 personas implicaría una discreta espera media de una semana. Para cirugía de obesidad, una cola muchísimo más corta podría implicar muchos meses de espera ya que solo realizan alrededor de 5.000 intervenciones anuales.

Lamentablemente, los pacientes no tienen, en general, acceso a esa información individualizada en tiempo real. Otros países ofrecen información de grano más fino que incluye distintos percentiles de tiempo de espera (Lee y otros, 2021). En un contexto de libre elección de proveedor por el paciente, conocer el tiempo de espera por tipo de intervención y hospital podría orientar al paciente y a su médico de familia para decidir a qué centro ir.

Stock, flujos y ley de Little

El número de pacientes en una lista (stock) resulta de dos flujos: el de entradas y el de salidas. Las listas de espera son colas. Si la velocidad a la que se incorporan nuevos pacientes (flujo de entradas) supera la velocidad a la que son atendidos (flujo de salidas), la cola crece indefinidamente. La gestión adecuada de los stocks y flujos es fundamental para minimizar las colas y mejorar la eficiencia del sistema. La clave está en lograr el denominado “equilibrio objetivo”, que permita estabilizar la cola manteniendo los tiempos de espera en límites “aceptables”.

La teoría de colas proporciona un conjunto sólido de modelos y métricas muy útiles para comprender las listas de espera. La ley de Little es uno de sus teoremas fundamentales. Esta ley establece una relación matemática simple entre el stock, los flujos y tiempos de espera que se formula como: L = λW, donde L es el tamaño medio del stock, λ es la tasa media de llegada y W es el tiempo medio en la lista de espera. De acuerdo con esta Ley, el número medio de pacientes en lista de espera es igual a la tasa media de llegada de dichos pacientes multiplicada por el tiempo medio de espera.

El Sistema de información sobre listas de espera del SNS proporciona L y W. A partir de estos indicadores, despejando en la Ley de Little, obtenemos λ, tasa de llegada a la lista de espera. La figura 1 muestra la evolución de la tasa de llegada (total nacional) a la lista de espera quirúrgica, datos de junio y diciembre desde 2006 a 2022.

Figura 1. Tasa de llegada (pacientes por día) a la lista de espera quirúrgica en España 2006-2022

En rojo y en líneas discontinuas, los límites que marcan la variación ± 3 desviaciones típicas. Se puede observar que, durante el primer año de pandemia, la tasa de llegadas de pacientes a la lista de espera quirúrgica cayó notablemente, unos 1.600 pacientes por día menos que la media de los años anteriores (5.500). En 2021 la tasa de llegada vuelve a encontrarse entre los límites de variación, pero en junio de 2022 los abandona por arriba, con unos 800 pacientes sobre la media. La interpretación es muy intuitiva: la paralización de la atención sanitaria no COVID durante la pandemia bloqueó el acceso de los pacientes a la lista de espera, generando un stock no visible. Conforme se ha restablecido la asistencia sanitaria, el caudal del flujo habitual de entrada de pacientes en la lista se ha visto incrementado notablemente, mostrando una tendencia creciente en las últimas tres estimaciones.

Variabilidad en la práctica médica, listas de espera y valor

En España, la probabilidad de que a lo largo de tu vida te operen de, por ejemplo, hombro, codo o muñeca varía de 1 a 10. El Atlas de Variaciones en la Práctica Médica contiene información detallada para comparar la utilización sanitaria por territorios. Sus resultados muestran una gran variabilidad territorial en la utilización de procedimientos en los que hay incertidumbre sobre la indicación (resultado esperado). Los incentivos a pacientes, pero sobre todo a clínicos, también juegan un papel. Por el contrario, apenas hay variabilidad en las tasas poblacionales de apendectomía donde la indicación quirúrgica no muestra incertidumbre. Chandra y Skinner, en un excelente artículo de 2012, clasificaban los servicios sanitarios en tres grupos según riesgo de sobreutilización, ligado a incertidumbre y a la variabilidad entre pacientes de los resultados esperados.

En las listas de espera de pruebas diagnósticas y de cirugía electiva habitan pacientes con distintos grados de “necesidad” (que definimos como beneficio terapéutico neto esperado de la intervención). Desde hace décadas hay evidencias de listas en las que muchos pacientes no deberían haber entrado. Por ejemplo, en estudios en Reino Unido más de la mitad de los pacientes que esperaban por cirugía de varices y de los que esperaban por una intervención de próstata, y el 61% de los que esperaban por una artroscopia de rodilla, no necesitaban la intervención.

En España también ocurre. Un ensayo clínico publicado en 2013 mostraba que la meniscectomía artroscópica no era superior en resultados clínicos a la rehabilitación física y se sumaba a la notable evidencia sobre el limitado valor de esta intervención. Muchos países (Reino Unido, Dinamarca, Noruega, Francia, Australia, Finlandia, Estados Unidos, etc.) mostraron descensos importantes en respuesta a las nuevas evidencias. No es el caso de España, donde la meniscectomía no ha dejado de crecer, hasta las más de 30.000 intervenciones/año en 2018, con una gran variabilidad entre CCAA (figura 2). Este procedimiento no se registra específicamente en las listas de espera del SNS en España.

Figura 2. Tasas estandarizadas de meniscectomía por 10.000 habitantes en España por CCAA 2003-2018

¿Al menos está garantizada la equidad?

Las listas de espera son el mecanismo de racionamiento de todos los sistemas de seguros universales de salud gratuitos (o casi), como alternativa al racionamiento vía precios que haría el mercado en los países con seguros voluntarios. Prima el criterio de equidad, se atiende a los pacientes según necesidad (aunque en España las listas suelen seguir el criterio FIFO, sin priorizar por necesidad) y no según capacidad de pago. Esta enorme ventaja no deja de tener puntos débiles. Con datos administrativos (registros poblacionales) de Cataluña 2015-2019, Laia Bosque-Mercader y sus coautores demuestran que las personas con nivel socioeconómico medio-alto esperan menos tiempo por cirugía de cadera, cataratas e histerectomía que las de nivel más bajo. No son grandes diferencias en tiempo de espera, pero son significativas.

En resumen

● Actualmente, el SNS tiene cifras récord de pacientes esperando por una consulta o intervención quirúrgica. En parte, por estar reabsorbiendo la reducción de productividad no-COVID durante la pandemia.

● La información pública disponible, salvo excepciones, es parcial, excesivamente agregada y no resiste comparaciones temporales ni espaciales por la casuística de excepciones. Tampoco es útil al paciente (ni para elegir centro ni para hacer planes) y probablemente incrementa su ansiedad.

● Un porcentaje de pacientes en las listas de espera quirúrgicas (relevante, pero poco estudiado y previsiblemente variable por patologías y territorios) podrían recibir tratamientos alternativos. Las listas de espera empiezan por la indicación de una consulta, prueba o cirugía en muchas ocasiones evitable.

● El SNS no garantiza el principal propósito de este mecanismo de racionamiento basado en la necesidad, pues las personas de nivel socioeconómico bajo esperan más.

Doce líneas fuerza sobre los sistemas internos de información

"Da la impresión de que la construcción de los sistemas de integridad pública se hace por entregas inconexas, que van añadiendo exigencias normativas sin aparente hilo conductor: principios éticos TREBP; transparencia y código de buen gobierno LTAIPBG; medidas antifraude en la gestión de fondos europeos del RMRR y del PRTR; y ahora los canales de denuncias y la protección del denunciante"

Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog.- La publicación en el BOE de la esperada Ley 2/2023, de 20 de febrero, de protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción (LPINF, en lo sucesivo), es sin duda una novedad importante que introduce obligaciones más o menos inmediatas a determinadas empresas y a todas las Administraciones Públicas y entidades de su sector público, órganos constitucionales y estatutarios y autoridades independientes, así como a partidos políticos, sindicatos y asociaciones empresariales.

El objeto de esta entrada es poner de relieve doce ideas fuerza en lo que respecta a los sistemas de internos de información en el ámbito del sector público (pues tratar también su aplicación al sector privado la haría aún más extensa). Tampoco se busque aquí una valoración general de la citada Ley, que ya fue hecha en un primer y temprano momento (véase: https://rafaeljimenezasensio.com/2023/02/21/la-ley-2-2023-de-proteccion-del-informante-primeras-impresiones/).

1.- UN SISTEMA DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL DESORDENADO Y POR ETAPAS. Una vez más, el desorden normativo es nuestra pauta común de actuación. Da la impresión de que la construcción de los sistemas de integridad pública se hace por entregas inconexas, que van añadiendo exigencias normativas sin aparente hilo conductor: principios éticos TREBP; transparencia y código de buen gobierno LTAIPBG; medidas antifraude en la gestión de fondos europeos del RMRR y del PRTR; y ahora los canales de denuncias y la protección del denunciante por exigencia de la Directiva (UE) 2019/1937 y su transposición por medio de la LPINF. En vez de articular un Sistema de Integridad Institucional holístico, vamos siempre a impulsos de las Leyes y de las exigencias de la UE.

2.- LA REGULACIÓN DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN (1). Dada su aplicación al sector privado y al público, el Título II de la LPINF se articula sistemáticamente en 3 Capítulos que tienen por objeto la regulación de un pomposo Sistema interno de información (SIINF), que contrasta con la mayor discreción terminológica de los canales externos, diseñados de forma mucho más efectiva en cuanto a las garantías del denunciante y efectividad de la información. El primero recoge las disposiciones generales aplicables tanto al sector privado como público (aunque algunas de ellas se matizan en este caso, como son las normas relativas a la gestión del sistema interno de información por tercero externo); el segundo se ocupa de las reglas aplicables al sector privado; mientras que el tercero tiene por objeto las reglas específicas aplicables al sector público.

3.- LA REGULACIÓN DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN (2). Pero, en verdad, el alcance regulatorio y sus posibilidades de desarrollo de ese SIINF no acaban en lo expuesto, pues hay constantes referencias y no pocas normas que afectan al SIINF en otros muchos pasajes de la Ley. Sin ir más lejos, son de aplicabilidad en lo que al SIINF respecta: la subsidiariedad de los canales externos; el título IV relativo a la publicidad de la información y Registro de Informaciones; las importantes referencias del Título VI a la Protección de datos personales en esas denuncias (un punto crucial para que el sistema genere una mínima confianza en su uso); las medidas de protección recogidas en el Título VII, con la excepción, en su caso, de la obligatoriedad de las medidas de apoyo, y con las modulaciones de los supuestos de exención y atenuación de la sanción cuando sean aplicadas por las autoridades independientes, que tienen el monopolio en lo que al régimen sancionador de la Ley afecta, sin perjuicio de las facultades disciplinarias en el ámbito interno de que disponga cada Administración Pública; así como las medidas transitorias en lo que afecta a la aplicación del SIINF, que al final de esta entrada se tratan.

4.- LA PRETENDIDA “PREFERENCIA” DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. Siguiendo el carácter “fundamental” que la Directiva (UE) 2019/1937, de protección del denunciante, otorgaba a “los canales de denuncia interna”, en cuanto que su proximidad a la fuente del problema permite mejor (algo de lo que cabe dudar) su investigación y remedio (considerando 47), la LPINF va más lejos y configura al SIINF como “el cauce preferente” para tramitar las denuncias o informaciones. Bien es cierto que, según establece el propio artículo 4.1 LPINF, esa pretendida “preferencia” será tal “siempre que se pueda tratar de una manera efectiva la infracción y si el denunciante considera que no hay riesgo de represalias”. Olvida la ley, sin embargo, que es el denunciante quien optará por uno u otro canal, interno o externo, en función de su propia valoración y de los riesgos que corra (y no conviene orillar nunca nuestra altísima politización de las estructuras de la alta Administración Pública, que jugará en contra para que esos canales –como dice la Directiva- generen confianza y sean efectivos).

5.- LOS CUATRO ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. EL IMPULSO DE LA CREACIÓN DEL SISTEMA POR EL ÓRGANO DE GOBIERNO. La LPINF prevé cuatro piezas o elementos básicos que integran el SIINF: 1) El órgano de gobierno impulsor; 2) El responsable del SIINF; 3) El canal interno de Información (CIF); y 4) El procedimiento de gestión de informaciones. Así, en primer lugar, compete al órgano de gobierno de cada entidad impulsar la implantación del SIINF, que tendrá así, por tanto, la condición de responsable a efectos de la aplicación, en su caso, de algunas conductas infractoras y de sus consiguientes sanciones (que no son menores), pues el incumplimiento de la obligación de disponer de un SIINF se tipifica como infracción muy grave (otra cosa es cuándo estará creada efectivamente la Autoridad Independiente de Protección del Informante para hacer efectivas tales previsiones; aunque en las CCAA que ya tienen Agencias antifraude la aplicabilidad de la Ley parece ser inmediata tras su entrada en vigor, con lo que las asimetrías territoriales aplicativas podrían resultar intolerables en términos comparativos).

6.- FINALIDADES A LAS QUE DEBE DAR RESPUESTA EL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. La LPINF, por tanto, establece en su artículo 6.2 un conjunto de finalidades y obligaciones a las que deberá dar respuesta esa SIINF que el órgano de gobierno impulse, que no procede ahora detallar, pero entre las que se encuentran, por ejemplo, la definición de un procedimiento de gestión de informaciones recibidas y articular un sistema de garantías de protección de los informantes, de acuerdo con lo establecido en el artículo 9 LPINF, que luego se detallan sus líneas generales. Lo cierto es que si se atiende a ambos preceptos lo que parece obvio es que en las Administraciones Públicas la creación de esos SIINF y, especialmente, la aprobación de los procedimientos de gestión de informaciones se configuran con un contenido, en principio, no solo organizativo, sino que también de concreción de normas de procedimiento que podrían llegar a afectar al papel del denunciante (al invocarse en estos casos un perjuicio patrimonial a la Administración, tal como prevé el artículo 62.2 LPAC) y a garantías de terceros. Tal como señala el preámbulo, “toda comunicación de hechos que pueda constituir una infracción ha de ser considerada como una denuncia” (artículo 62.2 LPAC)”. Y tal actuación da lugar, por tanto a un procedimiento, que se habrá que regular en sus detalles, pues la Ley no lo define (a diferencia del previsto para los canales externos). Por tanto, la opción más prudente para crear el SIINF sería elaborar, tramitar y aprobar la creación del SIINF a través de una disposición general de naturaleza reglamentaria. Y, si así se hiciera, los plazos previstos en la disposición transitoria segunda, uno, son de muy difícil cumplimiento. Tempus fugit.

7.- LA FIGURA DEL RESPONSABLE DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. La LPIINF prevé en su artículo 7 la obligación de que el órgano de gobierno designe un responsable del sistema. Asimismo, prevé la competencia de que lo pueda cesar y sustituir, en su caso. Con lo cual, la autonomía e independencia en el ejercicio de sus funciones que se predica en la norma, se pone en tela de juicio por la misma norma. El responsable debe ser una persona física, y si la atribución se hace a un órgano colegiado este deberá delegar en uno de sus miembros tal responsabilidad. Ni que decir tiene que ese diseño institucional abre la puerta de par en par a que el puesto de trabajo que ocupe ese responsable del sistema se configure como libre designación. Y si solo se le atribuyen tareas de responsable del sistema a otro puesto de trabajo existente previamente, tal asignación será discrecional y el cese o destitución en el ejercicio de las mismas, también. Mal empieza el modelo legal de SIINF para hacer efectiva esa necesaria confianza de los informantes en tal estructura. Este puede ser uno de los puntos de fuga que haga fracasar esa pretendida preferencia de los sistemas internos de información sobre los externos. La única limitación que se pone es que tanto el nombramiento como el cese de estos responsables sea comunicado en el plazo de diez días a la Autoridad Independiente competente, justificando sus razones. Veremos si tales conductas, cuando lo sean de obstrucción o impeditivas de la necesaria independencia o autonomía funcional de tales responsables, se pueden subsumir en los tipos de infracciones establecidas en el Título IX de la Ley. De momento, no se ha establecido un tipo específico de infracción para potenciales abusos o arbitrariedades en los ceses, pudiendo ser incorporado el hecho en algún tipo más genérico o, en su caso, quedando la aplicación de la cláusula residual de las infracciones leves (artículo 63.3 c) LPINF). Asimismo, se prevé expresamente que si la entidad pública dispone de un responsable de cumplimiento (por ejemplo, en empresas públicas o fundaciones) o de un responsable de políticas de integridad, tal persona pueda asumir las funciones de responsable del sistema. Nada se dice si eso mismo cabe hacer en el caso del DPD, lo que dadas las diferencias funcionales entre ambas figuras puede ser más discutible.

8.- EL CANAL INTERNO DE INFORMACIÓN Y SU “MULTICANALIDAD”. Otro elemento clave del SIINF es, sin duda, el canal interno de información, que debe estar integrado en aquel. Bajo el esquema de la Directiva, se opta por un modelo multicanal, en el que caben todas las opciones de comunicación, verbales y escritas, telemáticas y (cabe presumir) en papel (por mayores garantías de confidencialidad), y con un régimen más restrictivo (amparándose en la propia directiva, “en un plazo razonable”) mediante reunión presencial, que la LPI establece en un plazo máximo de siete días. No interesa adentrarse en las modalidades de presentación de las denuncias, pero su puesta en práctica, dado que la Ley parece optar por las comunicaciones exclusiva o preferentemente telemáticas, con la salvedad ya expuesta, o el sistema ofrece garantías absolutas de que esos datos personales del denunciante están blindados (lo cual no es fácil por las variadas posibilidades de acceso que ofrece, a determinados responsables o encargados, el artículo 32 de acceder al SIINF). La opción es, siempre que se dude de la confidencialidad y seguridad del sistema (más aún cuando puede estar gestionado instrumentalmente por externos), realizar la denuncia de forma anónima, que la ley (recogiendo el margen de configuración de la Directiva) prevé de forma expresa. La denuncia anónima impide, en todo caso, pedir información adicional o precisiones. La duda es si esas denuncias anónimas podrán ser formuladas también en papel, sin dejar huella digital, dirigidas al responsable del sistema, o si se obligará a que se efectúe exclusivamente por medios telemáticos y cerrando incluso el acceso al sistema solo a los empleados públicos (y no, por ejemplo, a los directivos o cargos públicos, así como a los contratistas, subcontratistas, proveedores, etc.), lo que significaría mutilar las potencialidades que ese canal interno tiene, limitando también los canales de información en la lucha contra la corrupción. No han quedado precisamente claros todos estos puntos en la Ley. Y ello no es buena noticia en el combate contra las irregularidades y el fraude. Ese canal interno de información cabe que pueda ser gestionado externamente, pero en el caso del sector público solo podrá acordarse en aquellos casos en que se acredite insuficiencia de medios propios (artículo 116, 4 f) LCPS), y en ese caso solo se puede proyectar sobre el procedimiento para la recepción de informaciones sobre infracciones, con un carácter meramente instrumental.

9.- EL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE INFORMACIONES. El último elemento del SIINF es el procedimiento de gestión de informaciones, regulado en el artículo 9. La competencia para aprobarlo es del órgano de gobierno y la obligación de que responda a una “tramitación diligente” compete al responsable del Sistema. Como es obvio, ese procedimiento debe ajustarse a lo establecido en la Ley, así como en la propia LPAC (preámbulo) y el legislador establece unas previsiones mínimas que se recogen en el artículo 9.2 LPINF. Al ser una normativa que se aplica tanto al sector privado como público la concreción no es precisamente su atributo, salvo en lo que respecta a los plazos (acuse de recibo 7 días, respuesta a los 3 meses máximo, ampliación como máximo otros 3 meses cuando la complejidad del asunto lo requiera), así como algunas reglas específicas que tienen que ver con el derecho de la persona afectada (denunciado) a ser oído en cualquier momento, la garantía de confidencialidad cuando la comunicación sea canalizada por otros medios (lo que parece admitir implícitamente la comunicación en papel) o ante personas no responsables de su tratamiento, debiendo advertir de la tipificación como falta muy grave la quiebra de la confidencialidad, con obligación de remitirla al Responsable del Sistema. Asimismo, se reconoce la presunción de inocencia del denunciado, el pleno respeto al derecho a la protección de datos personales y, en fin, la obligación de comunicar, en su caso, al Ministerio Fiscal o la Fiscalía Europea cuando los hechos derivados de la denuncia puedan ser constitutivos de delito.

10.- MEDIOS COMPARTIDOS PARA IMPLANTAR EL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. Una de las singularidades que en el campo del sector público se regula en la Ley estriba en lo que se denomina como medios compartidos en el sector público; esto es, la posibilidad que se abre (también en el sector privado para empresas de menos de 250 trabajadores) de que los municipios de menos de 10.000 habitantes, ya sea entre sí o con cualesquiera otras Administraciones Públicas del territorio autonómico, puedan compartir el SIINF y los recursos destinados a las investigaciones y las tramitaciones. También se abre esta posibilidad a las entidades del sector público, en relación con su Administración matriz, siempre que cuenten con menos de 50 trabajadores (no se entiende por qué en el sector privado se permite esa posibilidad de compartir medios cuando se trata de menos de 250 trabajadores y ese umbral se baja a 50 en el sector público). Sí que se exige, en todo caso, que el sistema resultante aparezca diferenciado en aras a evitar cualquier confusión entre los diferentes canales internos de información.

11.- MEDIDAS TRANSITORIAS DE ADAPTACIÓN O CREACIÓN DEL SISTEMA INTERNO DE INFORMACIÓN. Y, en fin, las reglas transitorias son indudablemente un reto y, como también se dijo en la anterior entrada, configuran una normativa preñada de irrealidad en su aplicación. La transitoria segunda prevé que, si las administraciones públicas o sus entidades disponen ya de un canal interno, tales canales “podrán servir para dar cumplimiento a las previsiones de esta ley siempre y cuando se ajusten a los requisitos establecidos en la misma”. Obviamente, con medidas administrativas propias o mediante los planes de medidas antifraude, gran parte de las organizaciones públicas disponen ya de canales antifraude internos, pero normalmente son telemáticos y también más abiertos en cuando a su posibilidad de acceso (por cualquier persona). Pero no tienen un responsable del sistema ni –salvo algunos casos- un procedimiento de gestión. La adaptación de esas herramientas y de los planes de medidas antifraude en este punto parece obligada. Además, según la transitoria segunda, los SIINF deben estar implantados por las Administraciones Públicas y entidades de su sector público en el plazo de tres meses desde la entrada en vigor de la Ley (sobre este punto ver, asimismo, el post citado), esto es, durante el mes de junio de 2023 (cuando se están constituyendo los Ayuntamientos), aunque para los municipios de menos de 10.000 habitantes ese plazo se amplía hasta el 1 de diciembre de 2023. En todo caso, un plazo irreal y muy estrecho, que solo obedece presumimos a querer dar muestras a la UE de que esto nos lo tomamos en serio, dado que la tardanza en la puesta en marcha de la Autoridad Independiente estatal será inevitable. Asimismo, se prevé una confusa regla transitoria dirigida a las CCAA que ya dispongan de Agencias o entidades de este tipo, que establece lo siguiente: “Los canales y procedimientos de información externa específicos se seguirán rigiendo por su normativa propia”, resultando aplicable la LPINF solo en los casos de que no se adecue a la Directiva (UE) 2019/1937. No obstante, en los casos de inadaptación, se requiere que tal modificación se haga en el plazo de seis meses. Si se ha de modificar alguna ley, tal plazo, con elecciones por medio en muchos casos, es inalcanzable.

12.- DESAFÍOS EN SU IMPLANTACIÓN Y ALGUNAS PARADOJAS. La ley apuesta por acelerar la implantación de los SIINF en las Administraciones Públicas y entidades de su sector público. Un verdadero desafío temporal y un reto importante de gestión, así como de configuración normativa y organizativa. Siempre se ha dicho que las prisas son malas consejeras. También que lo mejor es enemigo de lo bueno. Habrá que optar por sistemas pragmáticos, viables y operativos, que den respuesta cabal a las finalidades últimas de la ley en lo que a garantías y confianza respecta. Pero no será fácil. Menos coherente es aún esa puesta en marcha asimétrica que dejará temporalmente buena parte del territorio nacional a oscuras en lo que a la disponibilidad de canales externos alternativos respecta, que son al fin y a la postre la pieza de cierre del modelo al concentrar las facultades sancionadoras directas en aplicación de esta Ley. Que en unas CCAA se aplique ya en su plenitud la Ley, mientras que en otras se difiera por razones fácticas, no es de recibo. La creación por Ley autonómica de tales autoridades independiente irá para largo. El arranque efectivo de la Autoridad estatal posiblemente no será antes de doce meses. Largo se fía esta tardía batalla normativa en la lucha contra la corrupción. Que tomen nota en la UE.

La cita previa enfrenta a miles de pensionistas con la Seguridad Social

Diego Gómez: «El derecho ordinario no permite imponer la cita previa obligatoria, en situación excepcionalidad, sí. En este caso, un hecho excepcional motiva que impongas una cosa que no puedes imponer»

Revista de prensa. El Independiente. Por ALBA ASENJO DOMÍNGUEZ .-  La necesidad de conseguir una cita dificulta el acceso a mayores y personas con menos recursos | Expertos aseguran que la exigencia es ilegal y animan a reclamar

«Sin cita previa no puede pasar. Tiene que pedirla por teléfono o por internet». La obligatoriedad de la cita previa se ha impuesto en la Administración Pública hasta estar prácticamente generalizada. Mientras que hace años el ciudadano tenía la opción acudir a realizar un trámite con o sin ella, debiendo coger número en el momento en este último caso y esperar su turno, actualmente en gran parte de los organismos conseguir una cita online o por teléfono es imprescindible para ser atendido.

El cambio, impulsado por la pandemia, coincide en el tiempo con la jubilación de miles de empleados públicos que no son sustituidos con la misma agilidad. Como resultado, asociaciones de pensionistas, oenegés, trabajadores públicos y expertos en derecho administrativo alertan del deterioro del servicio, del peligro que supone dejar atrás a aquellos con menores competencias digitales y de la pérdida de derechos que implica que la atención presencial sin cita haya dejado de existir.

«Antes, en la Seguridad Social se permitía la entrada cogiendo un número y listo. Venía una señora que llevaba meses intentando pedir cita y se le atendía. Otra que necesitaba la tarjeta sanitaria europea, y se le hacía. Pero con el control del Covid se dijo ‘aquí no pasa nadie si no es con cita previa», explica Ricardo Aguirre, portavoz del sindicato CSIF en la Seguridad Social y también administrativo del organismo, uno de los que más quejas está ocasionando. «Ahora a la gente que carece de medios por el Covid se le exige cita. Eso no es viable para la gente mayor, ya no te cuento para la gente del Ingreso Mínimo Vital (IMV), que, aunque tenga móvil, si no tienen dinero para comer, tampoco tienen para otras cosas. Hay complicaciones», lamenta el empleado. Según los cálculos de CSIF, el año pasado 3,8 millones de llamadas se quedaron sin responder en las oficinas del INSS.

En Alicante, los integrantes de la Plataforma de Pensionistas de l’Alacantí se están manifestando frente a las oficinas del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS). A grito de «que vuelva ya la cita presencial», medio centenar de personas mostraban la semana pasada su indignación por una situación, la de que no atiendan a nadie sin cita previa, que causa numerosas escenas de tensión a diario. El colectivo también lamenta que tratar de conseguir una cita se convierte en una tarea imposible.

En Zaragoza, un abogado llamó a la policía hace unas semanas porque llevaba más de tres meses intentando coger cita tanto por teléfono como por internet, sin éxito, para tramitar su jubilación. En las oficinas de Vitoria, este febrero las colas son diarias y se ven desde primera hora, ya que los usuarios están encontrando imposible coger cita previa. «Es inconcebible que, desde la Administración, donde debiera facilitarse el acceso a los trámites y a la documentación, se dificulte a las personas que precisamente tienen más necesidad», explica Gonzalo Balo, presidente del Movimiento Gallego por la Defensa de las Pensiones (Modepen).

Pero los pensionistas no son los únicos que están protestando. También los propios empleados de la Seguridad Social han convocado concentraciones ante las oficinas del INSS de toda España por «la desastrosa gestión de los recursos humanos de la Seguridad Social y el imparable deterioro del servicio público».¿Es legal exigir cita previa?

Desde el Ministerio de Seguridad Social aseguran que la cita previa es tan solo una manera de ordenar, y que se atiende sin ella a todo aquel que acude a una oficina del INSS con un trámite urgente. Sin embargo, expertos en derecho administrativo mantienen que no es legal exigir una cita previa en ninguna administración, salvo en casos de excepcionalidad como fue la pandemia.

Opina así el abogado vigués Diego Gómez, profesor asociado en la Facultad de Ciencias Jurídicas y del Trabajo de la Universidad de Vigo, y que además ha sido galardonado por la Universidad de Salamanca con el premio Blog Jurídico de Oro 2022 por un artículo al respecto. El jurista anima a los afectados a reclamar con un formulario que él mismo pone a disposición del público -disponible aquí– para exigir a la Administración que atienda sin cita previa, y mantiene que esta presión ciudadana está surtiendo efecto en diferentes entes del Estado.

 Exilio de las grandes ciudades para tramitar la jubilación: «Terminé en un pueblo de Ávila»

«El derecho ordinario no permite imponer la cita previa obligatoria, en situación excepcionalidad, sí. En este caso, un hecho excepcional motiva que impongas una cosa que no puedes imponer», explica. En su blog, el abogado argumenta que no hay ninguna norma que permita a las administraciones públicas a imponer una cita previa obligatoria, y que las que existen dicen lo contrario.

«Las diferentes leyes aprobadas desde 1978 han dicho que los modelos administrativos deben construirse siempre en función de los ciudadanos y no al revés. La actual ley de régimen jurídico del sector público obliga a que las administraciones respeten en su actuación los principios de servicio efectivo y proximidad a los ciudadanos. La Ley de Procedimiento Administrativo reconoce a los ciudadanos, entre otros derechos, el de acudir a los registros públicos para presentar solicitudes y recursos. Y respecto a la Administración electrónica, la ley deja a las personas físicas decidir libremente si se quieren relacionar electrónicamente o no con la Administración. La imposición de una cita previa obligatoria vulnera todo esto", profundiza, lamentando que la Administración se haya convertido «en un búnker al que no se puede acceder sin la tristemente famosa cita previa», así como que en ocasiones se obligue a hacerlo electrónicamente.

La web de la Policía Nacional recoge que es obligatorio conseguir una cita previa para obtener o renovar el DNI y pasaporte.

¿Cómo reclamar para conseguir darle la vuelta? Gómez recomienda presentar un escrito en la administración pertinente, y llevarlo al Defensor del Pueblo si no se obtiene respuesta, para que también requiera lo mismo. Después, puede continuarse el proceso a través de un juzgado, con la desventaja de que esta opción es cara y lenta. Por eso, considera la reclamación una opción «mucho más rápida y mucho más efectiva». «Si la gente se empieza a encabronar, los políticos son cobardes, si ven que esto puede provocar una pérdida de votos ya ves que enseguida reculan».

Más allá de Seguridad Social

Pero hay que recordar que la exigencia de la cita previa no es algo exclusivo del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Lo exige la Tesorería General de la Seguridad Social, la Junta de Andalucía, multitud de sedes del Gobierno vasco, el Ayuntamiento de Barcelona, y lo exige la Policía Nacional para Extranjería y para obtener y renovar el DNI y el pasaporte, entre otras. Sobre todo, tras la pandemia multitud de instituciones no han recuperado el modelo de atención presencial que sí ofrecían antes. En este sentido, el abogado Gómez recuerda que las instituciones gallegas y las extremeñas sí han recuperado la cita presencial ante la presión de los ciudadanos.

 «Recibimos a diario la condena social de los administrados que luchan por ser atendidos sin conseguirlo. Los trabajadores de la Seguridad Social queremos atender a los ciudadanos cuando lo necesiten y en la modalidad que ellos elijan. No queremos que se desesperen en sus casas intentando conseguir una cita previa que no alcanzan o que solo consigan hablar con una máquina que les dice que vuelvan a llamar. La falta de atención provoca, en ocasiones la interrupción de rentas a las que tienen derecho los ciudadanos», explican en un comunicado que firman los sindicatos CSIF, CCOO y UGT.

Motivación y compromiso de los empleados públicos

"Las unidades de recursos humanos deberían tener menos juristas y más psicólogos para prevenir y atajar estos estados de ánimo inerciales"

Por Carles Ramió . esPúblico blog.-  Hace unos meses mantuve una conversación con un directivo profesional de una entidad local en el marco de unas jornadas. Esta persona (respeto el anonimato) me explicaba que tenía como ilusión vital conducir grandes camiones por rutas internacionales. Un romántico de las road movies pensé. En su tiempo libre se formó y logro los exigentes permisos de conducción. Luego solicitó un par de meses de excedencia sin sueldo y fue contratado por una empresa de transportes para conducir sin parar camiones por toda Europa. Él quería vivir esta experiencia y la disfrutó al máximo. Pero no pensaba que esta aventura le aportara unas sensaciones que implicaron que cuando regresó a su Administración su nivel de motivación era enorme ya que valoraba las condiciones de trabajo propias del ámbito público. Él quería vivir la vida nómada y aventurera de un camionero, pero experimentó también las brutales condiciones de trabajo que imperan en este sector. Cuando se reincorporó a su puesto público tuvo la sensación de regresar a un paraíso laboral.

Cuento esta anécdota debido a que llevo décadas reflexionando e impartiendo algunos talleres a directivos sobre motivación de los empleados públicos. Se trata de una actividad difícil en un contexto organizativo en el que impera la homogeneidad, una estabilidad extrema y unas complejidades organizativas que fomentan la desmotivación. Después de tantos años tengo la sensación que en estos cursos nuestros debates e instrumentos partían de la consideración que las organizaciones públicas son como guarderías y que los empleados públicos son como niños que transitan entre la desorientación y los caprichos.

En este sentido comparto la reflexión de Xavier Marcet que considera que algunas empresas tienden tanto a la sobreprotección de sus empleados que parecen guarderías y solo están preocupadas por la motivación de sus empleados. Marcet discrepa y afirma «cuando la gente tiene un trabajo, debe venir motivada de casa, sobre todo si es un trabajo que le proporciona una estabilidad y unos ingresos razonables. En el contrato no escrito para tener un trabajo, eso significa poner ganas y presentar un compromiso».  Es decir, la motivación intrínseca debería darse por hecha en la Administración pública, atendiendo a sus buenas condiciones laborales, y solo tendría sentido impartir talleres de liderazgo que fomenten la motivación extrínseca. En este sentido, el liderazgo motivador solo debería explorar mecanismos para dar confianza, otorgar mayor autonomía e inspirar profesionalmente a los empleados públicos. Si un líder despliega estrategias de motivación intrínseca puede perder las capacidades anteriores, impulsar perversas estrategias paternalistas y convertirse en un obseso de un control castrador. El líder que asume el rol de director de una guardería pierde sus capacidades inspiradoras y de lograr confianza en su propio equipo. Pero mucho me temo que la Administración pública fomenta más un rol de director de guardería que de un líder inspirador e innovador. No quiero ser injusto: hay que reconocer que la gran mayoría de los empleados públicos vienen motivados de casa como buenos profesionales que son. Pero, más o menos, un veinte por ciento de los empleados no responden a este perfil y exigen un liderazgo del tipo guardería. Estamos hablando, en un principio, de aquellos malos empleados públicos que consideran que su compromiso y motivación se ha agotado con la dedicación destinada a superar las oposiciones y una vez toman posesión de su puesto de trabajo reclaman que cualquier esfuerzo sea compensado con sistemas de motivación de la institución y de su líder. Se trata de empleados públicos que asumen el rol de jubilados o de voluntarios que solo dejan de ser clase pasiva si reciben estímulos adicionales. Con este colectivo el líder formal se transforma en un dinamizador sociocultural infantil que tiene que hacer todo tipo de malabarismos para atender la voracidad sin límites de unos empleados reactivos y extremadamente susceptibles. Este rol del líder es agotador y aporta escaso valor añadido para poder ser inspirador e innovador. El espectáculo finaliza con la función y no tiene capacidad para trascender en ni en tiempo ni conceptualmente. Un día tras otro hay que empezar de cero y reinventar el espectáculo.

Alguien podrá pensar que, si sólo un veinte por ciento de los empleados públicos poseen este perfil tan reactivo, carente de compromiso e infantil, la dificultad está acotada y no es grave. Pero el problema reside en la capacidad de contaminación tóxica de este pequeño grupo sobre el grueso de los empleados públicos. La afirmación de Marcet que los buenos trabajadores tienen que salir motivados de casa es difícil de mantener en las instituciones públicas y con la presencia inevitable de este colectivo desmotivado que, con relativa facilidad, puede contagiar al resto.

La vida personal y profesional es dura ya que tenemos que convivir con inevitables problemas familiares y también con multitud de incoherencias organizativas en nuestro trabajo que son campo abonado para la desmotivación. En la empresa privada estas contingencias no se notan en exceso ya que, a pesar de que uno pueda tener un trabaje estable y bien retribuido, es sabido que ambos ingredientes no se pueden dar por hechos y hay que luchar por ellos, aunque solo sea para mantenerlos. En este contexto es difícil que un trabajador su deje llevar hacia la desmotivación laboral a pesar que transite por malos momentos personales, familiares, sociales o laborales. Pero en la Administración pública este ingrediente de compensación y de autoexigencia no existe. El trabajo es estable por definición y se puede laborar con respiración asistida sin problemas. Los malos compañeros demuestran empíricamente que no es necesario esforzarse para automotivarse. No pasa nada porque nunca pasa nada y sería injusto que una actitud gregaria y sin compromiso fuera castigada, aunque solo sea a nivel simbólico. La piel de los empleados públicos se torna rápidamente en fina y delicada y cualquier exigencia profesional se percibe como abusiva.

En todo caso no hay que escandalizarse ya que todas estas actitudes son totalmente naturales y humanas pero el problema es que fomenta que los buenos líderes se sientan obligados a ser cuidadores escolares y no líderes inspiradores e innovadores. Las medidas para revertir esta situación son complejas, pero habría que imaginarlas. Una posibilidad sería dedicar una parte de la formación o talleres no tanto de motivación sino de intentar frenar la decadencia motivacional y aportar instrumentos para superar el inevitable desgaste emocional, personal y profesional de los empleados. Las unidades de recursos humanos deberían tener menos juristas y más psicólogos para prevenir y atajar estos estados de ánimo inerciales. El objetivo es liberar a los directivos públicos de estas tareas para que tengan tiempo para ser más proactivos, visionarios e innovadores y, por tanto, inspiradores. Es decir, para que puedan dedicarse fundamentalmente a la motivación extrínseca que es la que le corresponde a nivel institucional.

TRANSICIÓN DIGITAL, ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y CIUDADANÍA (*)

«Que el futuro sea digital; pero, ante todo, que sea un futuro humano»

(Shoshana Zuboff, El capitalismo de la vigilancia, Paidós, 2020, p. 690).

 Por Rafael Jiménez asensio. La Mirada Institucional blog.- La digitalización de la sociedad es, sin duda, imparable. Y, como es obvio, tal proceso impacta sobre las Administraciones Públicas, así como, especialmente, sobre las relaciones entre los poderes públicos y la ciudadanía. La preocupación por esta cuestión es creciente, también por lo que implica de hipotética afectación a los derechos individuales en sus constantes e inevitables relaciones con las Administraciones Públicas.

Nadie duda, en efecto, que la digitalización ha de ser inclusiva. Tampoco admite duda alguna que, en la transición digital y en la mejora de la prestación de los servicios públicos que tal estrategia comporta, es donde la legitimidad de los poderes públicos se juegan buena parte del crédito de confianza de la ciudadanía. En términos de legitimidad democrática, resulta inaceptable que la prestación de servicios y la atención a la ciudadanía empeoren con la digitalización. Y algo de esto está pasando hoy en día. Cabe preguntarse por qué y, asimismo, cuáles son los remedios para mitigar esas patologías, que están muy extendidas.

De todos es conocido cómo la pandemia no solo supuso una innegable aceleración de la digitalización, sino que, por lo que ahora interesa, implicó una tendencia marcada hacia el encastillamiento de las Administraciones Públicas que, mediante las barreras de unas frías y anónimas pantallas, obligaron de forma fáctica (a pesar del evidente derecho de opción reconocido en las disposiciones legales vigentes) a que, salvo excepciones muy puntuales, los ciudadanos no obligados normativamente se tuvieran que relacionar también de forma exclusiva por medios telemáticos con las organizaciones públicas. El escandaloso abuso de la cita previa, ahora tan aireado, no es más que la punta del iceberg. Llevamos tres años de descenso a los infiernos; es llamativo cómo la crisis Covid19, una situación absolutamente excepcional, implicó, sin embrago, cambios de tendencia estructurales (o con intentos de convertirse en tales) en el (mal) funcionamiento de buena parte del sector público español y de sus estructuras burocráticas. Todo esto con el silencio cómplice de una política gubernamental que frente estas cuestiones aparentemente instrumentales, pero que forman parte del ADN existencial del sector público, apenas les ha prestado atención alguna.

Se olvida con frecuencia que fue precisamente la pandemia la que aceleró una implantación excepcional y un tanto caótica de una modalidad de prestación de la actividad profesional en el empleo público como era el teletrabajo, que hasta entonces dormitaba (casi) inaplicado con la puntual excepción (tomada con cuentagotas) de la conciliación entre la vida laboral y familiar. Fruto de ese contexto, comenzó un reverdecer del teletrabajo en el sector público, animado por un mala e improvisada regulación normativa que convertía en estructural lo que hasta entonces se había configurado como excepcional, por el empuje sindical y el favor de quienes lo habían disfrutado y lo querían seguir haciendo; a lo que se unió una gestión caótica de la puesta en marcha del teletrabajo desde el punto de vista organizativo, olvidando algunas cuestiones clave: qué servicios se deben mantener siempre abiertos presencialmente, qué tareas y con qué intensidad pueden ser objeto de teletrabajo, qué objetivos se deben cumplir en el trabajo a distancia, qué medios de supervisión y control existen y qué modalidad de evaluación del cumplimiento de las tareas se desarrollará y con qué efectos. De todo esto se pasó olímpicamente. Primó el derecho de los empleados (mal regulado y peor aplicado) frente a los intereses públicos, esto es, ante los innegociables derechos de la ciudadanía.

No cabe duda que esas tendencias de (mal) funcionamiento organizativo de los servicios públicos que arrancan de hacer frente a una situación excepcional, fueron modulando, sin apenas darnos cuenta, una Administración pública que descubrió en la digitalización y en la atención telemática, la solución definitiva a muchos de sus pretendidos problemas. En suma, ese cóctel de situaciones de excepcionalidad estructural-organizativa y de (mala) gestión de personas como intensa resaca de la pandemia, ha generado un deterioro paulatino del funcionamiento de las organizaciones y de los servicios públicos en claro detrimento de los derechos de la ciudadanía. La inevitable interacción entre normas, estructuras, procesos y personas en lo que a resultados de la gestión pública afecta, se advierte aquí con toda su plenitud. La digitalización ha de comportar, tal como se decía más arriba, mejoras sustantivas en la calidad de prestación de los servicios públicos. No se puede desagregar la digitalización como proceso y abordar aisladamente medidas como si no tuvieran relación entre ellas, pues cualquier decisión puntual afecta directamente al corazón y al propio bombeo de sangre al sistema organizativo en su conjunto y a sus resultados.

Pero para lograr ese objetivo debe existir una plena armonía entre los cuatro polos de la transformación digital del sector público, como son: a) la tecnología e información; b) los procesos; c) la organización y gestión de personas; y d) la ciudadanía. No basta que las Administraciones Públicas inviertan mucho en recursos tecnológicos si estos no mejoran la efectividad de la gestión, tampoco obligan a la organización a adoptar medidas de transformación y apenas impactan sobre las tareas y rediseño de los puestos de trabajo. No me cansaré de reiterarlo, la finalidad última de la digitalización no puede ser otra que prestar mejores servicios a la ciudadanía y fortalecer la atención (también complementariamente presencial) y de acompañamiento efectivo a las personas con limitadas competencias digitales o déficit de recursos tecnológicos en el complejo proceso de transición digital. Al fin y a la postre es la última razón existencial de lo público y de la propia política.

Fracasar en este modelo holístico de digitalización implica ahondar la fractura de falta de legitimidad y desconfianza que hoy en día impregna a las relaciones de la ciudadanía con el sector público, que cada día es mas honda. El descrédito de lo público no solo ha tocado a las puertas de la Administración, sino que ha entrado hasta sus últimos despachos y mesas de trabajo. Hay una percepción cada vez más generalizada de que las Administraciones Públicas maltratan a la ciudadanía, especialmente por un abandono irresponsable de la política gubernamental frente a este tipo de cuestiones, pero también por un marcado déficit organizativo y una pésima concepción sobre cómo implantar un proceso de digitalización, que cada vez será más disruptivo, y que orilla frecuentemente a los colectivos más vulnerables por razones de edad, económicas, sociales, de discapacidad o de género. Pero asimismo ese desdén termina afectando a buena parte de una ciudadanía, sobre todo a aquella que encuentra un sinfín de barreras digitales en sus relaciones telemáticas con un sector público fracturado en miles de sedes electrónicas (oficinas virtuales) a las que se debe acceder en muchos casos tras la lectura y análisis de otros tantos centenares de manuales de instrucciones, a veces con estructura y explicaciones tortuosas. La agilidad telemática de la gestión administrativa desplaza su tanto de culpa a una ciudadanía que debe perder parte de su tiempo y dinero en ese empeño. Cargas administrativas intolerables en la era de la pretendida simplificación. Cualquier ciudadano español se relaciona al menos con tres niveles de gobierno (municipal, autonómico y central), pero también con innumerables departamentos o silos, por no hablar de estructuras administrativas inferiores. Cualquier nueva gestión telemática (ayudas o subvenciones, asistencia sanitaria, becas, trámite de pensiones de jubilación, trámites tributarios, inscripciones o solicitudes de cualquier tipo, demanda de información o un larguísimo etcétera) implica habitualmente darse de bruces con una realidad digital adversa, que puede generar ansiedad, frustración, cabreo o incluso pérdida de derechos, en ciertos casos existenciales o de primera importancia.

En fin, la digitalización del sector público y sus impactos sobre la ciudadanía es un proceso que está abierto desde hace años. Tras una larga serie de estrategias diseñadas por la Unión Europea y replicadas en nuestro entorno inmediato con mejor o peor fortuna, lo que sí parece cierto es que la aceleración de la revolución tecnológica en marcha es una realidad incontestable. Y lo realmente importante de este proceso es que esa disrupción tecnológica afecta directamente a las Administraciones Públicas y a sus relaciones con la ciudadanía; y que solo puede afrontarse con un mínimo éxito (o con una minimización de las secuelas, que no terminen siendo heridas abiertas de difícil resolución) mediante una transición digital ordenada y planificada que requiere no solo inversiones y medidas de incentivación crecientes, sino también un cambio radical en el modo y manera de entender esas relaciones entre Administración y ciudadanía en la era digital, pero especialmente en sus estaciones de tránsito, que serán (ya son) muchas y complejas. No basta, aunque sean necesarios, con programas de cuantiosas inversiones en infraestructuras tecnológicas del sector público reflejados en el PRTR y en su futura Adenda, sino se presta también atención a las acciones y medidas de transición digital que deben acompañarlos. Un aspecto que la política y la administración están descuidando de forma clamorosa, quizás como consecuencia de esa carrera enloquecida hacia no se sabe dónde que olvida lo fundamental del reto tecnológico que el sector público tiene entre manos: mejorar la existencia de toda la ciudadanía a través de una digitalización inclusiva que no sea un mero eslogan político y que articule y arbitre un conjunto escalonado de acciones y medidas (al fin y a la postre una auténtica estrategia de transición digital) en todas las Administraciones públicas y niveles de gobierno. La UE tiene marcado el objetivo de que en 2030 el 80 por ciento de la población disponga de competencias digitales básicas, lo que en principio avalaría unas relaciones fluidas con el sector público por medios electrónicos (siempre que tales competencias digitales y se actualicen permanentemente ante una disrupción cada día más acelerada). El problema es qué pasa mientras tanto. Y aun así, en la mejor de las hipótesis, en 2030 aún quedará una bolsa de un 20 por ciento de descolgados digitales, que en España será presumiblemente mayor, sino se adoptan medidas enérgicas de corrección. Gobernar cabalmente esa transición es la única vía.

En este 2023, cargado de citas ante las urnas, podremos comprobar si los programas electorales se hacen eco de tales cuestiones tan prosaicas y sí, lo que es mucho más importante, las nuevas estructuras gubernamentales se toman finalmente en serio esta idea: sin transición digital efectiva y ordenada en el sector público, la vida de una parte importante de la ciudadanía (lo vienen anunciando muchas voces expertas) podría empeorar en los años venideros, ya que se pueden generar bolsas cada vez más amplias de exclusión digital, antesala de una mayor erosión de nuestra institución servicial por excelencia: la Administración Pública y las personas que en ella prestan sus servicios.

(*) El presente texto, ayuno (a fin de facilitar su ágil lectura) de referencias normativas, bibliográficas y de documentación, resume a grandes rasgos alguna de las ideas que se desarrollan con mucha mayor extensión en la ponencia presentada en el Seminario sobre Administración Digital celebrado en el Centro de Estudios Políticos y Constitucionales en octubre de 2022. Agradezco al citado organismo y, asimismo, al director del Seminario, Manuel Medina Guerrero, la amable invitación cursada para participar en esa actividad, y también en el libro digital que próximamente será publicado sobre tal materia por el CEPC, donde se desarrolla lo aquí expuesto.

Empleo Público

 El elevado porcentaje de envejecimiento del personal de la Administración demanda un plan estratégico para los próximos años

Revista de prensa. El País.- Los últimos datos relativos al empleo público apuntan a uno de los grandes problemas de nuestra Administración, que no es otro que el desafío de estructurar adecuadamente las dotaciones de personal. Las deficiencias en el ámbito sanitario están siendo patentes, con jornadas interminables y escaso tiempo para atender a los pacientes, situación que ha terminado generando un importante conflicto social, y el domingo reunió en Madrid a más de 200.000 manifestantes. Pero no es el único ámbito en el que los recursos humanos del sector público están tensionados. 

La puesta en marcha de los mecanismos del Next Generation ha presionado las capacidades de nuestra Administración, que está encontrando la salida a esta situación a través de encomiendas de gestión a entidades parapúblicas, como sociedades y fundaciones, donde la flexibilidad para contratar personal es mucho mayor. El resultado de este proceso es que hoy la composición del personal de nuestro sector público se inclina hacia la contratación laboral, en detrimento de las plazas de funcionarios. La crisis económica de 2008 y los ajustes posteriores supusieron un fuerte deterioro tanto de las dotaciones como de las condiciones del personal funcionario. Las dificultades posteriores para nuevas plazas y las urgencias de atender a necesidades emergentes han multiplicado las provisiones de personal laboral, que representa ya el 47% de todos los trabajadores de las administraciones públicas.

La diferencia entre personal laboral y personal funcionario no es menor, pues la ley reserva al segundo una serie de responsabilidades y prerrogativas de las que carece el contratado laboral, como, por ejemplo, ejercer funciones directivas en un departamento ministerial, o tramitar y aprobar determinados expedientes. De la misma manera, los procesos de promoción, formación y retribución son distintos, de manera que el funcionario de carrera tiene muchas más posibilidades de movilidad y promoción. En definitiva, una Administración pública que crece por el pilar del personal laboral, y con un fuerte problema de temporalidad que ha sido ya reprobado por la Comisión Europea, es una Administración limitada en sus capacidades humanas a largo plazo.

Urge una reflexión sobre los trabajadores de la Administración. España es el país con el personal público más envejecido de la OCDE, junto con Italia: si en 2015 el porcentaje de empleados con más de 55 años era del 35%, en 2020 este porcentaje creció hasta el 46%. En los próximos 10 años, casi la mitad del personal al servicio de las administraciones públicas se jubilará y nos enfrentaremos a un voluminoso proceso de renovación de funcionarios que iniciaron su carrera con la extensión de los servicios públicos en los ochenta y noventa, y debe hacerlo con unas plantillas menguadas y unos equipos de personal laboral que no pueden acceder a esos mismos puestos. El Ministerio de Hacienda lanzó a finales de enero una ambiciosa convocatoria para cubrir más de 27.000 plazas en la Administración General del Estado. Sea como sea, España debe replantearse, con una actuación estratégica, su modelo de personal al servicio de la Administración para adecuarlo a las necesidades de un sector público capaz de atender a las exigencias del siglo XXI.

Descentralizar bien para vivir mejor

"En la literatura científica no hay consenso sobre los potenciales beneficios económicos de la autonomía regional"

Por Andrés Rodríguez-Pose y Miquel Vidal-Bover. Nada es Gratis blog.- En los últimos años, muchos países se han embarcado en ambiciosos procesos de descentralización o han profundizado en procesos de autonomía regional ya existentes. Así lo corroboran los datos: en 2019, el 40,4% del gasto público en los países de la OCDE fue ejecutado por los gobiernos subnacionales. La justificación de esta ola de descentralización se ha construido sobre la base del supuesto beneficio económico del traspaso de poderes y recursos a las regiones. Pero en la literatura científica no hay consenso sobre los potenciales beneficios económicos de la autonomía regional.

La teoría nos dice, por un lado, que la descentralización debería ir ligada a mayores tasas de crecimiento económico como resultado de una mayor eficiencia, ajuste de las políticas a las necesidades de la población, innovación en políticas públicas, y una mayor transparencia y participación. En la práctica, los análisis empíricos sobre el tema reflejan todo un abanico de resultados opuestos, sean positivos, negativos, neutros o incluso estadísticamente no significativos.

¿Qué puede explicar la heterogeneidad de estos hallazgos? Esta era la pregunta que ha llevado a la publicación de nuestro artículo sobre los “mandatos no financiados.” Un “mandato no financiado” es un traspaso de poderes a una autoridad subnacional que no va acompañado de la correspondiente dotación financiera. Se trata de un concepto desarrollado a finales del siglo XX, pero que hasta ahora no se había medido de manera sistemática y comparativa para un gran número de países. La presencia de mandatos no financiados contradice el supuesto fundamental sobre el que se basan todos los procesos de descentralización: que las responsabilidades de los gobiernos subnacionales siempre van acompañadas de recursos económicos apropiados, es decir, que la financiación sigue el traspaso de poderes a las regiones. Sin embargo, la realidad es muy distinta. En la mayoría de los países descentralizados las transferencias de responsabilidades y de recursos raramente acostumbran a ir acompasadas, especialmente cuando el poder central es quien pilota el proceso de descentralización. Ignorar la presencia de los mandatos no financiados puede limitar la eficacia de la autonomía regional.

Así pues, no solo importa la “cantidad” de descentralización, sino también su “calidad.” Por ello, en nuestro estudio proponemos, por primera vez, una medida de la magnitud del desajuste entre la descentralización política y fiscal, como una variable de “calidad” de la descentralización, que debería añadirse a las más tradicionales variables sobre la “cantidad” de autonomía regional. Se trata de una medida de “calidad,” porque la falta de recursos económicos mengua la capacidad de los gobiernos subnacionales para ejercer sus competencias e impide que los beneficios económicos que se esperan de los procesos de descentralización se materialicen. Los mandatos no financiados pueden, pues, representar un freno a la tasa de crecimiento económico.

Para saber si este es el caso, nuestra investigación, publicada en Political Studies, ha analizado la “cantidad” y “calidad” de autonomía regional en 518 regiones de 30 países de la OCDE durante el periodo entre 1997 y 2018. La “cantidad” de descentralización se mide mediante un índice de descentralización fiscal (estimada como gasto total subnacional) y otro de descentralización política (usando los valores totales del Regional Authority Index). La “calidad” se mide por mandatos no financiados, calculados como la diferencia estandarizada entre descentralización política y fiscal. Así obtenemos un índice de mandatos no financiados relativo, reflejado en el mapa.

Dado que la variable de los mandatos no financiados está estandarizada con una media de 0, el mapa utiliza una paleta de tres colores para ilustrar las áreas donde los mandatos no financiados son más o menos pronunciados (en términos de desviaciones estándar), con tonos verdes para valores más bajos de mandatos no financiados, ocre para valores alrededor de la media y marrones para valores más altos. Estos se obtienen calculando la media de los mandatos no financiados para todo el período de 21 años.

 Las regiones cubiertas de un color verdoso representan valores de mandatos no financiados inferiores a la media. Aquellas que revisten un color ocre se sitúan alrededor de la media mientras que, finalmente, las regiones de color marrón oscuro indican un mandato no financiado por encima de la media. A pesar de que el mapa no revele un patrón claro, sí podemos apuntar por lo menos tres observaciones. En primer lugar, los mandatos no financiados tienden a ser mayores en países altamente centralizados, como Eslovaquia, Francia, Nueva Zelanda, Países Bajos, Polonia. Pero también existen en países altamente descentralizados como Alemania o España. En segundo lugar, los mandatos no financiados son más habituales en regiones con un PIB per cápita menor a la media (p. ej. Colombia, Polonia). Alemania es, sin embargo, una clara excepción. Por último, los mandatos no financiados parecen más preponderantes en los países europeos y latinoamericanos de la OCDE en comparación con los de América del Norte, Asia y Oceanía.

A la luz de este mapa queda por dilucidar cómo afecta la presencia de mandatos no financiados al crecimiento económico. Nuestro análisis destapa que los mandatos no financiados tienen un impacto negativo muy importante sobre la tasa de crecimiento económico. La presencia de mandatos no financiados elimina cualquier beneficio económico que se pueda desprender de procesos de descentralización y autonomía regional. Así pues, abogar por una mayor descentralización como herramienta para espolear el crecimiento económico puede no haber sido la más apropiada de las decisiones. Los gobiernos regionales con competencias que exceden claramente su capacidad fiscal —lo que suele ser la norma en la mayoría de los países que han descentralizado— se enfrentan a disfuncionalidades que representan un serio freno a su crecimiento económico potencial. Por lo tanto, antes de emprender o profundizar un proceso de descentralización, sería conveniente que los responsables políticos se cercioraran, entre otras cosas, de que los gobiernos subnacionales disponen de los recursos necesarios para cumplir con las competencias adquiridas. Transferir competencias a las regiones sin acompañarlas de los recursos necesarios para darles cumplimiento no es, al fin y al cabo, descentralizar poderes: es descentralizar problemas.

El Ayuntamiento de Palos de la Frontera cobra una tasa de 200 euros para participar en el proceso de estabilización en el que oferta 622 plazas

Desde el Consistorio explican que el tributo se aprobó en pleno y que es la cuantía que se cobra para "todos los procesos selectivos"

Revista de prensa. Cadena Ser.- El Ayuntamiento de Palos de la Frontera (Huelva) cobrará una tasa de 200 euros por derecho a examen para participar en el proceso selectivo de estabilización convocado por esta administración local en la que se ofertan 622 plazas en concurso oposición, de acceso libre. Desde el ayuntamiento explican que se trata de "una cuantía que ha pasado por un proceso de aprobación en pleno" y que es la tasa que se aplica, desde hace años, para todos los procesos de la oferta de empleo público.

Nada más que presentándose las 622 personas que aspiran a estabilizar su puesto, el Ayuntamiento de Palos se engrosaría 124.400 euros en este proceso selectivo.

Todos los ayuntamientos están inmersos en procesos de estabilización para reducir la alta temporalidad en el sector público. Las tasas municipales las establece libremente cada ayuntamiento, según fuentes sindicales, pero lo cierto que el precio de 200 euros salta a la vista, ya que la esencia de esta tasa es sufragar los gastos que comporten la ejecución del proceso selectivo.

Estas plazas deben ser ofertadas cumpliéndose los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, además del de publicidad. El proceso no puede restringirse a las personas que estén ocupando previamente las plazas, ya que son pruebas de acceso libre y se puede presentar cualquier persona que cumpla los requisitos de la convocatoria. Desde el sindicato UGT no se entra a valorar en si la tasa es o no abusiva porque "se regulan en ordenanza municipal y aprueban en pleno", pero critican que tanto la oferta como las bases no han sido negociadas en mesa general de negociación, "como se ha hecho en otros municipios", tal y como explica Jesús Manzano, secretario de Administración Local del Ayuntamiento: "Todas las plazas salen a concurso oposición, cosa que no contempla la ley, que prevé que las plazas anteriores a uno de enero de 2016, deberían salir a concurso", precisa Manzano.

Desde el ayuntamiento explican que se trata de un tributo "cuya cuantía ha pasado por un proceso de aprobación en pleno y que es la tasa que se aplica desde hace años a todos los procesos selectivos". Consulta aquí la convocatoria de las plazas.

En otros municipios se han denunciado tasas abusivas. Es el caso de Lorca, en Murcia, donde IU-Verdes denunció al gobierno regional por cobrar una tasa de 79.40 euros en la región para optar a una de las 828 plazas de la Oferta de Empleo Público docente para 2021, por ser las "más caras de España". También se ha denunciado el cobro de precios abusivos para oposiciones en el Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife por derechos de examen que ascendían a 41.30 euros.

Estrategia Nacional de Contratación Pública, por Charo Delgado

Publicado en La Parte Contratante blog de  MPBATET. Gracias Charo Delgado, por este magnífico post sobre la Estrategia Nacional de Contratación Pública: «Se ha publicado en la Plataforma de Contratación del Estado la Estrategia Nacional de Contratación Pública – ENCP -. 

En primer lugar, es necesario dar la bienvenida a la ENCP, a pesar de su gran retraso, porque recordemos que, según lo establecido en el artículo 334.7 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Publico -LCSP -, debiera haber estado aprobada en el plazo de nueve meses desde la publicación de dicha norma en el BOE, es decir, que llega con casi cinco años de retraso. 

La ENCP sigue el esquema de objetivos establecidos en el apartado 2 del artículo 334 LCSP aunque añadiendo el objetivo H “Promover un marco normativo claro y estable con el fin de dotar de seguridad jurídica a la contratación pública”. A mi juicio, un acierto enorme incluir un objetivo que es a la vez el deseo de todos los intervinientes en los procedimientos de contratación. 

Aunque a cada objetivo se le añaden las actuaciones necesarias, una ­­lectura­­­­­ detallada pone de manifiesto que la ENCP dice muchas cosas pero concreta pocas. La mayor parte de las actuaciones previstas consisten en «promover», «evaluar», “analizar”…  Al “instrumento jurí­dico vinculante” que ya debería estar basado en “el análisis de actuaciones de contratación realizadas por todo el sector público incluyendo todos los poderes adjudicadores y entidades adjudicadoras comprendidas en el sector público estatal, autonómico o local, así como las de otros entes, organismos y entidades pertenecientes a los mismos que no tengan la naturaleza de poderes adjudicadores” según dice la LCSP puede pedírsele que, además de promover, evaluar y analizar aporte pautas, incluya buenas prácticas, desarrolle los aspectos concretos que deben modificarse en la LCSP o establezca la formación mínima de los gestores de contratación, pero, no existe prácticamente ninguna medida concreta una vez analizados los datos proporcionados por los estudios que, parece ser, se han realizado. 

Al menos, con un ámbito temporal de cuatro años establecido en la LCSP, y una evaluación intermedia a los dos años, que establece la propia ENCP, es esperable que, a partir de ahora, las sucesivas ENCP contengan medidas tendentes a la consecución de los objetivos. Yo personalmente espero no haberme jubilado antes.

La ENCP pone de manifiesto la falta de medios para gestionar la contratación: «dada la extensión y alcance de los objetivos y actuaciones incluidos en la presente ENCP, la posibilidad de su ejecución por los órganos y unidades responsables de su realización en las diferentes Administraciones requerirá  la efectiva disposición de los medios materiales y, sobre todo, personales necesarios para ello.» 

Adicionalmente dice detectar necesidades formativas en el personal, tanto en el sector público como en el privado, “en el ámbito jurídico, económico y técnico”. De hecho, una de las actuaciones pretende promover una certificación de «especialista en contratación pública» y se pretende que en la formación se incluya la contratación estratégica. Asimismo, determina que se debe fomentar la especialización profesional en el ámbito de la contratación pública, promoviendo el diseño de carreras o itinerarios profesionales con los debidos incentivos. 

Si esta actuación tiene éxito se podrá dar por compensado todo el tiempo que se ha tardado en redactar la ENCP. Demasiadas veces se adscribe a las unidades de contratación, a todos los niveles, a personal sin ningún tipo de experiencia ni formación. En estos casos se depende exclusivamente de la profesionalidad del personal implicado para formarse en una materia que, salvo para los que le hemos dedicado gran parte de nuestra carrera profesional resulta con frecuencia, dura, ingrata y con un gran desgaste. La inseguridad, derivada muchas veces de la falta de conocimientos, hace que la gestión de la contratación se vuelva formalista en exceso, lenta y repleta de trámites y documentos innecesarios, que no aportan valor alguno y consiguen que los procedimientos sean eternos. Un personal bien formado y con los medios suficientes puede adjudicar un contrato simplemente consumiendo los plazos que marca la ley, con todas las garantías. 

También advierte la ENCP de la imposibilidad de realizar una buena minería de datos y consideran «que debiera avanzarse hacia la generación de datos abiertos mucho más completos, en formatos homogéneos que faciliten su carga y tratamiento conjunto, y respaldados por documentación acreditativa y técnica clara».

En función de una encuesta que la IGAE ha realizado entre interventores dividida en dos partes, una relativa a aspectos estructurales y otra a procedimientos, se concluye que deberían adoptarse medidas de refuerzo en los mecanismos de control desarrollados por los órganos de contratación en, al menos, los siguientes aspectos sistémicos, por orden de prioridad: 

1.- Elementos de prevención del conflicto de intereses, del fraude y de la corrupción. 

2.- Estudios previos para identificar posibles ahorros de costes. 

3.- Realizar evaluaciones periódicas para la mejora de sus procesos. 

4.- Disponer de una planificación de su actividad contractual. 

5.- Evaluar los riesgos de la contratación pública por cambios normativos, estructurales o interpretativos.

En primer lugar, el punto de vista de los Interventores, siempre a tener en cuenta, no contempla –no es posible, los interventores no participan- todos los trámites previos a la configuración del procedimiento de contratación y solo muy tangencialmente el control de la ejecución. Es decir, que las dos grandes zonas oscuras de la contratación se han quedado fuera del análisis. Es algo que debe lamentarse profundamente. Para tener un buen punto de partida debería haberse realizado una toma de datos también de la gestión de la contratación, obedeciendo, de paso, el mandato dado por la LCSP de analizar la contratación de “todo” el Sector Público.

Según los informes de la OIRESCON detectan los siguientes defectos en la contratación pública, de forma general: 

− Incumplimiento de las previsiones sobre programación contractual. 

− Mal uso en muchos casos de la figura de las consultas preliminares de mercado e incumplimiento de las previsiones legales al respecto. 

− Existencia de inercias en la fijación de los requisitos de solvencia exigidos, que no se adecuan a las situaciones específicas de cada contrato y resultan desproporcionados respecto del objeto. 

− Inadecuación de la clasificación de los grupos y subgrupos de contratistas de obras a algunas innovaciones en las tipologías de obras e instalaciones y a las modificaciones normativas. 

− Insuficiente justificación de los criterios incluidos en la documentación contractual para fijar el presupuesto, valor estimado y precio del contrato, y de su adecuación al precio de mercado. 

− Excesiva ponderación del factor precio como criterio de adjudicación de algunos contratos, desvirtuando en ocasiones el mandato general de la adjudicación en base a la mejor calidad-precio. 

− Utilización de criterios para determinar las ofertas anormalmente bajas centrados únicamente en los criterios de adjudicación de tipo económico, en contra del criterio de la LCSP, de acuerdo con la interpretación de la JCCPE.

− Lentitud y exceso de burocratización en la tramitación de los expedientes lo que demanda una mayor agilidad en los procedimientos de contratación. 

− En ocasiones, utilización inapropiada de los contratos menores y abuso de la contratación de emergencia para supuestos que no justifican la elección de dicho procedimiento. 

− Contratación centralizada: si bien debe se valora positivamente el incremento generalizado de la utilización de sistemas de contratación centralizada en los últimos años, y no obstante la constatación de una diversidad de experiencias en los diferentes ámbitos (estatal, autonómico y local), cabe identificar algunos problemas comunes: 

- Dificultad de acceso a la información sobre los contratos basados y específicos. 

- Lentitud en el procedimiento de adjudicación de los acuerdos marco y los sistemas dinámicos de adquisición. 

- Insuficiencia de medios personales para la gestión. 

- Limitaciones para el acceso a las PYME. 

-Necesidad de mejorar la comunicación con los órganos de gestión. 

- Ausencia de indicadores para evaluar la eficiencia del sistema de contratación centralizada, a través de los tres ejes fundamentales: reducción de tiempos de tramitación, estándares de calidad alcanzados y ahorros económicos obtenidos 

− Falta de datos en las Plataformas sobre ejecución y modificación del contrato. 

En la fase de ejecución del contrato detectan problemas en:

– los mecanismos previstos para resolver los incumplimientos contractuales, 

– el acaecimiento de circunstancias imprevistas durante la ejecución del contrato

– las cuestiones que se plantean ante su posible resolución 

– la finalización del plazo de vigencia.

En la parte de contratación estratégica se han dado cuenta de que «la inseguridad jurídica derivada de interpretaciones diversas y contradictorias sobre la vinculación al objeto del contrato de los criterios utilizados para su adjudicación dificultan la tarea de los órganos de contratación de integrar en el clausulado de sus contratos requisitos o criterios que contemplen aspectos sociales y medioambientales»

Nada nuevo, todo lo que dicen lo sabíamos ya. Las actuaciones al respecto son todas de “promover” y “estudiar”. Hay alguna de “difundir”, lo que es un avance, pero, es ahora cuando se decide que hay que “desarrollar” guías. Hubiera sido mucho mejor que la ENCP incluyera ya las guías que ahora se pretende elaborar o incluso, en algún caso, promover su elaboración.

Y finalizan con el (estupendo) objetivo H «PROMOVER UN MARCO NORMATIVO CLARO Y ESTABLE CON EL FIN DE DOTAR DE SEGURIDAD JURÍDICA A LA CONTRATACIÓN PÚBLICA».

Es curioso que, a estas alturas, se hayan dado cuenta de que «existe una pluralidad de órganos con competencias para su desarrollo e interpretación tanto a nivel de la Administración General del Estado como en relación con las diferentes Administraciones territoriales» (¿a alguien se le ha olvidado lo que pasó con la regulación del contrato menor, donde no hubo dos órganos consultivos que coincidieran en todos los aspectos? Pues pasó hace ya cuatro años) y de que la propia Ley 9/2017 había creado en el seno de la JCCE el Comité de Cooperación que debe coordinar los criterios de interpretación seguidos por las AP en relación con las normas de contratación pública (con toda sinceridad, no sabemos lo que ha estado haciendo desde que se creó, pero su función no). 

También se han dado cuenta, de que es necesario que se pongan en marcha desarrollos reglamentarios, porque los actuales son previos a la LCSP y además incompletos. Conviene recordar que no solo son anteriores a la LCSP publicada en el 2017, son anteriores a la Ley 30/2007 y que de los desarrollos reglamentarios que la LCSP prevé en su texto no se ha elaborado ninguno. 

Aparece una mención que da un poco de miedo de posibilidad de revisión de precios en función del riesgo imprevisible. Está de moda, pero ¿cuál es un riesgo imprevisible? vale, si, la guerra de Ucrania y ¿en qué contratos repercute? ¿cómo lo mides? ¿cómo revisas? es algo fácil de decir y muy, muy difícil de regular.

Y parece que quieren regular las posibilidades del órgano de contratación para garantizar la continuidad de la ejecución de un contrato que se resuelve, algo ciertamente necesario en la práctica diaria.

Del tema de la contratación electrónica no voy a decir nada, en estos años ya he dicho bastante, solo una cosita: es obligatoria desde 2018 y punto.

Viendo en detalle las actuaciones, encontramos que se pretende promover el uso de los Sistemas Dinámicos de Adquisición o el análisis por los órganos de contratación de su uso frente a los Acuerdos Marco, mediante medidas de formación o difusión, pensando en que aportarán mayor agilidad y en que facilitarán la contratación por parte de las PYME. 

El sistema dinámico tiene un enorme potencial – aunque está costando demasiado su despliegue – sobre todo para disminuir el uso del contrato menor en compras repetitivas y, eso es verdad, porque no excluye definitivamente a ninguna empresa, a diferencia del resto de procedimientos, lo que hace que sea más fácil el acceso de las PYME. No obstante, consume una gran cantidad de recursos de las unidades de contratación, porque al ser un procedimiento cuyos contratos derivados se adjudican mediante licitación, está generalmente gestionado por ellas. Quizás se debería profundizar también en un sistema de catálogos que permitan en el marco de un SDA y entre las empresas admitidas al mismo, la compra directa.

Hay alguna otra cosa curiosa: promover que los órganos de contratación, a partir de una dimensión (que no determinan) tengan una estrategia propia de contratación y que existan en los órganos de contratación instrucciones internas suficientes y actualizadas realizadas a partir de una guía de requisitos básicos que, como no, está pendiente de elaborar. La mayor parte de los órganos de contratación que yo conozco ya tienen instrucciones internas. La estrategia de contratación es otro asunto. Veremos en que queda, pero podría ser un buen instrumento.

En resumen, que, después de casi cinco años, se ha aprobado un documento que, partiendo de un análisis incompleto de la contratación del Sector Público, refleja aspectos que ya debieran estar hechos (“analizar”, “evaluar”), y se llena de buenas intenciones (“promover”). 

Habrá que esperar a ver cómo se desarrollan y concretan sus contenidos y desear que las medidas necesarias para ello no tarden otros cinco años en echar a andar.»