Por Víctor Almonacid.Blog NosoloAytos: Este es
un artículo políticamente incorrecto, que en lugar de titularse “Personal
directivo versus personal eventual”, podría trasladar la dicotomía a:
“Directivos públicos versus personal eventual”, o incluso “Directivos públicos
preparados versus incompetentes”. Empezamos así de fuerte porque pretendemos
poner el foco sobre un problema que también es fuerte: la politización de las
instituciones públicas. No somos los únicos ni los primeros que denuncian esta
perversión del sistema, pero queremos ayudar a agitar las conciencias y sobre
todo sumar en pos de la mejora institucional de este país.
Y esa
mejora pasa, obviamente, por la progresiva despolitización de dichas
instituciones. El comentario podría ser amplísimo, pero por nuestro perfil nos
centraremos en la problemática que rodea el sistema de nombramiento de los
altos cargos de la Administración. Para la elaboración del presente trabajo
hemos recabado además el parecer de personas expertas como Rafa Jiménez Asensio, Fermín Cerezo, Vanesa Felip y Amalia López
Acera, quienes han opinado de forma exclusiva para este artículo, y
a quienes agradezco mucho su colaboración en pleno mes de agosto, pero aún más
su claridad.
Planteamiento de la cuestión
Decíamos
que este es un artículo políticamente incorrecto. Depende. Lo es, desde luego,
en el sentido de que se enfrenta a esa política “ochentera” del cacique rodeado
de palmeros. Nadie pone en duda la legitimidad democrática, faltaría más, y que
cambien los gobiernos no solo es normal sino que incluso es bueno. Cierto es
que ahora lo hacen con más frecuencia y con mayorías más exiguas, lo cual
tampoco tiene por qué ser malo, pero sí lo es si cada nuevo inquilino que llega
a los distintos niveles de gobierno (Estado, CCAA, Diputaciones, Ayuntamientos)
lo hace con su caterva de acólitos debajo del brazo, quienes, por mucho que se
les presuponga buena intención, no dejan de ser personas que por definición
solo pueden ambicionar tener contentos a sus jefes, y por supuesto desde una
óptica absolutamente cortoplacista (y electoralista).
Y
ese es el problema. Cada cuatro años (últimamente cada dos), tenemos nuevos
altos cargos políticos y nuevos altos cargos administrativos. Es ese protocolo
de los nombramientos en cascada. Demasiada gente nueva. Demasiada gente novata. ¿Dónde está la estabilidad? La
Administración necesita muchos cambios pero no algunos cambios. No, no confundamos innovación con cambiarlos a todos porque la
Administración no mejora a base de ocurrencias, sino de procesos de cambio
rigurosamente implantados por personas muy preparadas que manejan capacidades
que otros, sinceramente, no atesoran. E incluso para ellos
es complejísima la gestión de estos procesos.
La
consecuencia de esta politización de los puestos directivos es la total desorganización de las organizaciones, un
liderazgo casi imposible y una descoordinación asegurada. Y un fracaso también
casi seguro en cualquier intento de modernización o transformación. Los motivos
son básicamente dos: el primero, obvio, la falta de preparación de los responsables;
y el segundo, la inestabilidad de los impulsores de los grandes proyectos,
teniendo en cuenta además que nadie va a salvar ni un gramo de trabajo de “los
anteriores”, sino que va a calificar su gestión de desastre y ese es el motivo
por el que hay que cambiar. Pues bien: ese es justo el escenario en el que no
cambia absolutamente nada.
Hablamos
por tanto de un grave problema organizativo. y no ya solo por la aludida
politización, sino porque en general trabajamos en estructuras obsoletas y poco
o nada innovadoras que no están preparadas para soportar los necesarios
cambios, empezando por los propios cambios organizativos, que necesita la
Administración no solo para ser electrónica sino para transformarse
completamente y ser lo que tiene que ser (si es que quiere tener alguna
posibilidad de sobrevivir).
Régimen jurídico
Como no
puede ser de otra manera debemos hacer referencias legales. Según el art. 58 de la
ley de Régimen Jurídico (heredera de la LOFAGE en este
sentido), en los Ministerios pueden existir Secretarías de Estado, y
Secretarías Generales, para la gestión de un sector de actividad
administrativa. De ellas dependerán jerárquicamente los órganos directivos que
se les adscriban. Los Ministerios contarán, en todo caso, con una
Subsecretaría, y dependiendo de ella una Secretaría General Técnica. Las
Direcciones Generales son los órganos de gestión de una o varias áreas
funcionalmente homogéneas, y se organizan en Subdirecciones Generales para
la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas. Bien, todo esto es
lo que hay o puede haber en un Ministerio, teniendo en cuenta además que los
órganos superiores son los Ministros y los Secretarios de Estado y los órganos directivos el resto de los
mencionados. No es el momento de comparar o diferenciar estos órganos
directivos de, por ejemplo, los de las CCAA o los de los grandes Ayuntamientos
que se rigen por el Título X de la Ley de Bases del Régimen Local (o por una
Ley propia, como Madrid y Barcelona). Sí podría ser más interesante contrastar
este concepto con el de personal directivo
profesional del art. 13 del Estatuto Básico del Empleado
Público:
1.- Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en
las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas
de cada Administración.
2.- Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a
criterios de idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen
la publicidad y concurrencia.
3.
El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de
eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados
en relación con los objetivos que les hayan sido fijados.
4.
La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá
la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de
esta ley. Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral
estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección
Volviendo
a la Ley de Régimen Jurídico, puede resultar entretenido comparar las
condiciones de mérito y capacidad exigidas para los órganos directivos con
rango de Subsecretario e inferior (ya que por encima de ellos todos los
nombramientos son absolutamente políticos y discrecionales):
Los
nombramientos de Subsecretarios habrán de efectuarse entre funcionarios de
carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las Entidades locales,
pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril,
por el que se aprueba el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy en día Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre).
En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del
ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Los
nombramientos de Secretarios generales habrán de efectuarse entre personas con cualificación y experiencia en
el desempeño de puestos de responsabilidad en la gestión pública o privada. En
todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del
ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Los
nombramientos de Secretarios generales técnicos habrán de efectuarse entre
funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las
Entidades locales, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril.
En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del
ejercicio de alto cargo de la Administración General del Estado.
Los
nombramientos de Directores generales habrán de efectuarse entre funcionarios
de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las Entidades locales,
pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, salvo que el Real Decreto de estructura permita que, en atención
a las características específicas de las funciones de la Dirección General, su
titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo
motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales
características que justifiquen esa circunstancia excepcional. En todo caso,
habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del
ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Por
último, los nombramientos de Subdirectores generales habrán de efectuarse entre
funcionarios de carrera del Estado, o de otras Administraciones, cuando así lo
prevean las normas de aplicación, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se
refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril.
Vemos
que se exige en muchos casos la condición de funcionario de carrera, así como
los requisitos de idoneidad de la Ley reguladora del ejercicio del alto cargo.
Pero no crean que esta idoneidad es nada del otro mundo. Según el art. 2 de dicha Ley, “El nombramiento de los
altos cargos se hará entre personas idóneas y de acuerdo con lo dispuesto en su
legislación específica. Son idóneos quienes reúnen honorabilidad y la debida
formación y experiencia en la materia, en función del cargo que vayan a
desempeñar. La idoneidad será apreciada tanto por
quien propone como por quien nombra al alto cargo“. Bien. En
nuestra opinión se trata de puestos de gran importancia en la gestión pública
para los que se debe exigir mérito y capacidad más que en ningún otro puesto de
trabajo. Añadan publicidad y concurrencia en la provisión (o designación). E
independencia, desde luego. Pero a la postre la regulación analizada no asegura
ninguno de estos principios (los cuáles por cierto sí se recogen en el citado art. 13 del EBEP y evidentemente en la
Constitución).
Tampoco sabemos por qué, si son todos tan idóneos, hay que cambiarlos a todos cada vez. Y tampoco estamos seguros de que, pese a que muchos sean funcionarios, estos nombramientos de alto cargo no sean en realidad una especie de regalo envenenado. <Por mi parte jamás he consentido que un cargo político me insinúe que le debo un favor, pero para mantenerse tan firme en esta posición lo ideal es no deberlo ni por lo más remoto, claro está. Una vez sí me dijo una persona (digamos importante), cuya identidad por supuesto no voy a revelar, que había perdido la confianza política en mí. Casi me caigo al suelo de la risa>.
Tampoco sabemos por qué, si son todos tan idóneos, hay que cambiarlos a todos cada vez. Y tampoco estamos seguros de que, pese a que muchos sean funcionarios, estos nombramientos de alto cargo no sean en realidad una especie de regalo envenenado. <Por mi parte jamás he consentido que un cargo político me insinúe que le debo un favor, pero para mantenerse tan firme en esta posición lo ideal es no deberlo ni por lo más remoto, claro está. Una vez sí me dijo una persona (digamos importante), cuya identidad por supuesto no voy a revelar, que había perdido la confianza política en mí. Casi me caigo al suelo de la risa>.
Todo
esto en el Estado, porque en las Comunidades
Autónomas, que tienen el dudoso honor de ser Instituciones igual o más politizadas que el Estado, es peor,
mientras que en las Entidades Locales puede llegar a ser incluso mucho peor (si
bien la casuística es tan variada como el elevado número de entidades). Y todo
ello sin entrar en la llamada Administración institucional, una cantera
histórica de cuñados y sobrinos inútiles (ver “Los últimos coletazos de la “huida del derecho
administrativo”) o quizá útiles (el concepto “tonto útil” suele
ser utilizado con mucha brillantez por Carles Ramió)
Téngase
en cuenta además el art. 59 de la Ley de Régimen Jurídico, cuando regula las
formalidades para crear estos órganos. Obsérvese sobre todo el último párrafo:
1.- Las
Subsecretarías, las Secretarías Generales, las Secretarías Generales Técnicas,
las Direcciones Generales, las Subdirecciones Generales, y órganos similares a
los anteriores se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de
Ministros, a iniciativa del Ministro interesado y a propuesta del Ministro de
Hacienda y Administraciones Públicas.
2.- Los
órganos de nivel inferior a Subdirección General se crean, modifican y suprimen
por orden del Ministro respectivo, previa autorización del Ministro de Hacienda
y Administraciones Públicas.
3.- Las unidades que no tengan
la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las
relaciones de puestos de trabajo.
Ojo por
tanto también con estas otras unidades, cuya creación (y provisión) puede
obedecer a distintos criterios.
Opiniones autorizadas
Conclusión
(provisional): a pesar de la tibia regulación que repica los principios
constitucionales como el eco de una cueva, los altos cargos no
políticos de las organizaciones públicas sí son políticos o, cuanto menos, politizados opolitizables, por
lo que la verdadera conclusión es que gozamos de una baja calidad
institucional.
Dicho de
otra manera, porque no va en nuestro carácter el modernos la lengua: se
propugna la idoneidad pero a la postre se impone la afinidad, y es que todo cantaortiene sus palmeros.
El
presente artículo no debe entenderse en contra (ni a favor) de ninguna persona
en concreto, tampoco de las así designadas, sino de lo que consideramos una
disfunción del sistema. Recordemos que estos altos cargos son puestos de mando
que ocupan los peldaños más elevados de la jerarquía organizativa o, en el peor de los casos, los duplican (como
acertadamente señala también Carles Ramió en su completo artículo “Un organigrama equilibrado“)
Tenemos
muchos más testimonios. De hecho el que nos ocupa no es un tema inédito en este
blog. A continuación publicaremos de nuevo un par de preguntas pertenecientes a la entrevista que tuvimos el placer de realizar a Xavier Marcet:
V.A.- Vemos como
cada cuatro años irrumpen en la administración numerosos nuevos altos cargos,
algunos que derivan directamente de las urnas, y otros nombrados por los
anteriores… ¿Cuántos asesores necesita un político? Cierto es que es legítimo
(y democrático) cambiar la acción de gobierno cuando se producen cambios
electorales, pero ¿cómo podemos evitar que se modifiquen sustancialmente o
incluso que se aborten proyectos transversales, como la transformación electrónica,
con tantos cambios en la dirección? ¿No faltan elementos estables?
X.M.- Dado que el entorno exterior es de un cambio muy
acelerado faltan elementos de cambio para poder acometerlos. Parece una paradoja pero necesitamos
estabilidad directiva para operar cambios importantes. Lo
que es insufrible es que entre curvas de aprendizaje y pruebas piloto las
transformaciones importantes se eternicen. Faltan liderazgos solventes que
desburocraticen las administraciones y las hagan más adaptativas al mundo
actual.
V.A.- Parece que
algunos responsables públicos simplemente basan su gestión en tener contentos a
algunos ciudadanos, asociaciones o empleados… ¿Cómo podríamos acabar con el
clientelismo en la administración?
X.M.- Con una cultura más madura tanto para los que dan las
subvenciones como para los que las reciben. Poner al centro el concepto de
valor público y girar alrededor de la creación tangible de valor público. Hay
muchas cosas a revisar, entre ellas los mecanismos de participación ciudadana
en el entorno 4.0. Sobra paternalismo y clientelismo y falta actualización y
profesionalidad.
La entrevista con Xavier Marcet no tiene desperdicio (a ella nos remitimos), y como vemos pone el
foco no solo sobre el continuo cambio de directivos como causa del problema,
sino también sobre la necesaria profesionalización de los mismos y el exceso de
burocracia organizativa y funcional. Y es que la condición de funcionario de
carrera sí garantiza en alto grado la independencia, pero no las competencias
directivas. Es por esto que estamos con autores como Mikel Gorriti, que defienden continuamente un
cambio en los procesos selectivos a fin de que permitan seleccionar mejor los mejores perfiles,
de acuerdo con las nuevas aptitudes que se precisan, como el liderazgo, el
pensamiento crítico o la capacidad para resolver problemas complejos. Más abajo
veremos como Fermín Cerezo atina un poco más en el que sería el procedimiento
ideal para seleccionar (más bien acreditar) a los directivos públicos.
También realizamos otra entrevista a los chicos y chicas
del fantástico proyecto #InnovaciónOnTour (ya saben, Borja Colón, Fermín Cerezo, Sara Hernández Ibabe y Ana Báez). De
esta otra entrevista entresacamos la siguiente pregunta:
V.A.- ¿Los
supuestos directivos públicos ejercen de directivos? Lo decimos porque se
observa mucha distancia entre los perfiles políticos y los técnicos, y da la
sensación de que nadie asume verdaderas tareas de gestión que tengan al mismo
tiempo en cuenta la legalidad. Utilizando un símil futbolístico, parece que
tenemos defensas y delanteros, pero no centrocampistas organizadores del juego…
I.O.T.- De nuevo, una visión personal de equipo
desde el conocimiento interno de muchas Administraciones públicas.
No
existe una dirección pública profesional en la Administración pública española.
Es uno de nuestros grandes déficits organizativos. No hay rótula que enganche
las políticas públicas de los equipos de gobierno (de nuevo los QUÉs) y la
gestión de las mismas hasta sus resultados (de nuevo los CÓMOs) asumiendo las
variables de juego de la gestión todas las organizaciones requieren y que no
sólo se definen por el ámbito jurídico sino también por otros ámbitos de la
gestión que deben tenerse en cuenta en los equipos directivos públicos: visión
estratégica, capacidad de liderazgo, innovación, resiliencia, gestión de
equipos de personas, orientación al compromiso y a los resultados,
comunicación, gestión de los recursos económicos, competencias digitales sin
olvidar, por supuesto, una conducta ética ejemplar. Para nosotrxs esas
habilidades y competencias, ese dominio multidisciplinar y experiencia
acumulada, son las que definen a un/a directivo público y a un equipo directivo
profesional. Sin embargo, no hay sistemas de nombramiento, desarrollo,
evaluación y certificación de las mismas.
Los
supuestos directivos públicos no pueden ejercer como tales porque en la mayoría
de los casos no tienen adquiridas y demostradas esas competencias y habilidades
para ejercer una función tan importante en organizaciones tan complejas como
las públicas.
No
existen tampoco sistemas y seguridad jurídica que defienda, permita y potencie
el desempeño de esos perfiles.
Sin
embargo, otra vez en positivo, aquí tenemos un gran nicho de innovación organizativa
en nuestro sector público.
Precisamente
uno de los activos de #InnovaciónOnTour, Fermín Cerezo, ha
sido tan amable de atenderme en pleno mes de agosto respondiendo a estas dos
preguntas:
1.-
¿Cuál sería la forma ideal de proveer los puestos de altos cargos en la
Administración?
Desde luego una forma distinta a la actual
caracterizada por su anacronismo y basada en la mayoría de los casos sólo en la
confianza política procedente en muchos casos de la correspondiente afinidad
política. Nuestra sociedad ha
evolucionado y madurado intensivamente en las últimas décadas y sus gobiernos y
su Administración necesitan “hacerse mayores” y avanzar hacia una
transformación multi-vector para situarse a su altura. Sin duda, este es uno de
los vectores de transformación.
Mi
apuesta sería por dar un giro radical al enfoque basado en dos pilares:
– La
acreditación intensiva de habilidades y competencias para la alta dirección.
– La
NO desconfianza política.
Para
ello, propondría hacer las reformas legislativas e institucionales necesarias
para que los nombramientos de personas en esos puestos de alta responsabilidad
pública se basen en modelos
y procesos de selección intensivos y focalizados en acreditar capacidades y
competencias esenciales para la alta dirección bajo un esquema público de
certificación de dichas habilidades elaborado siguiendo normas y estándares
internacionales. El sistema
proporcionaría a la política una terna de personas con habilidades y
competencias acreditadas sobre las que elegirían a la persona que
definitivamente ostentaría esa responsabilidad pública y en la que por
supuesto, la no desconfianza en su perfil y gestión sería clave en la decisión
final.
Añadir,
por último, que la selección sería solo una de las piedras angulares del modelo
pero no la única. El
desempeño de funciones, la rendición de cuentas, los sistemas de cese y la
validación empírica y mejora continua del modelo serían otras claves para que
el sistema funcionara correctamente y situar a la alta dirección de nuestro
sector público en otro estadio de credibilidad.
2.- ¿Qué efecto nocivo para
el servicio público tiene la renovación partidista de toda la cúpula de puestos
directivos cada vez que hay un cambio de gobierno?
El peor efecto es el impacto
en el medio-largo plazo sobre nuestras instituciones. El sistema actual
debilita fundamentalmente la credibilidad de las mismas. Lo más preocupante es
que el propio sistema ha logrado que no veamos el error social del mismo y mayoritariamente
todas las fuerzas políticas ven como normal que cuando les toca gobernar les
toca colonizar las instituciones. No hay política sobre transformación del
sector público y sobre el correcto alineamiento entre la política y la gestión.
Este debate es recurrente en la sociedad pero no interesa a la política.
Aparece cuando hay cambios de gobierno pero pasados unos meses se olvida hasta
nueva ocasión.
También tenemos un efecto en
el corto plazo. En muchos casos se renuncia a la gestión y la dirección de las
instituciones y sus necesidades de evolución y transformación. Estas funciones
directivas necesarias en cualquier organización en la sociedad actual se ven
fagocitadas por un lado, por la mera representación institucional de las mismas
que aspira sobre todo a no crear sobresaltos (no hacer ruido para no molestar)
y por otro lado, por un
cada vez mayor adanismo que repudia todo lo anterior porque lo han hecho otros
y muestra una absoluta incapacidad para aprovechar los progresos que se
hayan alcanzado previamente (si no es nuestro, no es bueno). Los
efectos son obvios: una parálisis y un envejecimiento institucional
acelerado.
Sobre
esta segunda cuestión, no menos claro se muestra Rafa Jiménez
Asensio, a quien también hemos preguntado y quien se expresa con
esta contundencia sobre los efectos nocivos de esta mala práctica del
nombramiento cíclico de los altos cargos:
Hay muchos efectos nocivos de la
remoción del personal directivo con cada cambio de gobierno (o cambio de
personas, esto es, de ministros o consejeros, cuando no alcaldes). El más
evidente es la quiebra de la
continuidad de las políticas públicas. Cada Gobierno comienza a
escribir la política en una hoja en blanco. El tejido de Penélope. La memoria
institucional se nubla cuando no se destruye. El cese de los directivos
anteriores y el nombramiento de los nuevos tiene, además, otro coste de
transición: quien llega de nuevo, normalmente un “amateur” (pues se le nombra
por criterios exclusivos de confianza política y no de competencias
profesionales acreditadas) tiene que “aprender” y ello conlleva tiempo. Cuando
ha conseguido desarrollar ciertas competencias profesionales en su ámbito
directivo debe dejar la silla pues llega un nuevo cambio de gobierno. Hasta
ahora el sistema ha aguantado porque hemos tenido “gobiernos largos”. Si la
fragmentación política presente termina afectando a la inestabilidad
gubernamental futura (como todo apunta), que no nos pase nada. Iremos a un modelo de “sillas calientes” de altos cargos en
rotación continua (la “noria” la he denominado), como ya pasa en alguna
Comunidad Autónoma. Y una dirección pública politizada e intermitente es el
vivo ejemplo del Mal Gobierno.
Además, la gestión del conocimiento en la alta administración española
no existe: el conocimiento se tira constantemente a la basura y se recicla o se
pretende hacerlo. Un proceso -como dicen los franceses- “de
reinvención continua del agua caliente”. No nos podemos hacer ni idea del coste
económico (no solo político) que este sistema de provisión clientelar de
puestos directivos tiene (ya sea de spolis system puro o de spolis system
de “circuito cerrado”entre funcionarios, como es el de la AGE). Por regla general (siempre hay excepciones) estamos dirigidos
por incompetentes, al menos en sus primeros pasos. Cuando
gobierna la derecha se impone el clientelismo con retoques corporativos, cuando
gobierna la izquierda el clientelismo teñido de amiguismo. El nepotismo está
presente en ambos casos. Y de ahí (de ese círculo diabólico) España no sabe
salir. Llevamos en el fango casi dos siglos. Otras democracias lo han hecho,
algunas recientemente (Portugal). Aquí, en todos los niveles de gobierno y en
todo el territorio, seguimos fieles al Conde de Romanones que cuando dejaba el
poder trenes de cesantes antes nombrados discrecionalmente se dirigían a
Guadalajara, su distrito cunero. Parece que han
cambiado muchos las cosas en España desde entonces (hace un siglo), pero es
mentira. La fachada es distinta, pero las columnas de los
edificios institucionales y de la Administración siguen corroidas por lo que
antes era el caciquismo y hoy se le llama clientelismo. Los caciques de antes de visten ahora con la piel de los
aparatos de los partidos.
Impagable
la alusión a Romanones, y totalmente descriptiva la teoría de las “sillas
calientes” o “la noria”. Por lo demás, pueden seguir a Jiménez Asensio en su
blog La mirada
institucional, en el que habla con frecuencia de temas de RRHH,
entre otros relacionados con la Administración.
También
hemos preguntado a Vanesa Felip, Presidenta de COSITAL Valencia, quien realiza los siguientes
aportes en relación a las dos cuestiones planteadas:
Sobre
la forma de provisión de altos cargos: “Considero que la forma
ideal de proveer los puestos de altos cargos en la administración pública debe
partir de las diferencias existentes entre los diversos puestos de altos cargos
existentes. Desde luego sería deseable que se
analizasen las necesidades existentes en cada organización para a partir de las
mismas establecer aquellas capacidades, formación, titulaciones y demás
aptitudes que debe poseer el personal que ocupe los citados puestos. Esa definición
debe ser objetiva“.
Sobre
qué efecto nocivo para el servicio público tiene la renovación partidista de
toda la cúpula de puestos directivos cada vez que hay un cambio de gobierno: “Existen muchos puestos de carácter directivo que por el tipo de
funciones que tienen atribuidas no tiene sentido que sean renovados ante un
cambio de gobierno. Me refiero a aquellos puestos de trabajo de carácter
técnico que sin perjuicio de la responsabilidad de sus funciones o del
liderazgo que éstas requieran, su adecuado desarrollo
es ajeno a la ideología de quien lo desempeñe. La experiencia en el
ejercicio de estos cargos, el conocimiento de la organización así como del
personal que la integra son aspectos que favorecen el adecuado desempeño de los
mismos. Creo que una adecuada gestión
de los servicios públicos exige que los puestos que requieren aptitudes
profesionales se cubran por sistemas que no dependan del cambio político y que los
puestos que tengan un perfil político puedan ser objeto de renovación ante un
cambio político“.
Por
último, Amalia López Acera, nos ha dado su visión
sobre la necesidad de que los puestos relacionados con la comunicación
institucional de la Administración sean provistos por funcionarios, y no por
personal eventual con clara afinidad política (o afinidad en general).
“Lo
primero de todo es diferenciar entre lo que es la comunicación política y la
información de servicio público. La comunicación que se hace desde las
administraciones públicas tendría que tener como centro de atención a los
ciudadanos, por lo que partiendo de ahí las personas responsables de comunicación
deberían formar parte de la propia administración. El perfil sería empleados públicos de
carrera con formación en comunicación. El problema que encontramos es que la
gran mayoría de departamentos de comunicación están dirigidos por personal de
confianza vinculado a la persona que ocupa el
cargo político por lo que los objetivos de comunicación están más enfocados a
“vender” la gestión de gobierno que a satisfacer las necesidades de información
de la ciudadanìa”.
Y
sobre las situaciones de cambio de gobierno declara: “Los cambios de
gobierno suponen en muchos casos cambios profundos en cuanto al tipo de
comunicación que se realiza. Esto no sería negativo si
esos cambios estuvieran basados en criterios de profesionalidad y transparencia
pero no es lo que vemos. Aquellos que llevamos años trabajando en comunicación
hemos visto como un mismo departamento, ayuntamiento o ministerio puede ser un
ejemplo de comunicación transparente, eficaz e eficiente a ser todo lo
contrario. La información y el servicio que se ofrece es el mismo, lo que ha
cambiado son las personas que deben acercar esa información a loa ciudadanos”.
Totalmente
de acuerdo. En la misma línea, y como apuntamos hace poco: “La comunicación
institucional desde las AAPP debe mejorar en objetividad e interacción. Las
RRSS no son un altavoz para la propaganda política. Hasta que no se entienda
esto la respuesta a la pregunta debe ser “mal, se gestionan mal”, salvo
contadas excepciones en las que los responsables de comunicación son
funcionarios de carrera independientes, y no personal eventual. Muchos de estos
profesionales son periodistas, y tiene sentido porque periodismo y función
pública se caracterizan igualmente por la necesidad de independencia. Pero aún
no hemos llegado ahí, porque en muchos casos seguimos en el modelo “foto del
Alcalde inagurando el polideportivo”.
Y hasta
aquí la presente reflexión, casi un artículo. Muchas gracias a las personas que
han colaborado en el mismo. Ni que decir tiene que la transformación de la
Administración -de las instituciones en general- es algo tan necesario como
complejo, y que la cuestión analizada representa tan solo uno de los flecos del
problema (como también ha comentado Fermín en una de sus respuestas). Para
visiones más amplias y mucho más completas, existe bibliografía especializada.
Recomendamos “La renovación de la función pública”, de Carles Ramió, y para “hacer más fuerza”
dejamos su maravillosa conferencia pronunciada en el Congreso Novagob 2016.
Para “rematar” recomendamos la de Xavier Marcet de Novagob 2015. A ver si
alguien de los que manda lee estas líneas (u otras
reflexiones al respecto) o ve estos vídeos. Puede que sigan con sus norias de
cargos, pero ojalá que al menos tengan algo de cargo (de conciencia). Ver video
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