El sueldo nominal de los funcionarios sube tres veces más que el privado desde 2012

Según el INE, el salario público real subió un 4,39% en el lustro 2012-2017; en el sector privado cayó el 0,7%

Revista de prensa.- Por José Antonio Vega. Cinco Días.- La estructura de los salarios extraída de la encuesta de población activa revela un balance de la crisis en el que solo los asalariados del sector público ganan poder de compra, mientras que lo pierden los del sector privado.

Los datos difundidos por Estadística constatan que los sueldos medios del empleo principal en el sector público suben un 6,89% desde 2012 hasta 2017, para llegar a 2.598,4 euros brutos por 12 pagas; entretanto, la remuneración media del empleo principal en el sector privado sube solo un 1,75% en el mismo periodo, para quedar en 1.719,7 euros brutos por 12 pagas. Si las remuneraciones se deflactan en un 2,5%, que es la tasa de inflación generada desde 2012 a 2017, los sueldos del sector privado han perdido el 0,75% de su poder de compra; los funcionarios, por su parte, han ganado en los cinco años un 4,39% de sueldo real.

Además, la brecha entre los funcionarios y los asalariados del sector privado es de 878,7 euros al mes (de 2.598,4 a 1.719,7), una cantidad superior a la que percibieron en 2017 nada menos que el 14% de los trabajadores por cuenta ajena. En definitiva: los funcionarios ganan de media un 51% más que los trabajadores privados, además de que aquellos han mantenido el nivel de ocupación durante la crisis, mientras que estos han perdido 3,5 millones de empleos.

Si descendemos al detalle de las ramas de actividad, la que agrupa a la Administración pública y defensa experimenta un incremento en sus remuneraciones en los cinco años analizados del 8,1% nominal. Y la de educación, en la que se encuentra todo el personal docente, mayoritariamente funcionarios, el sueldo nominal avanza en el periodo citado un 6,33%. Solo es equiparable a esta subida la de los sueldos del empleo principal en la actividad financiera y de seguros, con un 7,98% en los cinco años, y que además acapara la remuneración más elevada, con 3.371,8 euros por 12 pagas.

Una exploración más analítica de la remuneración por ocupación en las empresas proporcionada por el INE sitúa a los directores y gerentes con el incremento nominal más elevado en el periodo de 2012 a 2017, con un 6,57%, hasta llegar también a los sueldos más elevados del país, con 4.155,2 euros por 12 pagas. Si tenemos en cuenta que la franja de remuneración más baja ha retrocedido en el periodo un 0,7% (donde se encuentran empleados de hogar), se constata que la brecha entre sueldos más bajos y más elevados se ha agrandado durante los últimos años de la crisis y los primeros de la recuperación.

Caída del salario real en el sector privado

En términos generales el salario medio de los 15,68 millones de asalariados españoles fue de 1.889 euros por 12 pagas en 2017, con un avance nominal del 0,6% en el último año, y de un 2,09% (o 36,7 euros mensuales) desde 2012. Pero en términos reales esa remuneración media habría perdido poder de compra, ya que el deflactor del consumo medido como IPC ha sido del 2% en 2017 y del 2,5% en los cinco años transcurridos desde diciembre de 2012.

Los hombres tuvieron en 2012 un sueldo medio de 2.090,6 euros, solo un 0,33% nominal superior al de 2012, lo que supone un estancamiento que en términos reales representa un retroceso del 2%. Las mujeres, por contra, ganan en media solo 1.668,7 euros mensuales y el incremento en el periplo de cinco años es del 4,58% nominal (2,08% real). Aunque la brecha de género se ha reducido, sigue siendo abultada: de 422 euros al mes.

Del informe del decil de salarios elaborado por Estadística se desprende también que el 40% de los asalariados percibió en 2017 entre 1.231 y 2.136 euros al mes, mientras que un 30% ganó una cantidad superior a esta última, y otro 30% ingresó menos de 1.231. Aproximadamente un 13,5% percibió menos que el salario mínimo de ese año (825,5 euros por 12 pagas), con una mayor concentración entre las mujeres. Pero de forma muy mayoritaria, más del 70% de esos asalariados trabajaron con una jornada parcial.

Como en años anteriores, las remuneraciones más altas se concentran en trabajadores de más edad, mayor antigüedad en la empresa y mayores niveles formativos.

La remuneración a tiempo parcial crece un 10% entre 2012-2017 

Es inferior al SMI. La remuneración de los asalariados que trabajan con jornada reducida fue en media de 731,4 euros brutos al mes por 12 pagas en 2017, notablemente inferior al salario mínimo interprofesional del ejercicio, que era de 825,5 euros expresado también en 12 pagas. Pero el incremento experimentado por los sueldos en esta modalidad de empleo ha sido del 10% en el periodo 2012-2017. La subida de la remuneración de quien trabajó a jornada completa en 2017 fue de solo un 2,14%, pero llegó a 2.120,8 euros brutos al mes.

Brecha por tipo de contrato. Los asalariados con relación laboral indefinida cobraron una media de 2.086,7 euros brutos al mes, mientras que quienes tenían contrato temporal solo cobraron 1.343,4 euros mensuales. La brecha es de 743 euros mensuales.

Edad y formación, determinantes. El 60% de los trabajadores que se encuentran en los tres deciles de menos remuneración tienen menos de 25 años. Además, el 60% de los que tienen educación superior se concentran en los cuatro deciles de renta salarial más elevada.

Más de 50 funcionarios jefes del Ayuntamiento de A Coruña se nombraron a dedo, y la mitad tendrán que ser cesados

El actual gobierno local designó a 39, y otros 15 venían de mandatos previos y se les mantuvo

Revista de prensa. la Voz de Galicia.- Un total de 54 jefes de servicio, departamento, sección y unidad del Ayuntamiento fueron nombrados en comisión de servicio, un mecanismo que permite a los responsables políticos total discrecionalidad en el nombramiento, por lo que la normativa legal restringe su uso a casos de urgente e inaplazable necesidad y por un plazo máximo de dos años.

Pero en María Pita las comisiones de servicio no son en absoluto excepcionales. Se han empleado de forma habitual, y se ha ignorado el plazo máximo de dos años casi con la misma asiduidad.

Esas irregularidades dieron pie a un recurso judicial del sindicato CIG que fue estimado en su totalidad. La sentencia, dictada por el Juzgado de lo Contencioso-Administrativo número 2 de A Coruña el pasado 5 de noviembre, ordena al Ayuntamiento el «cese inmediato» de todos lo funcionarios en comisión de servicio que hayan superado el plazo de dos años en esa situación.

De los más de 200 funcionarios en comisión de servicio, el dictamen judicial afecta a 161, según el sindicato CIG, aunque un informe municipal reduce la cifra a 156. Entre ellos estarían la mitad de los 54 funcionarios jefes, que desempeñan puestos de responsabilidad. La mayor parte de ellos, 39, fueron nombrados en este mandato, y otros 15 proceden de gobiernos anteriores.

Las comisiones de servicio tienen una duración máxima de dos años, por lo que esos 15 tendrían que haber sido cesados por el actual gobierno local en algún momento de este mandato, ya que lleva tres años y siete meses al frente del Ayuntamiento.

ANÁLISIS

Un terremoto en la plantilla municipal que tendrá efectos retardados

X. GAGO

En la parte más alta del escalafón de funcionarios están los jefes de servicio. Hay diez de ellos en comisión de servicio. Todos fueron nombrados por el actual gobierno local y seis superan el plazo máximo de dos años. 

Segunda, tercera y cuarta línea

La siguiente línea está compuesta por los jefes de departamento. Hay 21 en comisión de servicio, de los que 15 fueron nombrados en este mandato. Tres de ellos, y los seis heredados de mandatos previos, superan los dos años.

Justo por detrás están los jefes de sección. Entre ellos hay 11 nombrados en comisión de servicio, seis en este mandato. Uno de ellos lleva más de dos años en esa situación, igual que los cinco procedentes de gobiernos previos.

Finalmente, las comisiones fueron utilizadas para nombrar a 12 jefes de unidad. Ocho lo fueron en el actual mandato. Dos de ellos y los cuatro heredados deberían cesar, según la sentencia, al pasar de dos años en el puesto.

La comisión de servicio también se utilizó para nombrar al actual oficial mayor, fichado por el gobierno local en el Ayuntamiento de A Laracha el 16 de noviembre del 2016. La semana pasada resultó ganador del concurso para otorgar esa plaza por procedimiento de libre designación.

También está en comisión de servicio el director de la Banda Municipal de Música, aunque está dentro del plazo de dos años. 

El alcalde apela al orden

El actual gobierno local fue el que aprobó más comisiones de servicio, especialmente entre los funcionarios jefes. De hecho, la CIG ha criticado que la Marea «continuou promovendo máis comisións de servizo, algunhas mesmo disfrazadas de concursos nos que engadían restricións ou preferencias, mais só nos postos máis baixos» y, aunque señala que el ejecutivo de Xulio Ferreiro «non é o responsábel do inicio da totalidade dos postos denunciados», si sería «responsábel das sucesivas renovacións». Pese a ello, el alcalde insistió ayer en que el problema viene de años atrás y en que su equipo lo que pretende es devolver el «orden» a la plantilla del Ayuntamiento.

Pero la vía para lograrlo no pasa por ejecutar la sentencia judicial, que ordena el cese «inmediato» de los funcionarios. El gobierno local ya ha anunciado que la recurrirá, aunque según la sentencia en el juicio no articuló argumentos en su defensa, y mientras tanto tramitará un concurso de traslados para regularizar la situación de los funcionarios.

El gobierno local culpa a la herencia y la oposición alerta de las consecuencias

E. EIROA

El propio juez rechaza esa solución al señalar que el citado concurso no invalida un «hecho cierto», la «ilegalidad» del mantenimiento de las comisiones que superan los dos años. De ahí que ordene el cese inmediato. La CIG ha invitado al equipo de Ferreiro a cumplir el «contundente» fallo judicial, y ha advertido que sería «temerario» no hacerlo, pero el recurso se da por seguro.

Las comisiones de servicio, una máscara para la arbitrariedad 

XOSÉ GAGO. MARCOS MÍGUEZ

Su discrecionalidad ha causado críticas, pero los partidos las justifican en privado por la necesidad de tener cargos fiables

Unos 200 funcionarios del Ayuntamiento de A Coruña ocupan su puesto mediante una comisión de servicio. Se trata del 14 % de la plantilla municipal, un porcentaje que evidencia el abuso que se ha hecho en María Pita de esa figura, perfectamente legal, pero planteada para cubrir situaciones extraordinarias y de urgente necesidad en la Administración. 

¿Desde cuándo hay quejas por el abuso de las comisiones de servicio?

Desde siempre. El sindicato que acudió al juzgado por las irregularidades, la CIG, señala que ya se utilizaban mal en tiempos de Francisco Vázquez. Pero la central y el presidente de la junta de personal, Manuel Aceña, del CSIF, coinciden en que en este mandato han seguido aumentando. Las cifras que maneja la CIG indican que en el actual mandato se concedieron 77, a las que hay que sumar ocho del último mes, mientras que en todo el anterior mandato se otorgaron 72. El sindicato también critica que el actual gobierno local ha renovado las que recibió de sus predecesores, ya que a los dos años tendría que haberlas terminado, y por acción u omisión no lo hizo. 

¿Por qué se critica ese mecanismo?

Los sindicatos no critican el sistema en sí, sino el uso que se hace de él. La principal crítica es que permite hacer los nombramientos de forma discrecional, sin necesidad de que el funcionario pase por prueba alguna de selección. Además, se puede emplear para fichar a funcionarios de otras Administraciones -normalmente para los puestos de más responsabilidad y mejor remunerados-, lo que suele provocar quejas entre los funcionarios «de la casa», que por una decisión política ven frustrada su oportunidad de hacer carrera. 

¿Por qué los políticos recurren a ese sistema?

Por supuesto, parte de las comisiones se otorgan de manera motivada con el fin para el que fueron planteadas: suplir necesidades urgentes de la Administración. El problema es que esas situaciones a veces se prolongan más de lo que permite la ley sin que se convoque un procedimiento reglado para otorgar las plazas. Esa podría ser la explicación de que haya cinco altos cargos de los centros sociales que están en comisión de servicio desde hace un decenio.

Pero la discrecionalidad de los nombramientos en comisión de servicio también ofrece a los responsables políticos la posibilidad de situar al funcionario que quieran en un puesto determinado.

Esa circunstancia suele relacionarse con el «enchufismo», pero en privado todos los partidos justifican hasta cierto punto la necesidad de contar con personas «de confianza» en los puestos claves de la Administración, como las jefaturas de servicio.

Un terremoto en la plantilla municipal que tendrá efectos retardados

X. GAGO

Claro que los funcionarios perjudicados son mucho menos comprensivos con esa necesidad, sobre todo desde que la ley autoriza el nombramiento de directores de área -el actual gobierno tiene nueve, uno más que el PP-. Esos cargos se nombran de forma totalmente discrecional, pueden proceder de otras Administraciones, y se sitúan un peldaño por encima -tanto en materia salarial como jerárquica- de los jefes de servicio. Por lo tanto, la mayoría de los funcionarios considera que la necesidad de un mando político dentro del propio aparato administrativo ya queda cubierta con esos cargos. 

¿Por qué aumentaron las comisiones durante los últimos mandatos?

Entre otras causas, la supuesta necesidad de contar con personal «de confianza» en puestos elevados ayuda a entender el aumento. En 28 años de gobiernos socialistas se formaron, inevitablemente, afinidades con parte de la plantilla. El siguiente gobierno del PP no contó con algunos, y movió la plantilla y la aderezó con funcionarios de otras Administraciones utilizando, entre otros sistemas, las comisiones de servicio.

Ese efecto se incrementó con la Marea, que no tenía afinidad ni con los nombrados por el PP ni por la mayor parte de los heredados del bipartito PSOE-BNG. Como consecuencia, aumentaron los desembarcos de personal externo y los bailes en la plantilla. 

¿Es coherente la postura de los partidos políticos?

No. Aunque en privado se muestren comprensivos con esas maniobras, en público todos proclaman su fe incondicional en los funcionarios. De hecho, uno de los ejes de la campaña de la Marea Atlántica fue su rechazo a los nombramientos «a dedo» del PP y su insistencia en que contarían para todo con la plantilla de María Pita. Pero hubo desembarco de personal de otras Administraciones -en ocasiones con cargo político- destinados a los puestos de más responsabilidad. 

La demanda de los funcionarios fue el colofón de un mandato marcado por la tensión

El mandato arrancó con elogios del gobierno local a los funcionarios de María Pita, pero los choques con la plantilla se han sucedido a un ritmo similar o incluso superior al de otros gobiernos.

Hubo polémica cuando el jefe de gabinete del alcalde llamó «orcos» a parte de la plantilla, o cuando el concejal de Rexeneración Urbana habló de funcionarios «permisivos» con los promotores en el área de Urbanismo.

Esos roces verbales dieron paso a movilizaciones en el caso de la Policía Local, en la que se han combinado las reivindicaciones laborales y el disgusto creado por el apoyo del gobierno local a los okupas de la Insumisa, para dar paso a un malestar que podría llegar hasta las elecciones.

El colofón fue la demanda de la CIG por las comisiones de servicio, que los más críticos de la plantilla ven como la ruptura total de las promesas electorales del gobierno, que se comprometió a regularizar la situación de la plantilla y contar con ella.

La posibilidad de flexibilizar la administración: relajar y vigilar

"Siempre que se produce una actuación heterodoxa en una organización (sea ésta pública o privada) no suele estar en las reglas del juego sino en la vulneración de las mismas por parte de la ambición patológica de una persona o de un colectivo" 

Por Carles Ramió. EsPúblico blog. La posibilidad de flexibilizar la administración: relajar y vigilar 

I RELAJAR

La flexibilidad en la gestión pública es necesaria para lograr eficacia, eficiencia y ser permeable a la innovación y al aprendizaje. La Administración pública en cuanto prestadora de servicios tendría que operar como si fuera una empresa, una buena empresa. No hay que conformarse en trabajar con limitaciones organizativas, con una mirada excesivamente reflexiva hacia los procedimientos formales, con sistemas de control ex ante, de proceso y ex post que sean castradores, con normativas que limitan el campo de juego hasta dejarlo casi inerte.

Todos los que hemos dirigido y gestionado organizaciones públicas nos sentimos impotentes y nos asemejamos a luchadores que tienen las manos atadas a la espalda. Ante una buena idea política (el qué) como de gestión (el cómo) es recurrente el comentario «esto no lo podemos hacer ya que somos una institución pública, si fuéramos una empresa otro gallo cantaría». Esto es sencillamente inadmisible ya que jamás una buena política y una buena forma de gestionarla debería ser descartada por el mero hecho de ser una institución pública. Los ciudadanos exigen buen gobierno y esto significa elevada calidad política y de gestión. Hay que dotarse de los instrumentos necesarios para dar respuesta a esta demanda ya que la legitimidad del sistema público está en juego. Es más: está en juego la relevancia e incluso supervivencia de la propia Administración pública. No es baladí comentar que las limitaciones propias del modelo burocrático y de su contexto normativo son un aliciente para que la mala política (los políticos mediocres) y la mala gestión (los funcionarios ociosos) escondan sus miserias y su holgazanería en supuestas limitaciones del sistema público que realmente son inexistentes o simplemente hay una falta clamorosa de imaginación y energía. No es lógico que los buenos políticos y los buenos empleados públicos  dediquen buena parte de su tiempo a ser creativos para extorsionar las normas, jugando con su coeficiente de elasticidad y lograr cumplir la letra de las leyes pero contraviniendo su espíritu. Trabajar en la Administración pública suele implicar especializarse en hacer trampas en el juego de cartas del solitario. Nosotros mismos establecemos unas reglas del juego para luego intentar sortearlas. No es lícito ni ético que supuestos buenos gestores públicos se dediquen a violar las leyes con el argumento que de esta manera son más eficaces y más eficientes. Cuando se opera de forma alegal o paralegal queda abierta la inquietante puerta por la que puede entrar la arbitrariedad, el nepotismo, el clientelismo y la corrupción. Pero, además, el modelo burocrático como sistema estandarizado y mecánico mata el principal valor asociado a una sociedad tecnológica y del aprendizaje,  como es la capacidad de innovación  de los profesionales (sean éstos políticos o funcionarios). La metáfora podría ser la siguiente: la ciudadanía en su modernidad nos exige una cocina creativa del tipo restaurantes como Arzac o el Celler de Can Roca pero obligamos a los afamados y creativos cocineros a que trabajen con los protocolos propios de un McDonals. Totalmente imposible e insensato. 

Controles

También carece de sentido que las administraciones públicas para escapar de sus propias reglas institucionales de control generen mecanismos organizativos para relajar su propio modelo. El ejemplo es la enorme proliferación de la administración instrumental. Los ministerios y otros organismos de la administración nuclear están sometidos a reglas de funcionamiento tan estrictas que deben crearse otros organismos para que puedan operar con más flexibilidad: agencias ejecutivas, organismos autónomos, consorcios o empresas públicas. En sentido estricto creamos más Administración pública (generando duplicidades y más complejidad) para escapar de las reglas de la propia Administración. El modelo final es de un barroquismo institucional extremo, generando enormes costes organizativos injustificados, y de una complejidad en la que muchas veces se pierde el control de estos “agentes” de flexibilidad. Además, en muchas ocasiones es una impostura ya que no es raro que ante la dificultad de contratar formalmente a nuevos empleados en un ministerio se encargue a una agencia o un consorcio dependiente que contrate a los nuevos empleados que van a trabajar en el propio ministerio con el agravante que no se respetan los principios meritocráticos. Realizar trampas en el solitario es grave pero, además, genera unos costes organizativos e económicos muy onerosos. ¿No sería más sensato relajar las normas del solitario para asegurar que la mayoría de las veces el juego culmine satisfactoriamente para los jugadores? Se trataría de realizar una propuesta seria y bien argumentada, que es compleja pero técnicamente viable, que relajara lo que es posible flexibilizar y mantuviera una

II VIGILAR

Pero las administraciones públicas poseen unos ámbitos que permiten aportar y asegurar la seguridad jurídica e institucional a la sociedad es el ingrediente básico para lograr el desarrollo económico que facilita el desarrollo humano y el bienestar ciudadano. Recordemos: los países fracasan o no en función de la calidad de sus instituciones (Acemoglu, Robinson, 2015).  Tomemos el ejemplo de un Ayuntamiento: a todos nos llama la atención el abanico, profundidad y calidad de los servicios que presta (sociales, educativos, culturales, limpieza, etc.) pero solemos olvidar sus amplias competencias en materia de disciplina del espacio público (en el sentido físico o de urbanismo, económico y social). De la eficacia de la disciplina que pueda aportar un ayuntamiento depende la calidad de vida de sus ciudadanos y depende también las oportunidades para crear negocios y con ello generar riqueza. Del seguimiento del cumplimiento de las ordenanzas municipales y de las normativas superiores y de su régimen sancionador depende el bienestar ciudadano y la igualdad de oportunidades. Estas competencias municipales son muy delicadas y hay que abordarlas con todas las garantías jurídicas y con un seguimiento (inspección y control), con unos procedimientos (incoación de expedientes) y con un sistema sancionador muy ordenado y sistemático. Esta parte de la Administración pública no puede operar con la flexibilidad propia de una empresa sino con una organización y unos procedimientos absolutamente estandarizados. En el ámbito de competencias como la disciplina, el régimen sancionador y algunas otras la Administración pública debe operar como un McDonalds que garantiza el mismo trato y el mismo tipo de servicio y nivel de calidad para todos los ciudadanos, para todas las empresas y organizaciones sociales.

 Estos ámbitos deben poseer un modelo burocrático en el sentido técnico del término. Precisamente uno de los problemas que presentan actualmente muchos ayuntamientos es que han invertido más en la prestación de servicios que en sus ámbitos de disciplina y sanciones. Y otro problema es que han optado por modelos gerenciales de carácter empresarial y han tendido a flexibilizar también la gestión de la disciplina del espacio público. En este ámbito es imposible optar por la “cocina creativa”. Ambos problemas se asocian y generan pautas de gestión erráticas, asistemáticas, discrecionales que corrompen organizativamente al propio ayuntamiento y estimulan la corrupción social. Un ayuntamiento que ejerce un control policial caótico genera desconcierto social. Son ciudades donde los ciudadanos aparcan su automóvil donde les viene en gana y se estimula los actos incívicos de los ciudadanos. La calidad de vida de la población se resiente. Son ciudades donde las empresas que cumplen con la normativa suelen fracasar ya que compiten de manera desfavorable con una economía informal que no cumple con la normativa fiscal, sanitaria o medio ambiental. Son, en definitiva, ciudades donde impera la ley de la selva, donde la Administración pública abandona su rol de regulación del sistema y son ciudades que caen en la decadencia económica y social que las empobrece en todos los sentidos.

El paradigma burocrático, con su visión mecanicista y castradora sigue siendo útil para controlar a un Leviatán (el Estado en sus distintas facetas como puede ser un Ayuntamiento) que posee un poder enorme. Pero no se trata tanto de controlar al Leviatán como institución sino a sus componentes subjetivos (políticos y empleados públicos) que son los que pueden actuar bajo pulsiones subjetivas y personales que abren un abanico de discrecionalidad que una Administración pública no puede soportar. El problema no suele ser tanto el automóvil sino como lo conduce el conductor. Aunque no hay que perder de vista que si bien es cierto que todos los automóviles suelen tener elevados estándares de calidad este factor también tiene que ser objeto de regulación y control para evitar casos en que en éstos fallen sus elementos de seguridad o que contaminen tan poco como establece la normativa. Al fin y al cabo, los coches también los diseñan y fabrican unas personas que también poseen sus propias pulsiones subjetivas y personales. Weber intentó combatir la discrecionalidad que de las organizaciones premodernas y clientelares y esta lucha sigue y seguirá totalmente presente en el paisaje de nuestras administraciones públicas. Siempre que se produce una actuación heterodoxa en una organización (sea ésta pública o privada) no suele estar en las reglas del juego sino en la vulneración de las mismas por parte de la ambición patológica de una persona o de un colectivo. 

Cuando sucede algo indeseable en una organización hay que buscar siempre a la persona o personas culpables y a sus motivaciones para comprender su errático y dañino comportamiento. Este modelo funcionaría mediante pautas mecánicas impulsadas por instancias administrativas que operarían de manera burocrática, pero con unos mecanismos que, gracias a las tecnologías de la información, trabajarían de forma más segura y no tan castradora, y no atentaría contra la eficacia y la eficiencia de los procesos y de los resultados.

Las Corporaciones Locales en cifras (año 2016)

Los ayuntamientos españoles ingresaron 1.119 euros por cada vecino en el año 2016 y gastaron 1.035. El 63% de los ingresos son propios 

Por José Antonio Navarro. Blog ACAL.- Como cada año por estas fechas ha aparecido publicado en la Oficina Virtual para la Coordinación Financiera de las Entidades Locales (OVEELL) el informe elaborado por la Secretaría General de Financiación Autonómica y Local del Ministerio de Hacienda y Función Pública, sobre las cifras de las Haciendas Locales, correspondiente en este caso al ejercicio 2016.

Fachada iluminada del ayuntamiento asturiano de Avilés (82.000 hab.)

Este documento lleva a cabo una exposición de las cifras que, para cada ejercicio al que vienen referido, caracterizan y definen la situación económica de las Corporaciones Locales en España, utilizando para ello los datos facilitados por es entidades sobre las liquidaciones de sus presupuestos, incluyendo información sobre el endeudamiento y de evolución de las principales magnitudes financieras de los últimos siete años.

Con respecto a la aportación de la información económico-financiera necesaria para llevar a cabo el informe “Haciendas Locales en cifras Año 2016” (en adelante el Informe EELL 2016), es necesario destacar que el 8,42 % de los municipios no ha aportado datos sobre su liquidación, indicador que ha mejorado considerablemente desde los primeros años en que este informe veía la luz, ya que en el informe del año 2005 se señalaba que las entidades que no había facilitado información suponían el 18,5 % de las existentes. Ello supone que los datos expresados en este último informe anual son representativos de la práctica totalidad de las entidades que componen la planta municipal española.

Teniendo en cuenta que el Informe EELL 2016 resulta bastante extenso en cuanto a su contenido, en la presente entrada pasaremos a desarrollar algunos de los resultados expresados en el mismo y que, desde nuestro punto de vista, pueden resultar relevantes para conocer el estado de salud económica que presentan nuestras entidades locales, toda vez que se trata del documento más actualizado que contempla todo el espectro municipal.

Sobre el gasto municipal (1.035 € en 2016 vs 1.309 en 2015) 

El gasto medio por habitante se ha situado en 1.035 euros, frente a los 1.309 euros del año 2015, volviendo en 2016 a una senda más moderada al acercarse a los valores obtenidos en los ejercicios 2014 y 2013, en los que se alcanzaron valores de 978 euros y 896 euros respectivamente.

Atendiendo al estrato de población, los dos municipios de más de 1.000.000 habitantes son los que más gasto medio presentan, con 1.585 euros por habitante, mientras que los del estrato comprendido entre los 5.001 a 20.000 habitantes son los que menos gastan, con sólo 932 euros, es decir, un 41% inferior al gasto medio de los dos grandes municipios de más de 1 millón de habitantes.

País Vasco, Cataluña y Madrid, a la cabeza en gasto per cápita

Si se tienen en cuenta los gastos de los municipios agrupados por Comunidades Autónomas, los de mayor gasto son los del País Vasco (1.329 €/hab.), Cataluña (1.239 €/hab.) y Madrid (1.188 €/hab.), mientras que las entidades locales que registran un menor gasto por habitante son las de Galicia (783 €/hab.), Murcia (860 €/hab.) y Asturias (864 €/hab.).

En cuanto a la estructura que presenta el gasto municipal según su naturaleza, destacar que en proporción se ha gastado menos en las denominadas operaciones de capital (inversiones y subvenciones de capital) y en el gasto financiero (devolución de activos financieros y amortización de operaciones de préstamo), en favor del gasto corriente que ha aumentado hasta el 81% del total de los gastos realizados, frente al 78% que este tipo de gastos representaban en los ejercicios 2015 y 2014.

El gasto en operaciones de capital se ha situado en 109 euros/habitante, disminuyendo un 11% respecto a los 119 euros alcanzados en el ejercicio 2015, y mejorado un 6% en relación a los 101 euros generados en 2014. Si se atiende al estrato de población, se puede comprobar cómo el gasto en este tipo de operaciones, que recordemos tiene su principal componente en las inversiones realizadas, los dos municipios con más de 1 millón de habitantes han realizado un gasto en inversión de 221 euros/habitante, mientras que los municipios ubicados en el estrato de 100.001 a 500.000 habitantes, y que acumulan el mayor volumen de población (10,9 millones de habitantes), sólo tiene un gasto de 70 euros/habitante, esto es, un 68 % inferior al gasto de los dos grandes municipios.

Sobre los ingresos locales

El ingreso medio por habitante ha sido en 2016 de 1.119 euros, sólo un 0,4 % inferior al obtenido en 2015 con 1.124 euros, y manteniendo un nivel muy similar al de los últimos años, con 1.036 y 988 euros por habitante obtenidos en 2014 y 2013 respectivamente.

Los Municipios de País Vasco (1.392 €/hab.), Cataluña (1.315 €/hab.), Madrid (1.246 €/hab.) e Islas Baleares (1.246 €/hab.), son los que presentan un ingreso medio por habitante más elevado, si no se consideran las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Por el contrario, los municipios de Galicia (844 €/hab.), Asturias (927 €/hab.) y Murcia (940 €/hab.) son los que registran los menores ingresos por habitante.

La autonomía financiera de los municipios, que viene determinada por la importancia relativa de sus propios ingresos (tributos propios e ingresos patrimoniales), ha mejorado ligeramente, pasando de un 61% sobre los ingresos totales del 2015 a un 63% en 2016, encontrando la base de esa mayor autonomía financiera en el crecimiento sobre todo de los ingresos derivados del Impuesto sobre bienes inmuebles, con 161 millones de euros de crecimiento con respecto a 2015, y seguidos muy de cerca por los 127 millones de euros que han crecido los ingresos por el impuesto sobre el incremento del valor de los terrenos. Ahora bien, el tributo que más ha crecido en términos relativos ha sido el impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras, con un 16 % en relación a los valores obtenidos en el año 2015. Todo ello viene a poner de manifiesto que la presión fiscal en los municipios ha aumentado, evolucionando desde los 43.240 millones de euros obtenidos en 2014 por la totalidad de ingresos tributarios, pasando a 45.703 millones en 2015 y situándose en los 46.912 millones en 2016.

Los ingresos de las tasas por prestación de servicios públicos básicos financiaron sólo el 15,6% del gasto total de estos servicios públicos básicos, porcentaje que ha ido bajando en los últimos cuatro años, ya que en 2013 ese nivel de financiación representaba el 16,5% de los gastos en este tipo de servicios. Por tanto se observa que la financiación de los servicios básicos se sigue generando, y cada vez con mayor intensidad, a través de los impuestos directos municipales y no por las tasas que gravan a quien consume esos servicios básicos.

Fuera de los ingresos propios, el 20,6% de los ingresos totales de los municipios proceden de las transferencias realizadas por la Administración General del Estado, mientras que el 6,5% proceden de transferencias realizadas por las Comunidades Autónomas y el 3,9% de las Diputaciones. Estos porcentajes apenas han presentado variaciones en los tres últimos años, con la excepción de los ingresos aportados por las Diputaciones que en 2013 representaban el 1,2% de los ingresos que recibían los municipios.

Si se analiza el peso que representan las dos fuentes de transferencias fundamentales para los ayuntamientos, en los de menos de 5.000 habitantes las transferencias corrientes recibidas de la Administración General del Estado suponen el 17% de sus ingresos corrientes, subiendo ese porcentaje de forma progresiva en los ayuntamientos de mayor población, hasta alcanzar el 35% en los de más de 500.000 habitantes o el 31% para los de más de 1 millón de habitantes. Por contra en el caso de las transferencias corrientes percibidas de las CCAA, se produce una evolución inversa, ya que en los ayuntamientos de menos de 5.000 habitantes representan el 13% de los ingresos corrientes, mientras que para los dos estratos de mayor población suponen sólo el 4% y el 2% de sus ingresos corrientes.

Sobre las magnitudes financieras 

El ahorro neto se ha situado en 2016 en valores positivos con 7.540 millones de euros, equivalente al 11% de los ingresos corrientes liquidados por el conjunto de las Entidades Locales. Este dato supone mejorar en 1.032 millones de euros, un 14%, el nivel de ahorro neto alcanzado en 2015. Se ha pasado de 6.453 ayuntamientos que en 2015 contaban con ahorro neto positivo, a 6.814 en 2016 con signo positivo en dicha magnitud, si bien aún quedan 627 ayuntamientos con ahorro neto con signo negativo, lo que supone un 8% del total de ayuntamientos que han aportado información al Ministerio de Hacienda. Estos ayuntamientos no pueden afrontar con los ingresos que perciben el gasto corriente municipal y la devolución de su deuda financiera.

Por CCAA los municipios que presentan un mayor porcentaje de ahorro neto son los de Illes Balears acumulando un 20% de ahorro neto, mientras que los municipios de Murcia son los que menor nivel de ahorro neto consiguen con un 7% (sin contar Ceuta y Melilla).

El saldo de operaciones no financieras se ha situado en 2016 en valores positivos de 8.253 millones de euros, representando el 12% de los ingresos corrientes, constituyendo el mejor dato de los tres últimos años, ya que en 2015 dicho saldo se situó con un nivel de representatividad del 10% sobre los ingresos corrientes y en un 11% en 2014.

El remanente de tesorería para gastos generales generado en las entidades locales ha pasado de los 11.133 millones de euros en 2015 a los 13.432 millones de euros del ejercicio 2016. Este aumento del 20% sigue la línea ascendente que presenta este indicador en los últimos años, habiendo incrementado su importe en más de 6.036 millones de euros desde el año 2013. Por otra parte, es destacable el hecho de que el denominado saldo de obligaciones pendientes de aplicar al presupuesto se siga manteniendo en el periodo 2014-2016 en unos niveles que no consiguen bajar de los mil millones de euros.

Las obligaciones pendientes de pago por todos los conceptos se han situado al cierre del 2016 en 14.381 millones de euros, frente a los 13.873 millones de euros en 2015, lo que representa un incremento de 508 millones de euros equivalente a un 3,6%.

Los fondos líquidos disponibles han crecido en el último año en 3.543 millones de euros, llegando a alcanzar al cierre del ejercicio 2016 los 18.474 millones de euros. Sin embargo, las obligaciones pendientes de pago han aumentado en 408 millones de euros en el último año, alcanzando un saldo de 14.381 millones de euros, cantidad inferior a los fondos líquidos existentes al finalizar el ejercicio. Esta circunstancia ha permitido que el índice de solvencia se haya situado en 3,16 y el de liquide en el 1,28, frente a los 3,01 y 1,07 respectivos del año anterior.

Sobre el endeudamiento financiero 

El nivel de endeudamiento por operaciones a largo plazo asciende a un total de 31.581 millones de euros, lo que representa el 45% de los ingresos corrientes de las entidades locales, frente al 50% que representaba en 2015 con 34.410 millones de euros.

La deuda viva media por habitante se ha situado en 564 euros, frente a los 618 euros del año 2015 y 690 euros del 2014, mostrando una clara evolución descendente. Si atendemos a la distribución del endeudamiento según estratos de población, se comprueba como a mayor tamaño del municipio mayor nivel de deuda viva por habitante, así los ayuntamientos de los estratos superiores de población – municipios de más de 500.000 habitantes – presentan una deuda viva que supera los 900 euros, mientras que los municipios de menos de 5.000 habitantes sitúan su deuda en 265 euros por habitante, y de 345 euros en aquellos municipios de entre 5.000 y 20.000 habitantes.

Los municipios tenían el 54% de deuda sobre sus ingresos

Por CCAA los municipios que muestran mayor nivel de deuda sobre sus ingresos corrientes, son los de Aragón (85%), Madrid (79%) y Andalucía (76%), y los que menos los del País Vasco (14%), Galicia (20%) y Cantabria (22%), siendo la media nacional del 54%.

El porcentaje de deuda viva con respecto al PIB de todo el Sector Local en 2016 se sitúa en el 2,9%, cumpliendo con el objetivo de deuda establecido en el 3,0%. Los municipios que no han cumplido dicho objetivo con respecto a su PIB regional han sido los del País Vasco (5,6%), Andalucía (4,6%), Aragón (3,6%) y Murcia (3,2%).

El 93% de los municipios podrían concertar operaciones de riesgo por no superar su nivel de endeudamiento el 75% de los ingresos corrientes, mientras que el 4% podría hacerlo con autorización del órgano de tutela al situarse su nivel de endeudamiento entre un 75%-110%, y el 3% restantes no puede concertar operaciones de endeudamiento por superar su endeudamiento el 110 % de sus ingresos corrientes.

Con respecto a los municipios que no pueden concertar operaciones de endeudamiento por superar los niveles máximos de endeudamiento, cabe destacar que el 23 % de los municipios de Murcia se encuentran en esa situación, seguidos de los municipios de Madrid con un 12 %, y por los de Andalucía y Valencia, cada una con un 7 % de sus municipios sin posibilidad de acudir al endeudamiento financiero.

De todo lo expuesto podemos destacar la moderación del gasto en los municipios más pequeños, como consecuencia de un menor gasto de inversión fundamentalmente y poniéndose de manifiesto grandes desigualdades por Comunidades Autónomas en el gasto realizado de hasta un 58% en el gasto total y de un 69 % en el gasto en inversión.

La presión fiscal sigue aumentando en los municipios, sobre la base del impuesto sobre bienes inmuebles y con una baja financiación obtenida de las tasas, lo que provoca que se paguen los servicios públicos mayoritariamente de forma indiferenciada y sin que las aportaciones de transferencias de las Comunidades Autónomas para financiar servicios sean significativas.

 8% de municipios sin capacidad financiera

La disponibilidad de más ingresos tributarios sin que sean reinvertidos en mayores inversiones, ha permitido la obtención de un mayor ahorro en los ayuntamientos, si bien un 8% de los ayuntamientos siguen sin poder financiar adecuadamente sus gastos de funcionamiento y devolver sus préstamos.

Los incrementos de los remanentes de tesorería disponibles en el sector público local, fruto fundamental de la generación de ahorro bruto y del aumento de su liquidez, no se ha traducido en una reducción de la deuda comercial, que ha crecido en casi un 4%, sino que se ha destinado en gran parte a pagar deuda financiera que se ha reducido en 2.829 millones de euros. 

 Veremos que nos deparan las cifras del próximo año de las que ya existen datos actualizados del pasado mes de septiembre, correspondientes a las liquidaciones presupuestarias del ejercicio 2017.

Hay Derecho: Okupar el Poder Judicial

Otro post de interés. Por Rafael Jiménez Asensio: Uso y abuso de los decretos-leyes

 Por Ignacio Gomá y Miguel F. Benavides. Blog Hay Derecho.- Desde hace tiempo, en Hay Derecho hemos venido defendiendo de manera reiterada la necesidad de reformar la Ley Orgánica del Poder Judicial (LOPJ) a fin de despolitizar el órgano de gobierno de los jueces (el CGPJ) y, de este modo, dotar de independencia plena al Poder Judicial. Como es lógico, esto no responde a un mero capricho nuestro sino que se trata de una exigencia del Grupo de Estados contra la Corrupción (GRECO), dependiente del Consejo de Europa.

Nos vemos obligados a abordar nuevamente esta cuestión ante la inminente renovación de vocales del CGPJ, toda vez que los partidos políticos se han propuesto, una vez más, tomar el control del Poder Judicial mediante el reparto de sillas del CGPJ. Hasta ahora, los destinatarios de nuestras críticas eran fundamentalmente los dos grandes partidos (PP y PSOE), acompañados de los partidos nacionalistas, que durante los últimos treinta años han venido manteniendo y participando de un sistema que dinamita las bases del principio de separación de poderes. Sin embargo, en esta ocasión parece que uno de los partidos nuevos, recién llegado a la escena política, Podemos, ha decidido unirse a la fiesta.

¿Por qué creemos que es así? Porque esta vez el reparto en cuestión tiene origen en la presentación (por parte del PP) y posterior aceptación (por parte de casi todos los grupos) de unas enmiendas de dudosa admisibilidad, y que los autores de este artículo mencionamos en otro reciente post (ver aquí). A finales de febrero y como comienza a ser censurable costumbre, el Partido Popular presentó, el último día y a última hora de la tarde, 50 enmiendas a una Proposición de Ley que el propio grupo había registrado al objeto de reformar, deprisa y sin mucho debate, un sinfín de aspectos de la LOPJ que -y esto es lo criticable desde un punto de vista parlamentario- no guardaban relación de ningún tipo con el objeto de la iniciativa de origen.

Exigencias del grupo GRECO

La Proposición de Ley en cuestión, con sus correspondientes 50 enmiendas, fue aprobada por el Pleno del Congreso de los Diputados la semana pasada, con los votos a favor de PP, PSOE, Unidos Podemos, PNV y Grupo Mixto (Compromís, UPN, Nueva Canarias y Coalición Canaria), y junto con la abstención de Esquerra Republicana y PdeCat; es decir, que nadie votó en contra, excepto Ciudadanos (pueden ver el cuadro de votaciones aquí). Y así, con la falsa excusa de adaptar la normativa a las exigencias del grupo GRECO, se modifican (a la espera de que el Senado confirme la reforma) aspectos sustanciales de la organización y las competencias del Consejo General del Poder Judicial. De esa manera, se allana el terreno para el posterior reparto de los 20 vocales de dicho órgano, que se antoja inminente.

A este respecto, lamentamos que tres de las cuatro asociaciones judiciales (excepto Foro Judicial Independiente, y con la irrenunciable crítica de Plataforma Cívica por la Independencia Judicial) hayan decidido participar activamente del cambalache, cuando tanto lo habían criticado durante los cinco últimos años. Este hecho, más allá de las motivaciones prácticas que hayan podido llevarles a optar por esta vía, resulta desalentador para quienes consideramos que este sistema no se puede continuar perpetuando ni un día más. Ciertamente, existe una contradicción (difícilmente salvable) entre reclamar más independencia para el Poder Judicial, puertas afuera (cosa que hacen tanto las asociaciones judiciales como algunos partidos, caso de Podemos), y participar, puertas adentro, del reparto de puestos en el seno del CGPJ. Sea como fuere, conviene no olvidar que la vida profesional de los jueces y magistrados no se agota en las asociaciones judiciales: casi la mitad de los aproximadamente 5.000 jueces y magistrados que hay en España no forman parte de ninguna.

Así las cosas, nos vemos obligados a recordar tres aspectos, que resumimos cronológicamente:

1.- Que, ya en el año 1986, el Tribunal Constitucional criticó la reforma de la Ley Orgánica del Poder Judicial operada por el Gobierno de Felipe González el año anterior, la misma que después originaría la famosa frase de «Montesquieu ha muerto». Al respecto, decía en su sentencia: «Ciertamente, se corre el riesgo de frustrar la finalidad señalada de la Norma constitucional si las Cámaras, a la hora de efectuar sus propuestas, olvidan el objetivo perseguido y, actuando con criterios admisibles en otros terrenos, pero no en éste, atiendan sólo a la división de fuerzas existente en su propio seno y distribuyen los puestos a cubrir entre los distintos partidos, en proporción a la fuerza parlamentaria de éstos. La lógica del Estado de partidos empuja a actuaciones de este género, pero esa misma lógica obliga a mantener al margen de la lucha de partidos ciertos ámbitos de poder y entre ellos, y señaladamente, el Poder Judicial».

2.- Que, como decíamos al principio, el GRECO nos ha llamado la atención en numerosas ocasiones a causa de la injerencia política en el nombramiento de altos cargos en la judicatura. La última vez fue en enero de este año, en el que nos reprochaba la intervención política en la elección de los vocales del CGPJ, los presidentes de Tribunal Supremo, de la Audiencia Nacional, de los Tribunales Superiores de Justicia y de las Audiencias Provinciales (ver aquí).

3.- En último lugar y en relación con lo anterior, que Ciudadanos presentó una Proposición de Ley el pasado mes de julio en el que precisamente se intentaba evitar que lo anterior sucediese (pueden ver el contenido de la iniciativa aquí), y que incorporaba varias de las propuestas fundamentales del GRECO. En resumen, se pretendía, a fin de reforzar la independencia del poder judicial, (i) que los 12 vocales de procedencia judicial del CGPJ fuesen elegidos directamente por los jueces, (ii) que los Presidentes de la AN, los TSJs y las APs fuesen elegidos directamente por los jueces destinados en cada órgano, (iii) limitar las puertas giratorias entre política y justicia y otras medidas de igual calado. Todavía no ha llegado la ocasión de debatirla en la Cámara, pero, habida cuenta de lo ocurrido en las últimas semanas, no debiéramos albergar demasiadas esperanzas en que superara siquiera el primer trámite parlamentario.

De concluirse el reparto según acordado, los vocales elegidos por los partidos mencionados permanecerán en su cargo durante 5 años, lo que constituye una tropelía inadmisible a la vista de la gravedad de la situación política actual, a la que lo último que le conviene es un intento más de desprestigiar las instituciones, precisamente cuando los ciudadanos más necesitamos confiar en ellas. Aunque nosotros ya nos vamos acostumbrando a lo indecible, no por ello renunciaremos a seguir denunciándolo de la única forma que sabemos. Al contrario.

Mi “carta al futuro” de la formación: un nuevo enfoque

"Existe un gap entre lo que decimos acerca de la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones y lo que realmente hacemos en los departamentos de formación: centrados en la gestión y lejos de lo estratégico"

Por Jesús Martínez. Blog Trabajo Colaborativo.- Sigo, José Antonio, con la segunda parte de la carta- post. En las 72 horas que han pasado desde que publiqué la primera parte he tenido la grata sorpresa de que en la conversación generada (en redes y comentarios en el blog) se han unido varias personas. Entre ellas, destaco a José Luis Alonso que en un muy acertado comentario avanzaba dos aspectos que, creo, pueden resumir bastante lo que desarrollaré.

Por un lado, nos hacía caer en la cuenta de que sería más apropiado hablar de formación encadenada – o formaciones encadenadas-, y no de formación continua. Creo que es más acertada esta expresión formaciones encadenadas, por la sucesión de cursos que vamos programando, que no la de formación continua que evoca algo diferente (y más acorde, quizás, con los principios fundacionales de la formación permanente en el ámbito público).

Y, por otro lado, se refería a la lucha que hemos de mantener para no caer (o seguir cayendo) en enfoques utilitaristas (tú los llamabas, José Antonio, remediales), y enfocarla a solucionar nuevos retos.

Y una precisión más antes de entrar en materia.

Voy a intentar hacer un ejercicio de contención y de realismo. Hace un par de semanas leía el libro de Juan Ferrer,  Cambiemos las Organizaciones, en la que en uno de sus capítulos iniciales contaba una jugosa anécdota con la que me sentí identificado. Confesaba que, tras algunas de sus conferencias en las que desarrollaba cuál ha de ser el futuro de las organizaciones, en el momento de acabar y hacer el café, se encontraba con un espeso silencio a su alrededor. Armado de valentía, cuenta en el libro, que en una ocasión se atrevió a preguntar y le confesaron que el planteamiento que hacía estaba tan alejado de las posibilidades reales de los asistentes que no encontraban elementos comunes de los que hablar. Yo, aprendiendo de Juan Ferrer, procuraré no pasarme de frenada y presentaré argumentos realistas y aplicables (de hecho, muchos ya se aplican en diferentes organizaciones públicas), para seguir fomentando la conversación.

Pero, voy ya con la segunda parte. Y permíteme, José Antonio, que empiece hablando de mi libro;).

En Aprender en las Organizaciones de la Era Digital dedicaba un extenso capítulo al nuevo papel que han de tener los departamentos de formación. La premisa de la que partía es lo que en el mundo anglosajón se conoce como la C-Suite. El club de los CEOS. Recursos humanos (y formación dentro de ella) hemos de aspirar a estar allí, en ese club selecto. Y esto, como veremos más adelante, solucionaría muchos de nuestros problemas. Ahora y a fuerza de programar formación de forma rutinaria, basada más en oferta que en demanda, nos hemos invisibilizado y hemos ocupada (generalizando) una posición secundaria y peligrosamente cercana a la irrelevancia. (Òscar Dalmau, en su magnifico libro Formación y Desarrollo del Talento habla de que en formación continua basculamos entre hacer más de lo mismo e incorporar las modas que van a apareciendo sin demasiado análisis crítico. Y añade, de forma muy clarificadora: existe un gap entre lo que decimos acerca de la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones y lo que realmente hacemos en los departamentos de formación: centrados en la gestión y lejos de lo estratégico.)

Y no va a ser fácil ganar prestigio y entrar en la estrategia dura de la organización. A veces, los planes estratégicos en nuestro medio son más formales que reales y es difícil vincularlos en la práctica con acciones formativas . Siendo franco te diré que será una batalla que se libra (o se librará) en cada organización y en cada departamento. Pero, también te digo (y puede servir de consuelo) que es uno de los frentes que ahora se están desarrollando (peleando;) en las organizaciones más vanguardistas y en los entornos más dinámicos.

En definitiva, por resumir este punto: seremos relevantes si aseguramos la conexión directa con el negocio. Y, evidentemente, sería de gran ayuda para superar la fase entusiasta y voluntariosa que a veces no nos ha quedado más remedio que defender, que se dieran cambios normativos. Y superar la asignatura de la evaluación del impacto (la desarrollo en un punto específico).

No obstante, (insisto) como he defendido en otras ocasiones, dada la porosidad de nuestra organización, se pueden establecer espacios dentro de ella en las que se opere como si ya existiera este cambio. Aquí lo explicaba hace un par de semanas: (La vía del como si…)

Continuo. Los otros puntos que en mi carta al futuro de la formación no deberían faltar los resumo en siete. Los dos primeros hacen referencia directamente a nuestra práctica formativa. Como sabemos, el escenario (externo e interno) de los usuarios a los que nos dirigimos ha cambiado radicalmente, y de ello se deriva que debamos actualizar nuestra manera de trabajar.

1.- Énfasis en acciones que activen el aprender a aprender. Jane Hart es una incansable fan de esta tendencia. Por ejemplo aquí, recogido por Juan Domingo Farnós encontramos las pautas para el aprendizaje autónomo. Es innegable que dentro de los aspectos negativos que ha tenido la inmersión digital está el que hemos aprendido de forma bastante desordenada. Se constata la necesidad de intervenir, por parte de formación, activamente en ello. Hemos dado más importancia a los contenidos y hemos reflexionado poco en la forma en cómo los asimilamos. Jane Hart no es la única. Por su parte, y fue una agradable sorpresa descubrirla hace unas semanas, Barbara Oakley en Estrategias para aprender mejor explica que su MOOCC Aprender a aprender (basado en neurociencia) ha tenido más de 2.000.000 y medio de asistentes (aquí un resumen). 

La tesis de fondo que plantea la autora es que no es entendible que el mundo de la pedagogía y de los formadores hayamos dedicado tan poco espacio y tiempo a profundizar y mejorar en la forma en la que aprendemos. Hemos asumido unas pocas pautas básicas, aquellas que, como decías, José Antonio, que adoptamos de lo que conocíamos como andragogía de los años 70 y, desde hace ya tiempo, han sido ampliamente superadas (por cierto, alguien se acuerda ya de los estilos de aprendizaje divergentes, asimiladores, convergentes, y acomodadores. Lo siento por D. A. Kolb, que en esta parte no se salva;). Parecen prehistoria;)

Resumiendo: ya tenemos evidencia científica que demuestra que el aprendizaje puede ser más eficiente modificando/ introduciendo nuevas estrategias, pautas y rutinas. Es un campo, por tanto, que merece más atención por parte de Formación. (¿Adaptando el MOOC de Barbara Oakley a nuestro entorno ?).

2.-Fomentar el autoconocimiento. Elon Musk en las navidades pasadas, se atrevió a pedir ayuda a sus más de 17000000 de seguidores en Twitter a los que preguntaba qué podría hacer para mejorar. Tubo 17.000 respuestas. Es una pregunta valiente que en muchos casos puede sustituir o complementar las ahora tan de moda evaluaciones 360 grados de los programas de desarrollo directivo. Al final, si encontramos la manera de introducir este interrogante en la organización (y que se conteste), puede ser una fórmula que podría sustituir -o complementar- las clásicas metodologías de detección de necesidades y cambiar acciones formativas.

Y, antes de pasar a desarrollar el resto de puntos, permíteme que acabe con una cita textual de Jane Hart que resume bien los dos puntos anteriores y nos apunta al nuevo escenario del aprendizaje organizacional ( y ya, de paso, adelanto nuevos roles de los Departamentos de Formación).

¿Qué significa empoderar un proceso de desarrollo autoorganizado y autogestionado?

-Significa ayudar a las personas a crear sus propios planes de desarrollo personal donde establecen sus propias metas profesionales para el autodesarrollo (trabajo actual) o (desarrollo profesional)

-Significa alentar a las personas a ubicar los recursos, las herramientas y los servicios que mejor se adapten a ellos, en lugar de exigirles que utilicen solo recursos, herramientas y servicios de la empresa.

-Significa proporcionar un tiempo de aprendizaje protegido para trabajar en sus objetivos y permitir que las personas administren su propio tiempo decidiendo cuándo dedicar ese tiempo.

-Significa brindarles a los individuos la oportunidad de compartir sus planes de desarrollo, aprendizaje significativo y logros no solo con sus equipos, sino también con la organización en general, para que todos puedan beneficiarse de los nuevos conocimientos y habilidades que se han adquirido.

Y la agenda para preparar este escenario al que queremos llegar ( ahora imposible sin el concurso directos de RRHH y la alta Dirección) , pasa por acciones de este tipo:

-Semana 1: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar el aprendizaje como parte del trabajo diario.

-Semana 2: Cómo ayudar a las personas a aprender de/en su trabajo diario.

-Semana 3: Cómo ayudar a los gerentes a apoyar las prácticas reflexivas en el trabajo

-Semana 4: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar las prácticas de desarrollo en el trabajo

-Semana 5: Cómo ayudar a los gerentes a habilitar una cultura de intercambio de conocimientos en el trabajo

-Semana 6: Cómo ayudar a los equipos y grupos a hacer un buen uso de una plataforma de colaboración

(taller real diseñado por J.Hart y aplicado entre el 22 de octubre y el 22 de diciembre de 2018).

Y, también, por la renovación de metodologías y herramientas. Será objeto de explicación en el próximo post. Y, aquí, ya sí que hablaré de Kilpatrick;)

El Constitucional veta el uso del silencio administrativo positivo en las leyes autonómicas de transparencia

Considera que conceder el acceso a los datos si la administración no responde en plazo choca con la ley estatal. Lo hace a través de una sentencia contra ese punto en la ley aragonesa

Por EVA BELMONTE. Civio.es.- El BOE de 1 de noviembre recoge una sentencia del Tribunal Constitucional (TC) que anula el punto de la Ley de Transparencia de Aragón que establece que, si una entidad pública no responde en plazo a una solicitud de información, se concede de forma automática el acceso. Esto es, el TC tumba el silencio administrativo positivo en las preguntas de los ciudadanos, por considerarlo contrario a la norma estatal. Esta decisión podría afectar a otras normas autonómicas que también incluyen el silencio positivo, como las de Cataluña, la Comunidad Valenciana o Navarra.

Así se ha pronunciado el Constitucional tras una cuestión de constitucionalidad -un tribunal le pregunta sobre una norma durante un juicio- planteada por el Tribunal Superior de Justicia de Aragón. La sentencia, avalada por siete de los ocho magistrados del pleno, considera que si la Ley de Transparencia estatal establece que, ante la falta de respuesta, se da por denegada la solicitud, las normas autonómicas no pueden cambiar este resultado.

Lo hace apoyándose en que es el Estado el único con competencias en procedimiento administrativo común, la norma que regula las relaciones entre administraciones y ciudadanos y que aplica tanto a las reclamaciones como a cualquier trámite general. Y, como el Gobierno es el único con esas competencias y la ley estatal establece que, en las solicitudes de información, el silencio administrativo es negativo, concluye que leyes como la de Aragón no pueden modificarlo, pese a esas modificaciones supongan una mejora en las garantías de los ciudadanos para acceder a información pública.

Discrepancia

El magistrado Cándido Conde Pumpido discrepa de esta resolución. En su voto particular, argumenta que el acceso a información pública no puede ser enmarcado como un trámite administrativo general, puesto que es el ejercicio de un derecho público. El derecho a saber, en su opinión, está vinculado de forma directa al derecho de acceso a los archivos establecido en la Constitución y, de forma indirecta, a los derechos a la libertad de información, de expresión y participación o el derecho a la tutela judicial efectiva, además de ser considerado derecho fundamental por la Unión Europea.

Además, añade, no puede ser considerado un trámite administrativo común, puesto que la Ley de Transparencia afecta no solo a las administraciones públicas, sino también a empresas y otras entidades como partidos y sindicatos. Así, si no es un trámite administrativo común, el Estado no tiene competencias exclusivas sobre él.

En paralelo, pone como ejemplo la Ley de acceso a la información medioambiental, muy anterior a la Ley de Transparencia, que enmarca ese ejercicio en las competencias medioambientales y no en el procedimiento administrativo común.

Y acaba alegando que, aunque se acepte que la Ley de Transparencia es una norma básica y, por tanto, de obligado cumplimiento para todas las comunidades autónomas, debe tratarse como un “mínimo común denominador legislativo”, es decir, una base que “no puede impedir” que las autonomías vayan más allá y refuercen el derecho de acceso a la información de los ciudadanos, en este caso asegurando que los plazos se cumplan y, si no, se de la información solicitada.

De hecho, la mayoría de normas autonómicas de transparencia dan pasos adelante frente a la estatal y amplían la información que están obligadas a publicar las administraciones públicas o refuerzan y mejoran el trámite de preguntas de los ciudadanos.