"Un gobierno que ejecuta mal, sea lo que fuere, en la práctica tiene que
resultar un mal gobierno” (Hamilton)
Por Rafael Jiménez Asensio. La Mirada Institucional blog- Tras el empacho de política que nos hemos dado, más
temprano que tarde llegará la hora de la gestión. Por mucho que a veces una
mirada miope confunda, la esencia de la política no es ganar elecciones, sino
gobernar. Algo que habitualmente se olvida, cuando no se subordina lo segundo
(gobernar) a lo primero (ganar elecciones). Una vez cubierto el período de
gobierno, viene la rendición de cuentas: el proceso electoral. Como reconociera
Karl Popper, la democracia consiste “en idear instituciones capaces de impedir
que malos gobernantes hagan demasiado daño”. Y el mecanismo de protección
democrática por excelencia son las elecciones periódicas: quien gestiona mal,
lo paga con la pérdida de confianza o de apoyo electoral.
Bien es cierto que, con más frecuencia de la
deseable, la acción de gobierno se hipoteca por sus efectos electorales. Cuando
la política resulta miedosa (lo que hoy en día es una auténtica epidemia), el
cálculo electoral preña las decisiones más nimias. Afortunadamente, cuanto más
distantes están en el tiempo la llamada a las urnas las posibilidades de llevar
a cabo políticas audaces (reformas verdaderas) se incrementan. Sin embargo,
conforme se aproxima la cita electoral, las medidas populistas florecen y los
proyectos de cambio que exigen cotes de transacción elevados siempre se
aplazan. Está todo inventado.
Aun con todo este envenenado contexto, quien
pretenda obtener buenos resultados en términos electorales tendrá que acreditar
con mayor o menor intensidad que ha alcanzado sus objetivos, así como mejorado
la ciudad y los servicios a la ciudadanía, para lo cual se requiere una
razonable capacidad de gestión. No puede haber buena política con mala gestión.
Es a todas luces excepcional la existencia de políticos que, atendiendo a su
carisma y liderazgo, resisten o incrementan su fuerza electoral en un contexto
de mala gestión. La tendencia habitual es que una gestión deficiente se pague
en las urnas.
No pocos alcaldes y alcaldesas del pasado mandato
se habrán dado cuenta de esa obviedad cuando se vean desalojados del poder en
los próximos días. Y se preguntarán ingenuamente: ¿Qué he hecho mal? La
respuesta es muy simple y tal vez un tanto dura: es la mala gestión lo que explica su fracaso. Está plagado el panorama electoral
municipal de costosas facturas por mala gestión. Y no verlo es de ciegos,
aunque algunos persistan en la falsa idea de que renovar la confianza de la
ciudadanía exige solo buena política. Sin una gestión efectiva, innovadora y
eficiente, la política se transforma en retórica vacua. Pura charlatanería. O,
peor aún, demagogia barata.
Mandato 2019-2023
A punto de iniciar el mandato 2019-2023, es momento
de recordar estas cosas tan evidentes. Quienes ejerzan a partir de ahora las
funciones de Alcaldía deberán conformar sus respectivos equipos de gobierno y
distribuir responsabilidades. Esta importante decisión, aunque muy condicionada
por la conformación previa de las listas que hacen los aparatos de los
partidos, se adopta comúnmente con enormes dosis de frivolidad, siendo, sin
embargo, una decisión trascendental, pues marcará el futuro de los próximos
cuatro años, así como el riesgo o fracaso de la acción de gobierno. Lo decía
hace años Giuliani (a la sazón alcalde de Nueva York): “Mi gran secreto ha sido
escoger bien a la gente”.
La distribución de responsabilidades se transforma
en mero reparto cuando se configuran precipitadamente gobiernos de coalición,
lo que a veces es un anticipo de una descoordinación futura y de magros
resultados venideros en la gestión política. Si bien las mayorías absolutas
permiten, lo que no es poco, aprobar los presupuestos y sancionar cómodamente
acuerdos plenarios. Pero no son patente de corso para hacer buena gestión. En
efecto, la estabilidad de gobierno ayuda a los escenarios de buena gestión,
pero no es presupuesto inexcusable de ella: puede hacerse mala gestión con
mayorías aplastantes y, sin embargo, cabe hacer buena gestión con mayorías
frágiles. Hay que saber leer combinadamente las partituras de la política y de
la gestión. En todo caso, las equivocaciones iniciales (por ejemplo, atribuir
responsabilidades ejecutivas a personas sin competencias acreditadas sobre
tales ámbitos) se pagan muy caras. Eso sí, con factura aplazada. Lo
afirmaba Leo Blum, entonces Presidente de la República francesa: “Una competencia
general basta para gobernar, pero no una competencia somera y apresurada”. Y de
esta última, me temo, hay demasiada.
Los primeros pasos en la conformación de un
gobierno municipal son determinantes. El líder municipal que se rodee mal, está
cavando su propia fosa. Uno de los grandes triunfos de Lincoln fue integrar en
su gobierno a todos sus enemigos políticos. Pero además de un buen equipo
político, se requiere una sólida y coherente hoja de ruta. Sin carta de
navegación, el timonel nunca llegará a puerto, perdiéndose en las tempestades
propias del océano de la política. Traducir el programa electoral en un
consistente plan de gobierno es una de las cuestiones capitales de los primeros
pasos de cualquier gobierno. Y para ello el político necesita inevitablemente
retroalimentarse de la estructura directiva o técnica del respectivo
Ayuntamiento. Si esta es profesional, la traducción del programa político en un
proyecto estratégico de mandato, será más fácil. Si no lo es o los puestos
directivos se ocupan con exclusivos criterios políticos (de confianza), el
cuarteamiento política-gestión está servido y nada bueno se augura de tal
planteamiento dicotómico.
REPORT THIS
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Si se quieren obtener resultados óptimos en las
distintas políticas municipales sectoriales o transversales en los próximos
cuatro años, no solo hace falta entusiasmo y liderazgo político, sino se
requiere además disponer de un arsenal de instrumentos menos vistosos, pero
igualmente necesarios, que se deben afinar bien. Y, sobre todo, se requiere
firmeza política en su ejecución. Sin ideas y proyectos claros en estos temas,
el gobierno municipal hará cosas, sin duda, el problema es con qué resultados,
en qué plazos y a qué coste.
Política estratégica de RRHH
En suma, si se quiere gobernar razonablemente un
Ayuntamiento, bien harían los alcaldes y alcaldesas en impulsar una serie de
medidas que siempre se aplazan y rara vez se abordan por una política
demasiadas veces miope o cortoplacista:
-Alinear correctamente Política y Gestión
-Invertir en Organización (mejorar y simplificar
estructuras, procedimientos, sistemas de gestión, desarrollar plenamente la
administración digital, etc.)
-Y, en fin, el paso más difícil: afrontar con
decisión y coraje el rediseño de una política estratégica de recursos humanos
que abogue por captar talento y fortalecer los valores públicos.
Sin estas tres importantes piezas, cualquier
gobierno municipal solo construirá políticas efímeras, con elevado coste y baja
eficiencia, pero no abordará la clave del buen funcionamiento de un gobierno
local, que al fin y a la postre no es otra cosa que la fluida relación entre
las estructuras políticas y las máquinas administrativas, alimentada por una
política de Buena Gobernanza Municipal (a la que ya hicimos referencia en
entradas anteriores).
A esos tres importantes (y abandonados) ámbitos de
la gestión municipal trasversal dedicaré las próximas entradas de este Blog.
Sin una solución cabal a esas tres cuestiones, olvídese la política (en este
caso la municipal) de alcanzar resultados de éxito desde un punto de vista
estructural, pues la gestión vendrá castrada de raíz precisamente por lo que
deben ser sus palancas de transformación o cambio. En fin, parafraseando a
Mario Cuomo, ha llegado el momento de abandonar la poesía (la campaña
electoral) y dedicarse a la prosa (gobernar). Un reto apasionante, si bien
nunca fácil.
