Red.es financia 13 proyectos para 27 ciudades inteligentes de Andalucía, Extremadura y Castilla la Mancha

En esta convocatoria los bienes y servicios TIC´s constituyen, en términos presupuestarios, el núcleo de la iniciativa "inteligente".
 

Red.es.- El Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de Red.es, financiará hasta el 80% de 13 proyectos vinculados al impulso de las Smartcities, de los que se beneficiarán 27 ciudades.
 

Éste es el resultado de la primera convocatoria de ciudades inteligentes, a la que estaban llamados a participar los 104 municipios de más de 20.000 habitantes pertenecientes a las comunidades autónomas de Andalucía, Castilla La Mancha y Extremadura.
 

Las iniciativas podían ser presentadas por ayuntamientos o agrupaciones de municipios, con un presupuesto máximo de un millón de euros por ciudad. En total, se han tenido en consideración en la convocatoria 37 iniciativas individuales y colectivas, que representan 49 municipios. Tras el proceso de valoración, se han seleccionado trece iniciativas, que implican una inversión total de 13,1 millones de euros, cofinanciados por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).

El objetivo de la primera convocatoria de ciudades inteligentes es seleccionar municipios donde llevar a cabo iniciativas orientadas al desarrollo inteligente de la ciudad y a la mejora de los servicios que se prestan a los ciudadanos y visitantes. En este sentido, la convocatoria ha potenciado la creación de iniciativas que favorezcan la apertura y la reutilización de datos públicos, la implantación de sistemas de gestión maduros que mejoren los servicios que presta la ciudad y la puesta en marcha de infraestructuras y elementos tecnológicos que permitan generar servicios de valor.

Las propuestas candidatas a beneficiarse de esta línea de ayudas debían de ser, además, muy intensivas en el empleo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). De hecho, los bienes y servicios TIC debían constituir, en términos presupuestarios, el núcleo de la iniciativa.

Andalucía a la cabeza

En Andalucía la convocatoria de Smarticities supondrá una inversión de 9,8 millones de euros, que se destinan a nueve iniciativas: Alcalá la Real -Jaén-  Ciudad y Destino Inteligente, Smart Almonte Turismo y Gobernanza, Lepe Smart Turismo y Gobernanza Transparente, Sevilla Smart Accesibility & Tourist & Events, Martos Ciudad Inteligente, Huelva Smartcity Route, Antequera Ciudad Lista, Granada Human Smart City  y Smart Costa del Sol. Este último proyecto a agrupa a 13 municipios de la Costa del Sol de más de 20.000 habitantes: Alhaurín de la Torre, Antequera, Benalmádena, Estepona, Fuengirola, Málaga, Marbella, Mijas, Nerja, Rincón de la Victoria, Ronda, Torremolinos y Vélez-Málaga. Además, cuenta con la participación de los municipios de Benahavís y Algarrobo.

La convocatoria de Smarticities implica una inversión de 2,8 millones de euros en la comunidad autónoma de Castilla La Mancha, para tres proyectos: Guadalajara Conect@, Ciudad Real: Ciudad y Destino Inteligente y Sostenible, y Toledo Ciudad Inteligente.

 

En Extremadura se invertirán también 450.000 euros en el proyecto Villanueva de la Serena Smart City.

Los habilitados nacionales de las Administraciones Locales presentan alegaciones al borrador de RD de su régimen jurídico

El Consejo de Cosital está intensificando las negociaciones con el MHAP

 

El Consultor.- El Borrador de Real Decreto por el que se regula el régimen jurídico de los funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional (versión de 9 diciembre 2014) se encuentra en trámite de audiencia pública desde el 26 de enero. El día 16 de febrero terminará el plazo para presentar las alegaciones.

 

Los aspectos más destacados de la norma son:

 

- La descripción detallada del contenido básico de las funciones reservadas, la enumeración y clasificación de los puestos de trabajo mínimos necesarios que deben existir en todas las Corporaciones Locales a los que se atribuye la responsabilidad de dichas funciones, así como la determinación de los supuestos excepcionales en los que la responsabilidad administrativa de las funciones de contabilidad, tesorería y recaudación no está reservada a funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional.

 

- La regulación de la selección y formación, la estructura de la habilitación y la provisión de puestos de trabajo reservados, determinando los criterios básicos de participación de las Comunidades Autónomas en los procedimientos de selección y formación, así como de convocatoria de los concursos de méritos para provisión de los puestos de trabajo.

 

- La regulación de las especialidades en materia de situaciones administrativas y régimen disciplinario y el desarrollo de la normativa sobre anotaciones e inscripciones, en el Registro integrado de funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional.

 

- La incorporación de medidas para facilitar el derecho de los ciudadanos a relacionarse con las Administraciones Públicas por medios electrónicos, en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley 1112007, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos y otras que afectan a la Ley 19/2013, de 9 de diciembre (LA LEY 19656/2013), de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.

 

- Se tienen en cuenta las medidas para la conciliación de la vida personal, laboral y familiar a efectos de concursos de traslados.

Retroceso en la negociación de las condiciones de trabajo de los empleados públicos

"La decisión de creación, supresión o modificación de “plazas”, “unidades” u otras determinaciones orgánicas, que vengan de la mano de reglamentos orgánicos, estructuras orgánicas o similares, quedan extramuros de la negociación con los sindicatos".

J.R. Chaves. Blog Contencioso.es.- No es frecuente que las Sentencias del Tribunal Supremo cuenten con votos particulares. Menos aún que tales sentencias marquen el territorio en un ámbito tan relevante como son las fronteras o límites del derecho a la negociación por los sindicatos con la Administración.

 

Es el caso de un puñado de recientes sentencias que versan sobre el mismo objeto impugnatorio el Reglamento Orgánico y Funcional de una Consejería autonómica, y niegan que tales determinaciones de deban ser objeto de negociación. El Supremo interpreta nada menos que el art.37.2 del EBEP cuando utiliza la siguiente fórmula: “Quedan excluidas de la obligatoriedad de la negociación las materias siguientes: a) Las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de organización.

 

Cuando las consecuencias de las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de organización tengan repercusión sobre condiciones de trabajo de los funcionarios públicos contempladas en el apartado anterior, procederá la negociación de dichas condiciones con las organizaciones sindicales a que se refiere este Estatuto”.

 

Así el Supremo centra la cuestión litigiosa en estos términos: “Y todo ello ya circunscribe la controversia a la siguiente cuestión: si al regular junto a los servicios de la Consellería las funciones que a cada uno se le asigna, se están también regulando las condiciones de trabajo a que se refiere el artículo 37.1 del Estatuto Básico. del Empleado Público.”

RPTs

 1.- El caso es importantísimo pues hay que recordar que según los arts.7 y 10.3 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) la creación, modificación y supresión de unidades administrativas, cuando no tengan la consideración de órganos, se realiza a través de las relaciones de puestos de trabajo (art. 10.3), de manera que existe una vinculación íntima entre “unidades administrativas” y “puestos de trabajo” a lo que se une el crucial dato de que la Administración había acometido la definición de funciones de tales unidades. La cuestión es si las decisiones de reestructuración, creación o supresión y modificación de órganos, y funciones asociadas a los mismos, requiere la previa negociación con los sindicatos o si por el contrario la potestad de autorganización las inmuniza, y no precisan de tal negociación.

 

2.-Tales sentencias de la Sala Contencioso-Administrativa del Tribunal Supremo ( por todas, la Sentencia de 19 de Diciembre de 2014 (rec. 113/2014), revocan otras tantas sentencias de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del Tribunal Superior de Justicia de Valencia, y afirman:

 “Sin embargo, en el criterio de esta Sala, no es posible la creación de servicios de una Consellería sin asignar las funciones correspondientes, y será posteriormente, una vez han sido creados estos servicios y asignadas las funciones que les corresponden mediante una decisión que tiene un marcado carácter organizativo, cuando habrá que negociar, a través de las RPT u otros instrumentos, las condiciones en que el trabajo de esos nuevos servicios tendrá que realizarse.

 Y así ha de ser considerado porque, si la mera creación o supresión de servicios tuviera que negociarse, la exención de la necesidad de negociar las decisiones organizativas carecería de eficacia alguna.

 Dicho todo lo anterior desde el plano de la interpretación de la ley actualmente vigente, pues nada impediría que también para este caso estuviera prevista legalmente la negociación, aun cuando la Administración gozara luego de potestad organizativa plena.”

 

Por tanto, para el futuro la decisión de creación, supresión o modificación de “plazas”, “unidades” u otras determinaciones orgánicas, que vengan de la mano de reglamentos orgánicos, estructuras orgánicas o similares, quedan extramuros de la negociación con los sindicatos.

 

Ello sin perjuicio de que cuando se acometan las adaptaciones o modificaciones por las Relaciones de Puestos de Trabajo, éstas si deben seguir siendo negociadas.

 

 3.- A mi modesto juicio, esta interpretación es correcta. Basta tener presente la letra del citado art.37.2 EBEP. Recordemos: “Cuando las consecuencias de las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de organización tengan repercusión sobre condiciones de trabajo de los funcionarios públicos contempladas en el apartado anterior, procederá la negociación de dichas condiciones…”. Así, a mi juicio si se impone negociar “ dichas condiciones”, es cosa distinta de negociar “dichas decisiones”. 

 

Además añadiría de cosecha propia que el art.11 de la Ley 30/1992, de 26 de Noviembre, de Administraciones Públicas, se ocupa mediante norma básica de los requisitos de creación de los órganos administrativos imponiendo el apartado c) del art.11 la “delimitación de sus funciones y competencias” , de manera que tal regulación especial, sin requisito alguno de que se negocie tal decisión orgánica, prevalece sobre interpretaciones extensivas de la regulación sectorial de la negociación de las condiciones de trabajo.

 

Y es que, en efecto, una cosa es crear o modificar una plaza y otra determinar sus “condiciones”. Por ejemplo, se puede crear una plaza de “cartero” y enumerar sus “funciones” ( repartir, etc). Lo que se negociarán serán los efectos de crear esa plaza de “Cartero” con esas funciones ( horario, modo, uniforme, etc.).  O sea, la ingeniería orgánica y “engranajes” de la estructura de funcionamiento de la Administración es decisión de oportunidad de la misma, sin espacio para la negociación con los sindicatos.
 

Incurrir en fraude 

4.-  Por tanto, pese a lo razonado del voto particular de dos magistrados, a esta doctrina habrá que estar en el futuro. Eso sí, debiendo evitarse que la Administración incurra en el fraude de “vestir con el hábito de estructura orgánico a quien no es monje” pues la tentación está cantada para algunas autoridades desaprensivas. O sea, aprovechar para introducir en el reglamento orgánico o en la estructura orgánica, “condiciones de trabajo” so pretexto de formar parte de las “funciones”, y de este modo huir de la negociación sindical. Pero insistamos: las funciones es “qué” se hace, y las “condiciones” es “cómo” se hacen. Fácil de entender.

 

5.- Y así no olvidemos que los sindicatos siguen  estando legitimados para impugnar tales acuerdos orgánicos, aunque no por la falta de negociación, sino por otros motivos de legalidad, desviación de poder o similares. Y es que no debemos olvidar que el mismo Tribunal Constitucional en su STC 203/2002, de 28 de octubre ,  constataba que:

"hemos reconocido la existencia de ese interés específico para recurrir un Acuerdo de la Junta de Gobierno de una Universidad aprobatorio de la dotación de determinadas plazas de profesorado (STC 101/1996, de 11 de junio FJ 3); para impugnar el sistema de provisión de una plaza de Jefe de la policía local en un Ayuntamiento (STC 7 /2001, de 15 de enero , FJ 6); para impugnar las bases de la convocatoria de un concurso-oposición para la provisión de plazas de bomberos de una Diputación Provincia (STC 34/2001, de 29 de enero , FJ 4); o para recurrir el Acuerdo del Pleno de una Ayuntamiento que aprobaba la plantilla orgánica del mismo  (STC 84/2001, de 26 de marzo , FJ 4). En todos estos supuestos entendimos acreditado tal interés por la conexión entre los fines y la actividad del sindicato (la defensa y promoción de los intereses económicos y sociales de los trabajadores) y el objeto del pleito, centrado en actividades relacionadas con la organización administrativa. Es más, expresamente declaramos que el hecho de que un acto sea manifestación de la potestad organizativa de la Administración poco o nada explica sobre la existencia o inexistencia de legitimación procesal, porque poco no nada dice de la titularidad de intereses legítimos del sindicato ( STC 7/2001, de 15 de enero , FJ 6)”

En fin, confiemos en la sensatez.

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo?

Gerardo Bustos. Blog trabajandounpocomasporunpocomenos.es.- Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de jefes tóxicos en el sector público.
 

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.
 

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga de socarrona las corporaciones en la India y compara la relación con un jefe con la de una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.
 

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.
 

La consecuencia está clara: el mal liderazgo de los altos funcionarios tiene costes mucho más elevados, porque afectan a toda la población.
 

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.
 

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intenta tener contentos a los de arriba o a los de abajo? . Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.
 

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza.
 

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.
 

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.
 

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”
 

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales en 2006, algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.
 

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.
 

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.
 

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.
 

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.
 

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.
 

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.
 

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.
 

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación “Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.
 

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.
 

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes.
 

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.
 

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

 

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

 

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

 

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

2. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados. Leer+

Novedad editorial: Casos de éxito de las Administraciones Públicas en redes sociales digitales

La conversación está abierta. Usa este hashtag: #AAPPenRed.

 Convocatorias: El Palacio de Congresos de Gijón acogerá el 12 de febrero de 2015 la Primera Conferencia Internacional sobre Transparencia y Datos Abiertos
 

J. Ignacio Criado. NovaGob.- Acaba de aparecer abierto para su descarga y lectura el libro Casos de éxito en redes sociales digitales de las administraciones públicas, editado por J. Ignacio Criado y Francisco Rojas Martín y publicado por la la Escola d’Administració Pública de Catalunya. Desde aquí se agradece a la editorial y a todos los autores que han participado en el libro sus excelentes contribuciones para que esta obra colectiva vea la luz.

 

El objetivo de este libro es explorar la difusión de las redes sociales en las administraciones públicas mediante el aporte de estudios y experiencias relevantes. Se pone especial énfasis en los casos de éxito y en las buenas prácticas realizadas por las administraciones públicas. Concretamente, se quiere efectuar una labor de exploración del uso de las redes sociales.

 

La aportación y selección de estudios de caso van encaminadas a elaborar una obra que genere un valor añadido tanto a los gestores públicos, interesados en conocer el potencial de las redes sociales digitales en el fomento de unas administraciones públicas más abiertas y en red, como a las personas encargadas de gestionar perfiles institucionales dentro del sector público.

 

Deseamos que la conversación sobre las redes sociales en la gestión pública se desarrolle en esta y las demás redes sociales. Algunos de los temas para el debate que se suscitan en relación con las redes sociales en las administraciones públicas no son nuevos: ¿Cuál es perfil de los community managers de redes sociales institucionales? O, ¿Cómo se están utilizando redes sociales masivas como Twitter en el sector público?. También hay otros temas que se van abriendo camino, como ¿Cuáles son los riesgos del uso de las redes sociales en el sector público?. ¿Se deben prohibir las redes sociales en las administraciones públicas? .¿Cómo se puede hacer un uso estratégico de las redes sociales en el sector público?.

 

Se nos ocurren otras muchas cuestiones, en línea con los retos organizativos, legales, económicos y de otro tipo, derivados del uso de plataformas sociales en entornos públicos. Ayúdanos a seguir profundizando en todos los temas que quedan pendientes.

 

La conversación está abierta. Estamos usando este hashtag: #AAPPenRed.

Sumario:
Resumen de la obra pág. 6

Prefacio, de Montserrat de Vehí i Torra, directora de la Escola d’Administració Pública de Catalunya. pág. 7

Prólogo, de Antonio Díaz Méndez, experto en Estrategia y Administración Pública Inteligente, Ayuntamiento de Alcobendas. pág. 8

Introducción, de J. Ignacio Criado y Francisco Rojas Martín pág. 11

Capítulo 1. Directivos públicos, redes sociales y entornos colaborativos: el caso del “Espacio de la dirección pública”, Jesús Palomar i Baget. pág. 15

Capítulo 2. Estrategia de presencia en redes sociales de la Junta de Castilla y León, Alejandro Salgado Losada y Antonio Ibáñez Pascual. pág. 35

Capítulo 3. Buena práctica de la presencia del Instituto Aragonés de Empleo en los canales de la web 2.0, Juan Martínez de Salinas Murillo. pág.57

Capítulo 4. Comunidades de aprendizaje: lecciones aprendidas, José Antonio Latorre Galicia. pág. 76

Capítulo 5. Estrategias de implantación y gestión de las redes sociales en el sector público, Mayte Vañó Sempere. pág. 97

Capítulo 6. We tuit and we like. El caso de Alcobendas en las redes sociales, Teresa Alonso-Majagranzas Baena y Sergio Rabazas. pág. 114

Capítulo 7. Redes sociales y seguridad ciudadana, Eva Moya Losada y José María Blanco Navarro. pág. 130

Capítulo 8. Colaboración abierta en las administraciones públicas mediante redes sociales. El caso de NovaGob, J. Ignacio Criado, Francisco Rojas Martín y David F. Barrero. pág. 155

Resumen biográfico de autores/as pág. 169

El Tribunal de Cuentas detecta 574 entidades dependientes de las 47 Universidades Públicas españolas

"Las UP (47) no tienen un inventario actualizado de los entes en los que participan con la documentación acreditativa adecuada de las aportaciones económicas o de los representantes de la universidad en los órganos de gobierno de dichos entes"

Otras noticias de interés GP: El País. Madrid gasta 1,4 millones en publicitar que tiene “la mejor sanidad”

 

Antonio Arias. Fiscalización.es.- El Tribual de Cuentas acaba de hacer público el informe de fiscalización de las Universidades Públicas, correspondiente al ejercicio 2012. Se trata de una auditoría horizontal, solicitada por las Cortes Generales cuya Comisión Mixta de relaciones con el Tribunal de Cuentas, en su reunión de 29 de noviembre de 2009, instó su elaboración, con carácter general cada cinco años. El anterior informe, que ya reseñamos aquí (¡como pasa el tiempo!) giró sobre el ejercicio 2003 y dejó muchas recomendaciones, en un momento de grandes recortes presupuestarios.



Biblioteca de la Univcrsidad de Zaragoza

Se trata de un informe esperado, dirigido por el Consejero Ángel Algarra, que debió coordinar el trabajo de los 12 órganos de Control Externo que se sumaron a la iniciativa y que abarca 47 Universidades Públicas de carácter presencial, completado con las no presenciales -UNED y UOC- y las especiales UIMP y UNIA.

 

En definitiva, una fiscalización compleja y extensa (250 páginas de chicha- 1.120 con anexos) que exige ( y culmina) un buen conocimiento del sector, del que destacamos las conclusiones más relevantes:

 

El número de centros declarados por las UP asciende a 3.600 en 2012, con una variación global en el periodo que hay que reputarla estable, al significar un crecimiento conjunto de sólo el 3%.

 

En cuanto a los Órganos de Gobierno y representación, el tiempo transcurrido desde la promulgación de la LOU ha hecho que exista una necesidad de cambios dirigidos a una simplificación y reducción de los órganos colegiados, una profesionalización y especialización en la toma de decisiones, cambios en el proceso electivo que evite corporativismos y una mayor transparencia en la gestión, su control y rendición de cuentas.

 

En cuanto a la participación observada en los distintos órganos, y teniendo de referencia la Disposición Adicional primera de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, hay que concluir que no satisface el equilibrio requerido “de forma que, en el conjunto a que se refiera, las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por ciento”.

 

La composición y designación de los miembros del Consejo Social se considera acertada respecto de la pretendida participación de la sociedad en la universidad, pero tanto los medios, órganos de apoyo y propia finalidad de sus reuniones hace que se observe una necesidad de modificación legal de manera que el control atribuido a este órgano se residencie en un órgano con capacidades técnicas que aglutine a componentes tanto de la vida académica como de participación de la sociedad en la universidad.

 

574 Entidades dependientes

En los trabajos de fiscalización se ha detectado la existencia en el año 2012 de al menos 574 entidades dependientes de las Universidades Públicas o con algún tipo de vinculación o participación de las mismas, de las que 522 están participadas por una sola UP junto con otras entidades públicas o privadas, y 52 están participadas por varias UP y otras entidades públicas o privadas. De las 522 antes señaladas se estima que al menos 160 dependen mayoritariamente de las UP, ya sea por ostentar éstas la mayoría del capital social o de la dotación fundacional, mientras que en al menos 17 tenían un control efectivo sobre las mismas por controlar la mayoría de sus órganos de gobierno. Por otra parte, al menos 291 entidades de las 522 han sido clasificadas dentro del sector público por la IGAE, lo que implica que pertenecen mayoritariamente a varias Administraciones o entidades públicas. No obstante, se ha detectado que en 2012 existían al menos otras 56 entidades que estaban participadas mayoritariamente por las universidades o eran controladas efectivamente por las mismas, aunque no habían sido todavía clasificadas por la IGAE como públicas.

 

En resumen, existen al menos 382 entidades dependientes o vinculadas a las UP que han de considerarse de carácter público, bien por estar participadas o controladas mayoritariamente por una UP (177), bien por estar participadas por una UP y otras Administraciones o entidades Públicas (170) o bien por estar participadas por varias UP (35), las cuales pueden estar participadas además por otras entidades públicas.

 

Se ha constatado que en la mayoría de los casos las UP no tienen un inventario actualizado de los entes en los que participan con la documentación acreditativa adecuada de las aportaciones económicas o de los representantes de la universidad en los órganos de gobierno de dichos entes. En el caso de las empresas de base tecnológica, conocer su situación resulta absolutamente ineludible para una adecuada gestión por parte de las UP, por cuanto la universidad debe velar por los retornos económicos producidos en los contratos de transferencia.

 

En cuanto a los cambios producidos en la dotación fundacional de las fundaciones, se observan en ocasiones casos mediante los cuales se pretende alterar mediante donaciones por parte de empresas privadas la dotación fundacional inicial, de manera que la universidad perdería en principio la participación mayoritaria en la misma, y como consecuencia de ello no figuraría catalogada como fundación pública autonómica, sustrayéndose al control público correspondiente. Como se viene señalando en distintos Informes de fiscalización de este Tribunal de Cuentas a este respecto, no resulta coherente ni posible que la universidad intente al mismo tiempo invocar el pretendido carácter privado derivado de la composición de la dotación fundacional en cada momento, que no constituye la base de sus recursos, para evitar sujetarse a los requisitos de elaboración de sus presupuestos, ejecución de sus gastos y presentación de cuentas e informes previstos en la ley para las entidades que forman parte del sector público autonómico, ya que ello la excluiría también de la posibilidad de llevar a cabo determinadas actividades que son propias de la Universidad, como la realización de actividades docentes relativas a titulaciones propias no oficiales de la Universidad, en las cuales fija los precios públicos correspondientes y finalmente otorga el título impartido, o la gestión de los proyectos de investigación del art. 83 de la LOU, en ocasiones incluso en su totalidad.

 

La creación de una entidad dependiente por parte de una Universidad debe responder a la búsqueda de una mayor eficacia en la gestión, a la agilización de procedimientos o a la participación ciudadana en la gestión. Sin embargo, la creación de entidades instrumentales no siempre ha respondido a nuevas necesidades que deban atenderse a la racionalización de la gestión, sino en ocasiones a la deliberada huida de los controles internos o del control presupuestario y de gestión y a la búsqueda de un campo de actuación menos reglado en el que poder incrementar el margen de discrecionalidad de las decisiones que afectan a la gestión del personal, contratación y ejecución de inversiones y prestación de servicios públicos.

 

Si bien tras la Ley de Estabilidad Presupuestaria, las nuevas Leyes de Haciendas Locales, y la Ley de Contratos del Sector Público y la propia disciplina contable impuesta desde las normas que rigen la elaboración de la Contabilidad nacional, se ha reducido la utilidad de la huida del derecho administrativo, consistente en eludir las formas tradicionales de gestión pública, sin embargo en el ámbito del control se observan importantes deficiencias en estos entes instrumentales. En este sentido, teniendo en cuenta que los sistemas de control interno en las propias UP no se han desarrollado de manera equivalente al de la intervención en las administraciones públicas, a pesar de la importancia de los recursos públicos que se manejan, todos estos entes instrumentales quedan exentos en la mayoría de los supuestos de cualquier control ejercido por las UP, siendo, en el mejor de los casos objeto de un informe de auditoría de cuentas cuando su importancia económica es más relevante.

 

En muchas ocasiones y como consecuencia de la consideración de las entidades dependientes como privadas, se excluye al Consejo Social de su participación en la aprobación de los presupuestos de las mismas y de sus cuentas, a pesar de su dependencia mayoritaria de las UP y de lo establecido en las leyes y los propios Estatutos, o bien dicha aprobación se produce con mucho retraso. También se observa que las cuentas de varias de esas entidades no son rendidas adecuadamente a los órganos de control externo, a pesar de lo establecido en el art. 84 de la LOU.

 

39 Unidades de Control Interno

Muchas de estas entidades participadas por varias entidades de una misma Comunidad Autónoma (CA) no siempre rinden sus cuentas a pesar de su carácter público. Dicha falta de rendición se generaliza en el caso de que se trate de entidades participadas por distintas administraciones públicas y las UP, por ejemplo el Estado, la CA y los Ayuntamiento y Diputaciones, así como en las participadas por varias UP, y en mayor medida en los casos en que la participación pública en el fondo dotacional no es mayoritaria si bien el control de la gestión si corresponde mayoritariamente al ámbito público. Todas esas situaciones no están contempladas adecuadamente en la legislación a los efectos del establecimiento de su control interno y externo.

 

De las 47 UP existentes en el ejercicio 2012, 39 universidades contaban con unidades operativas de control interno. Esto supone un claro avance respecto de la situación analizada en el anterior Informe de 2003, donde eran 34 las universidades que disponían de UCI o similar. Leer+

Recuperar para el sector público servicios privatizados, nueva tendencia en Alemania

 Ayuntamiento de Berlín ha recuperado ya el control de la distribución de agua, y las siguientes batallas son el gas y la electricidad

Otro post de interés: Cuartopoder. Francisco de la Torre. Crónicas de las cuentas suizas
 

Revista de prensa.- nuevatribuna.es.- Tratan de convencernos de que la gestión privada de servicios está asociada a la modernidad y a la eficacia. Está ocurriendo, por ejemplo, con el agua: hemos visto cómo en muchos ayuntamientos han pasado o pretende que se pasen a manos privadas ese servicio pese a la oposición frontal de una mayoría de vecinos que con certero olfato temen que antes o después terminarán pagando más. Y también pasa con la energía y su distribución.

 

Resulta por ello muy instructivo ver lo que ocurre en otras partes, en países más avanzados democráticamente que el nuestro, para extraer las correspondientes lecciones y no dejarnos engañar con falsas promesas. Por ejemplo, en ese país que tanto les gusta a nuestros conservadores tomar como modelo de gestión: Alemania.

 

Y así vemos que en Berlín una empresa municipal llamada Berlin Energie, encabezada por un ingeniero, trata de recuperar Gasag, una sociedad conjunta de varios gigantes del sector energético: el francés GDF Suez, el sueco Vattenfall y el alemán E.on. Esos consorcios se resisten, sin embargo, a perder el gran negocio de la distribución de gas en la capital alemana, con sus 7.000 kilómetros de conducciones y 6.000 conexiones de gas. Pero el caso berlinés no es ni mucho menos único, sino que en muchos municipios alemanes se está produciendo el mismo fenómeno: los ayuntamientos quieren recuperar unos servicios que privatizaron en su día y de lo que ahora, en vista de la experiencia, parecen arrepentirse. Hay actualmente abiertos en torno a un centenar de procesos judiciales por los que los municipios intentan recuperar las redes energéticas que vendieron en los años noventa para tapar sobre todo unos agujeros presupuestarios.

 

Ocurre con el gas, pero también con la electricidad o el agua, y en todos los casos las empresas beneficiadas se resisten y en algunos casos han ganado los pleitos, sobre todo por la indefinición legal. Esto último ha hecho que la Asociación Alemana de Municipios exija reformar con urgencia la ley vigente para permitir que las propias empresas municipales puedan optar a las concesiones cuando éstas caduquen. Y dentro de dos años lo harán 2.000 concesiones.

Puertas giratorias

Pero, como escribe el semanario Der Spiegel, el ministro de Economía y vicecanciller, el socialdemócrata Sigmar Gabriel, trata de posponer la urgente reforma, más preocupado al parecer por el futuro de los gigantes energéticos alemanes RWE, W.on y EnBW, que por los deseos expresados por los municipios. Parecida sensibilidad hacia el mundo empresarial muestra también el concejal de justicia berlinés, el cristianodemócrata Thomas Heilmann, que antes de dedicarse a la política fue jefe del llamado consejo de vigilancia de un bróker del sector energético vinculado a la empresa sueca Vattenfall. ¡Siempre las dichosas puertas giratorias!.

 

Pero hay otros políticos berlineses dispuestos a dar la batalla como el concejal de Justicia Ulrich Nussbaum, que se preguntaba recientemente:
“¿Por qué tiene que ganar siempre la empresa privada con algo que podemos hacer mejor como municipio?”

Por lo pronto, el Ayuntamiento de la capital ha recuperado ya el control de la distribución de agua, y las siguientes batallas son el gas y la electricidad, con lo que se volverá al viejo modelo, al que, según muchos, nunca se debió renunciar. ¿Nos acordaremos del ejemplo alemán también aquí cada vez que oigamos los cantos de sirena de los privatizadores?