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martes, 22 de enero de 2019

Andrés Morey: Reiterando el concepto de Función Pública

"Analicénse las distintas relaciones de puestos de trabajo y los cargos de designación política y valoren la profesionalidad y posible neutralidad de nuestra función pública superior y si es posible o no que cumpla su función"
Por Andrés Morey. Tu blog de la Adminsitración Pública.- Son evidentes, para quienes siguen mis entradas en este blog o conocen mi trayectoria personal, las razones que me llevan en este momento a lamentar el poco valor que se otorga a la ley y al Derecho y también por el exceso de presencia del factor político en la administración pública y finalmente la crítica que sostengo respecto del sistema de libre designación vigente de hecho. De todo esto y del concepto de la función pública escribí ya hace poco más de 14 años en este libro:
*
Al referirme al Derecho administrativo tanto como poder y garantía en esta entrada, estaba evidenciando, junto con el servicio público y la actividad, dos de los más importantes aspectos de la función pública, pues los otros dos mencionados pueden realizarse por otra clase de empleados públicos. Derecho administrativo y potestades públicas son conceptos conexos y manifiestan el poder público que es el denominado ejecutivo respecto de los ciudadanos. Al referirme a los ciudadanos lo que quiero evidenciar es que, de modo más directo, el poder a que me refiero se dirige en primer lugar a ellos como sujetos, bien para limitar o condicionar su actividad, bien para hacer efectivos sus derechos. Por supuesto que existe en ello un interés público y una regulación legal.

Pero las potestades que el derecho o la ley otorga al poder ejecutivo son estas de limitación o reconocimiento del derecho; pero con frecuencia me he referido a las potestades ad intra, o sea aquellas que se dan a la Administración en la organización y procedimiento y que se presentan, en cierto modo, frente al propio poder público, más bien político, como garantía para los ciudadanos frente al abuso del poder o la ilegalidad. Es garantía para la eficacia del derecho con carácter básico o principal y, por ello, para los que se benefician de ello: los ciudadanos y el interés público.

Funcionario vs empleado
Si se atiende al concepto de potestades, en cuanto garantías reguladas jurídicamente, llegamos a un concepto estricto de función pública, que presenta unos efectos externos y jurídicos. Es un concepto que al ser un poder distinto del político o de los cargos políticos, aunque se desarrolle en el seno de la organización y de los procedimientos, administrativos o no, tiene consecuencias externas. Si el derecho no establece estas garantías, las soslaya o las ignora, ignora la función pública y debilita el derecho y su eficacia. Resta garantías y la ley pasa a ser un instrumento bueno o perverso, según deseo del que gobierna y no administra. Y esta afirmación, pone de manifiesto que la administración pública no tiene nada que ver con la privada conceptualmente y que la figura del funcionario es muy distinta de la del empleado, que recalca el vigente Estatuto en su denominación y que evidencia una posición del poder público o de los políticos o de los partidos, en la que no interesa la figura del funcionario como depositario del poder garantía, hasta el punto de que la regulación del procedimiento administrativo no contempla plenamente estas garantías, sobre todo las propuestas de resolución e, incluso, tiende a hacer desaparecer del expediente todo rastro de controversia entre garante y encargado de resolver, dejando sólo el elemento formal, "acordado" o hasta eliminado o sustituido por otro más "conveniente".

Lo peor, ya lo he comentado, es que hoy hasta el funcionario no es consciente de su función, por múltiples razones; la principal su conocimiento de que su carrera depende del placet político.En estas potestades ad intra, dependientes de su declaración o atribución  legal, se da una conexión con el acto administrativo y el derecho. Pero en el ámbito de la función pública hay otra garantía que no se considera como potestad, sino más como competencia técnica y que corresponde al nivel directivo de dicha función y es fundamento, en mi concepción, del directivo público. Esa competencia se manifiesta como una necesidad en relación a la viabilidad de las políticas públicas nuevas y respecto de su eficacia. Como no es exigencia legal, hoy por hoy, las políticas públicas en la realidad pierden sentido y son en muchos casos mera propaganda o política electoral. Para que no lo sean es necesaria la intervención de la administración pública profesional, de los funcionarios que son los que conocen si hay recursos o hay que adquirirlos y como hacerlo y como formalizar jurídicamente la política correspondiente.

Si estas necesidades no se contemplan por el ordenamiento jurídico, la política es un elemento incompleto y el ciudadano  y el interés público quedan desamparados y presos de la demagogia. Los funcionarios, más allá de los sindicatos politizados, han de ser conscientes de ello y reivindicar su papel social.

Acabo reflejando unos párrafos del Profesor Baena del Alcázar en el prólogo del libro antes incorporado: Así se insiste en que los altos funcionarios deben mantener las características de la función pública, en el sentido de que deben ser funcionarios profesionales que tienen el deber de mantener una objetividad y una imparcialidad, además de la necesaria neutralidad política. Sólo entonces estarán en condiciones de pronunciarse sobre la viabilidad de las medidas públicas en proyecto, guardándose el correspondiente equilibrio en la relación entre políticos y altos funcionarios. Por otra parte, hay que tener en cuenta que a estos altos funcionarios les corresponde la previsión y obtención de los medios necesarios para que las personas y los órganos competentes lleven a cabo la ejecución de las decisiones políticas. Ni que decir tiene que todo ello, y así se mantiene en este libro, supone que esos altos funcionarios ejercen un poder público, aunque sea de especie distinta que el ejercido por los miembros de la clase política.

Antes nos dice sobre las causas de la disolución de la noción de función pública: Una segunda causa que supuso un fuerte golpe al modelo de función pública imperante fue la laboralización del personal de ejecución (y de algunos directivos) que se llevó a cabo en países de nuestra misma área cultural y de un sistema de Derecho administrativo similar al nuestro, como fue el caso de Italia. Pero todavía fue más importante para que se produjese la disolución del concepto la tendencia a una administración de personal próxima a la existente en las empresas privadas y que partía desde luego de los criterios utilizados en las empresas privadas.

Ahora analicénse las distintas relaciones de puestos de trabajo y los cargos de designación política y valoren la profesionalidad y posible neutralidad de nuestra función pública superior y si es posible o no que cumpla su función.

(*) Hago notar aquí que el libro contiene dos erratas no apreciadas por mí en la ultima revisión efectuada. Una en la página 20, última párrafo, donde consta siglo XIX y debía constar XX.  Otra en la página 92, en su segundo párrafo, línea 7 donde antes de dedica debería constar un no.O se no dedica.

lunes, 5 de octubre de 2015

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública

Blog Trabajo Colaborativo. Jesús Martínez.- A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:
 
 Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:
 
(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable
 
 2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)
 
Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.
 
Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.
 
1- La lógica burocrática de la organización
El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.
 
2- La búsqueda de la eficacia
La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.
 
A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).
 
Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?
 
A continuación vamos a enumerar una serie de factores,  a los que llamaremos abrelatasa, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).
 
Los abrelatas de la colaboración en la organización pública
1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.
 
2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.
 
3Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.
 
4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.
 
Nota final: en estos días, en los que estamos programando la actividad de 2016,  nos estamos esforzando en  buscar y poner a pruebas estas  nuevas oportunidades  que he recogido en el post.  Hace un tiempo  observamos  que la petición para conformar grupos colaborativos  estaba bajando.  Después de una ronda de entrevistas con algunos directivos  descubrimos que era debido a la identificación de las comunidades de práctica con un tipo de colaboración muy informal y muy espontánea, que respondía más a intereses específicos de los integrantes  que a los de la organización (según valoración directiva). No los pedían al no considerarlos útiles.  El resultado fue  una reducción de grupos. Esto nos obligó a replantear como estábamos proyectando   la colaboración en la organización. O sea, tuvimos  que  abrir el abanico  de posibilidades de colaboración en diversas  y nuevas  metodologías (esquema  de abajo).
 
Conseguimos, así,  dar un   nuevo impulso a la colaboración, esta vez más ligada  a los intereses corporativos. Pero, a la vez,  conservando  la colaboración más  informal, la cual  es puntual, líquida, y siempre más centrada  en aspectos de aprendizaje.  En palabras de Virginio Gallardo, tuvimos que reconocer que se pueden articular  múltiples tipos de comunidades,  desde  innovación  y de producción, hasta  comunidades de aprendizaje pura.  Y es que cada  necesidad pide una propuesta propia.